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Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em constante mudança" Marcos Kisil Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP 21 de Novembro,

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1 Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em constante mudança" Marcos Kisil Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP 21 de Novembro, 2006

2 O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SUS: PROBLEMAS u A FRAGMENTAÇÃO DO SISTEMA u A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DO SISTEMA u O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS u A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA u A BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS u O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE VOLTADO ÀS CONDIÇÕES AGUDAS FONTE: EUGÊNIO MENDES

3 A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DA REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE NO SUS Alta Compl. Média Complexidade Atenção Básica FONTE: MENDES (2002)

4 HOSPITAL HOSPITAL/DIA CENTRO DE ENFERMAGEM ATENÇÃO DOMICILIAR AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE FONTE: MENDES (NO PRELO) UNIDADE DE GESTÃO SADT SAF

5 O CONCEITO DE REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE É A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL DE SERVIÇOS DE SAÚDE, COM O CENTRO DE COMUNICAÇÃO NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE, QUE PERMITE PRESTAR UMA ASSISTÊNCIA CONTÍNUA A DETERMINADA POPULAÇÃO - NO TEMPO CERTO, NO LUGAR CERTO, COM O CUSTO CERTO E COM A QUALIDADE CERTA - E QUE SE RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS SANITÁRIOS E ECONÔMICOS RELATIVOS A ESSA POPULAÇÃO FONTE: MENDES (NO PRELO)

6 O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS DO SUS A DEFASAGEM NOS VALORES PAGOS À ATENÇÃO HOSPITALAR POR NÍVEL DE ATENÇÃO – SUS 2001 FONTE: PLANISA, ELABORADA POR COUTTLENC (2004)

7 A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA A REDE HOSPITALAR NO SUS 39% 22% 21% 12% 7% FONTE: CNES – NOV/ Unid. C/ leitos1 a 30 leitos31 a 50 leitos51 a 100 leitos101 a 200 leitos> 201 leitos

8 AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE SAÚDE CONDIÇÕES AGUDAS DURAÇÃO LIMITADA MANIFESTAÇÃO ABRUPTA AUTOLIMITADAS DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE PRECISOS INTERVENÇÃO USUALMENTE EFETIVA RESULTADO: A CURA CONDIÇÕES CRÔNICAS DURAÇÃO LONGA MANIFESTAÇÃO GRADUAL NÃO AUTOLIMITADAS DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE INCERTOS INTERVENÇÃO USUALMENTE COM ALGUMA INCERTEZA RESULTADO: O CUIDADO FONTE: VON KORFF (1997); ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003)

9 TENDÊNCIAS DA MORTALIDADE POR GRUPOS DE CAUSAS BRASIL – 1930/2000

10 GRUPOSTAXA POR MIL HABITANTES % INFECCIOSAS, PARASITÁRIAS E DESNUTRIÇÃO 34 14,8 CAUSAS EXTERNAS 19 10,2 CONDIÇÕES MATERNAS E PERINATAIS 21 8,8 OUTRAS DOENÇAS NÃO TRANSMISSÍVEIS ,2 TOTAL ,0 A CARGA DA DOENÇA NO BRASIL POR GRUPOS DE CAUSAS FONTE:SCHRAMM et alii ( 2004)

11 A EPIDEMIA OCULTA FONTE: WORLD HEALTH ORGANIZATION (2005)

12 NATUREZA DO GASTOVALOR EM R$ BILHÕES PORCENTUALGASTO PER CAPITA (R$) GASTO AMBULATORIAL3,82435,022,20 GASTO HOSPITALAR3,73834,221,7 TOTAL DE GASTOS EM DOENÇAS CRÔNICAS 7,56269,144,0 TOTAL DE GASTOS AMBULATORIAIS E HOSPILATARES 10,938100,063,6 FONTE: MINISTÉRIO DA SAÚDE (2005) A SITUAÇÃO ECONÔMICA: OS GASTOS COM DOENÇAS CRÔNICAS NO SUS

13 Formas de Mudança u quanto à natureza da organização (da hierarquia para a rede); u quanto é relação da organização com o ambiente (saber administrar a diversidade); u quanto à forma de implementação (trabalhar a fragmentação.

14 Situações capazes de provocar mudanças u crises e problemas; u novas oportunidades; u novas diretrizes internas ou externas.

15 Objetivos mais freqüentes das mudanças u melhorar a qualidade; u aumentar a produtividade; u refletir os valores dos novos líderes; u reduzir custos; u administrar conflitos.

16 Forças de Pressão para a Mudança u Identificar e compreender as forças de pressão para a mudança estratégica e organizacional constitui o primeiro passo importante para ficar apto a gerir o processo. u Existem pelo menos cinco fatores que compõem as Forças de Pressão e estão agrupados em dois grandes blocos: BLOCO EXTERNO DE PRESSÃO »Inovação Tecnológica »Clientes/Sociedade (Perfil Epidemiológico/ Perfil Populacional) »Oportunidades envolventes (Politicas, Sociais, Economicas, Culturais) BLOCO INTERNO DE PRESSÕES »Movimentos Internos (Recursos Humanos, Lideranças) »Visão Estratégica (Políticas de Saúde)

17 Um Sistema Integrado Movimentos Internos Sistema Integrado Visão Estratégica Inovação Tecnológica Oportunidades envolventes Clientes/Sociedade

18 - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no País da Maravilhas - Lewis Carrol)

19 É um modelo de decisão, unificado e integrador, que: vDetermina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos; vDelimita os domínios de atuação da Instituição; vDescreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição; vEngaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

20 P AGILIZA DECISÕES P MELHORA A COMUNICAÇÃO P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO P MAIOR DELEGAÇÃO P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE P MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO BENEFÍCIOSDO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

21 FUTURODIA-A-DIA O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES Peter Drucker

22 O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das Áreas Organizar dados Analisar os dados Implantar decisões Mensurar os resultados Avaliar os resultados Adotar ações corretivas Planejamento Implementação Controle

23 ANÁLISE AMBIENTAL Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nós mesmos ( ambiente interno ), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas Sun Tzu É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO

24 Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Política Econômica Públicos Macroambiente COMPONENTES DO AMBIENTE COMPONENTES DO AMBIENTE AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo Fornecedores Recursos Humanos Clientes Recursos de Informação AMBIENTE INTERNO: recursos (humanos, financeiros, tecnologia), processos produtivos, estrutura organizacional, governança

25 FATORES INTERNOS Pontos Fortes/ Forças Vantagens internas da organização em relação aos objetivos Pontos Fracos/ Fraquezas Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos FATORES EXTERNOS Oportunidades Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens Ameaças Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

26 FORTALEZAS OPORTUNIDADES ALAVANCAGEM FRAQUEZASAMEAÇAS PROBLEMAS LIMITAÇÕES VULNERABILIDADES ANÁLISE SITUACIONAL

27 Comando e controle de cima para baixo Rigidez organizacional Controle por meio de regras e hierarquia Estabilidade, previsibilidade PARADIGMAS SÉCULO XX Orientado para o processo Foco na organização interna Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade Empowerment (delegação autoridade) Organizações virtuais, flexibilidade Controle por meio de visão e princípios Descontinuidade, melhoria contínua PARADIGMAS SÉCULO XXI Orientado para os resultados Foco no ambiente competitivo Paradigmas são regras de decisão que orientam a conduta das organizações; mudaram muito de um século para o outro...

28 As máquinas são importantes Organizada por funções Eficiente, estável PERFIL SÉCULO XX Integrada verticalmente Voltada para a qualidade do produto Direcionada ao produto Ênfase financeira As informações são importantes Organizada matricialmente Inovadora e empreendedora PERFIL SÉCULO XXI Integrada em rede, interdependente Voltada para qualidade total Direcionada ao cliente Ênfase na velocidade... o que tem levado as organizações a desenvolver um novo perfil DE ATUAÇÃO

29 Por que as instituições de SAÚDE necessitam de PE? u As organizações de SAÚDE são criadas porque: São capazes de gerar produtos que atendam às necessidades, aspirações e desejos de grupos sociais (externo), com uma dada qualidade e de forma repetida e confiável; e Obedecem a instituições (regras e procedimentos) socialmente aceitos, para realizar a sua ação organizacional. Alta confiabilidade organizacional Alta responsividade organizacional Alta relevância para o ambiente externo +=

30 BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BAIXO ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E SEUS DESDOBRAMENTOS FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO AUSÊNCIA DE SISTEMAS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO BARREIRAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

31 COMO CAPACITAR PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

32 Contexto para o ensino do Planejamento u Profundas alterações no sistema de saúde brasileiro, a partir dos anos 90: novo desenho institucional, novos padrões gerenciais, novos arranjos assistenciais u Forte impacto quantitativo e qualitativo sobre a demanda por capacitação profissional, a saber: »Clientela não só de profissionais de saúde, mas também de outros profissionais (intersetorialidade) e de cidadãos (controle social) »Multiplicação e dispersão geo-política da demanda (descentralização) »Mais complexas as necessidades de formação (competências profissionais), com ênfase na autonomia no trabalho e na capacidade decisória política e técnica u Busca de processos de escala e valorização de enfoques educacionais, nem tecnicistas, nem academicistas, mas apoiados e voltados para os problemas do mundo do trabalho (serviços).

33 u Utilização progressiva das novas tecnologias de comunicação e informação para fins de capacitação (EAD). u Demanda por novos conhecimentos e por soluções para problemas do sistema: estudos avaliativos e de DT (modelos, metodologias, etc.) u Desafio de difundir novos conhecimentos não apenas através da formação RH, mas através de modelos de gestão tecnológica. u Sistema mais qualificado para demandar. Maior expectativa e exigência de resultados por parte das organizações gestoras. Contexto para o ensino do Planejamento

34 Realidade dos Centros Formadores u Seguem fazendo ensino de conteúdos clássicos da Saúde Pública: Epidemiologia, Vigilância Sanitária, Saúde Ambiental, Saúde Materno Infantil, etc. u Baixa valorização dos conteúdos de Planejamento, Gestão, e Avaliação de Serviços de Saúde. u Dificuldade na Introdução de inovações pedagógicas no planejamento e gestão dos cursos (objetivo por competências, metodologias baseadas em problemas, avaliação formativa, etc.) u Dificuldade em garantir e contratualizar parceria pedagógica de caráter permanente com as organizações de serviço (qualificá-las como clientes) u Dificuldade em estabelecer programa de ensino como parte de um programa de educação permanente como constitutiva do modelo - rede de egressos pró-ativa. Sabe valorizar cursos de pró-graduação senso estrito e lato. u Dificuldade em aceitar docentes não titulados academicamente, mas capazes de inovar e desenvolver serviços de saúde. u Ainda cursos refletem o que o docente academico SABE, e nâo o que os serviços de saúde NECESSITAM

35 O que PODE E DEVERIA SER FEITO u ESTABELECER PARCERIA PERMANENTE ENTRE A UNIVERSIDADE E SERVIÇOS DE SAÚDE PARA CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS RHs u ESTABELECER OBSERVATORIO CONJUNTO SOBRE AS TENDENCIAS DE MUDANÇA DENTRO DO SETOR u ESTABELECER PLANO EDUCATIVO CONJUNTAMENTE COM DEFINIÇÃO DE CONTEÚDO E METODOLOGIA, VALORIZANDO FLEXIBILIDADE u AVALIAÇÃO PERIODICA QUALITATIVA DOS RHs PARA CONHECER SUAS NECESSIDADES u AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO PARA CONHECER SUA ADEQUAÇÃO E IMPACTO

36 Muda, que quando a gente muda o mundo muda com a gente. A gente muda o mundo na mudança da mente. E quando a mente muda a gente anda pra frente. E quando a gente manda ninguém manda na gente. Na mudança de atitude não há mal que não se mude nem doença sem cura. Na mudança de postura a gente fica mais seguro, na mudança do presente a gente molda o futuro! Até Quando? Gabriel, O Pensador Mensagem do Grupo


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