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1 Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo 29 de Março de 2006 Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores.

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1 1 Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo 29 de Março de 2006 Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores

2 2 Cultura e valores do Itaú Valores estruturantes... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

3 3 Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

4 4 Papel da Visão Estratégica A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5 5 Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores

6 6 Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

7 7 Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

8 8 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

9 9 Nova Visão Itaú Ser o Banco Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

10 10 Nova Visão Itaú

11 11 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento.

12 12 Ativos (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) Líder em Performance

13 13 Lucro Líquido (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Líder em Performance

14 14 ROE Médio * (%) ROA Médio * (%) Índice da Basiléia (%) Índice de Eficiência (%) (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período. Líder em Performance

15 15 Agências + Postos de Atendimento Bancário (PABs) Clientes de Internet Banking (Milhares) Caixas Eletrônicos Colaboradores Líder em Performance

16 16 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04. Líder em Performance (*)

17 17 R$ Milhões Itaú Holding (pro forma) (*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e Líder em Performance

18 18 R$ Milhões (1) Fundos de Investimento e Consórcios. Receita de Prestação de Serviços Líder em Performance

19 19 R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. Carteira de Crédito Líder em Performance

20 20 Composição da Carteira de Crédito Líder em Performance Crescimento de 27,2% da carteira de crédito no ano de Pessoas Físicas: 57,0% no ano. Micro, Pequenas e Médias Empresas: 31,6% no ano.

21 21 R$ Milhões Contribuição da Carteira de Crédito (1)Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS. (2)Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente. (3)Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias. Líder em Performance

22 22 (*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita Índices de Inadimplência e Cobertura InadimplênciaCobertura (*) Líder em Performance

23 23 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

24 24 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene Adaptabilidade a Vários Cenários

25 25 CAGR (90-05) = 13,8% CAGR (90-05) = 25,2% Plano Real Crise Mexicana Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro R$ Milhões Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Perene Adaptabilidade a Vários Cenários Jan/90 a Dez/05 Dividendos: R$ 8,8 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão

26 26 Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Perene Diálogo com TODOS os públicos

27 27 (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa Valor de Mercado dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional. Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado PDT Adicional Total Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil (*) R$ 435 milhões R$ 370 milhões R$ 3,6 bilhões 31/12/05 R$ 1,37 bilhão R$ 1,4 bilhão R$ 733 milhões R$ 400 milhões R$ 3,8 bilhões 31/12/04 R$ 1,0 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 758 milhões R$ 545 milhões R$ 3,7 bilhões 31/12/03 R$ 906 milhões R$ 1,5 bilhão Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados Perene

28 28 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

29 29 1.Citigroup 2.JP Morgan Chase 3.HSBC Holdings 4.Bank of America Corp. 5.Crédit Agricole Groupe 6.Royal Bank of Scotland 7.Mitsubishi Tokyo 8.Mizuho Financial Group 9.HBOS 10.BNP Paribas 19. UBS 93. State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco 133. Banco do Brasil 167. Unibanco Dezembro de 2004 Assets US$ Bilhões 2 º 7 º 4 º 10 º 5 º 9 º 12 º 3 º 19 º 6 º 1 º 84 º 187 º 69 º 143 º 131 º 251 º Rank BIS 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 11,9 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % Índice PL (1) US$ Bilhões ROA % 303º 745º 373º 229º 603º 458º 695º 675º 465º 606º 700º 407º 18º 647º 219º 200º 125º Rank (*) Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I) 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 0,84 % 0,62 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % Sólido

30 30 Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 14,4 16,9 18,4 19,8 20,6 17,0 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde ,3 Sólido

31 31 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

32 32 Ético Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú Novo Código de Ética

33 33 Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Comissão Superior de Ética Código de Ética Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa Ético

34 34 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú

35 35 Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC - 13 reuniões em 2005: 1.04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 2.05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 3.31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005) 4.31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 5.01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 6.06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 7.07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 8.08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 9.29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005) 10.08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 11.10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 12.05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 13.07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo)

36 36 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Comitê de Negociação Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras

37 37 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

38 38 Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente Central Fale com RH Portal RH Projetos ligados à evolução da cultura empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento permanente com entidades sindicais Equipes Motivadas

39 39 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua Clientes são a razão de ser do nosso negócio.

40 40 16,6 milhões de clientes Agências Personnalité Cartão de crédito FinanceiraSeguros Compromisso com a Satisfação dos Clientes Base de clientes Grandes Corporações Taií

41 41 Quantidade de Clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes

42 42 Criação da Ouvidoria Itaú (2004) Resultados: Sugestões: +275% Elogios: +131% Reclamações: +53% Média 7,2 mil pedidos de informações / mês. O Itaú quer ouvir Você (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes. Compromisso com a Satisfação dos Clientes

43 43 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com:

44 44 Patrimônio Líquido: R$ 360 milhões (dez/05) Programas Próprios: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Programa Jovens Urbanos Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Comprometimento com a Comunidade

45 45 Em R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. Instituto Itaú Cultural Comprometimento com a Comunidade

46 46 Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino- americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises. Comprometimento com a Comunidade

47 47 Responsabilidade ambiental Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental Comprometimento com a Comunidade

48 48 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento São aspectos diretamente ligados à liderança em performance:

49 49 Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Administração Diferenciais Competitivos

50 50 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Corporação Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não- Correntistas Taií Segmentação (Pro forma) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. Diferenciais Competitivos: Segmentação

51 51 Itaú Holding CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Lojas Próprias 100% Itaú Crédito Consignado Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap Veículos Cartões de Crédito não-correntistas 50% da Credicard Diferenciais Competitivos: Segmentação

52 52 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação

53 53 R$ Milhões * * (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco). Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação

54 54 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação

55 55 R$ Milhões Lucro Líquido por Segmento (pro forma) Diferenciais Competitivos: Segmentação

56 56 Crescimento de 84,5% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred em 2005, totalizando R$ 525 milhões. Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Próprias Itaucred

57 57 Itaú Holding ItaucredItaú BBAItaubanco Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II

58 58 R$ Milhões (*) Baseado em critérios gerenciais. (1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referentes a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS. (3) Inclui cartão de crédito de não correntistas e Taií. Despesas não Decorrentes de Juros * Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 50,3% em 2005 ante 53,9% no ano anterior. Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos

59 59 Índice de Eficiência – Critério Internacional Índice de Eficiência – Critério Nacional Índice de Eficiência As barras azuis indicam o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada internacionalmente. A linha tracejada vermelha apresenta o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada por parte dos bancos brasileiros. Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos Meta: índice abaixo de 50%

60 60 Caixas Eletrônicos Em quantidades Diferenciais Competitivos: Tecnologia Agências + PABs(*) (*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972 CAGR Ags + PABs = 5,8% Evolução de Pontos de Venda

61 61 As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca

62 62 Itau Bank Banco Itaú Europa Consolidado Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior Banco Itaú Buen Ayre54399 Itaú BBA e subsidiárias US$ Milhões Diferenciais Competitivos: Presença Internacional

63 63 Diferenciais Competitivos: Administração Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Exs: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... O Itaú é um banco colegiado Criação da Comissão Executiva Bancária Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

64 64 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

65 65 Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Resultados para o Futuro CritériosNota do Itaú Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 95% 62% 70% 67% 83% 59% 70% 35% 61% Média do Setor Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% 45% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 76% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 46% 59% 60% 56%

66 66 CritériosNota do Itaú Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 95% 62% 70% 67% 83% 59% 70% 35% 61% Média do Setor Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% 45% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 76% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 46% 59% 60% 56% Avaliação Geral do Itaú: 73% Média do Setor: 48% Resultados para o Futuro Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006

67 67 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

68 68 Valor de Mercado R$ Bilhões CAGR (96-05) = 33,4% Criação de Valor para o Acionista

69 69 Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto). Acumulado: 1.372Acumulado: 1.852Acumulado: R$ Milhões Criação de Valor para o Acionista 2005

70 70 Desdobramento das Ações Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) Simulação do Desdobramento Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON) 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN 900% para CEDEARs R$ 532,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 Antes (*) R$ 53,25 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 Após o desdobramento (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física Criação de Valor para o Acionista

71 71 Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação Criação de Valor para o Acionista R$ Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido R$ milhões Obs1: Em 3 de outubro foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade. 19,8% 39,1% 20,2% 42,9% 29,4% 32,6%

72 72 Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06 Criação de Valor para o Acionista Em US$ Crise Russa Desvalorização do Real Crise Asiática Crise Argentina Ataque ao WTC Itaú (1) Itaú (2) Ibov. 10 anos 28,95%24,38% 13,14% 5 anos 36,74%32,28%20,87% 12 meses 97,60%92,93%72,67% Valorização Média Anual em Dólar (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos Período Eleitoral Brasileiro (*) Até 13 de Março

73 73 Reunião Apimec DF 8º ano consecutivo 29 de Março de 2006 Alfredo Setubal Vice-Presidente Executivo e Diretor de Relações com Investidores


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