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Como Transformar em Realidade Projetos de BPM Schulz Um Caso de Sucesso Juciara Ferreira de Oliveira Analista de Enterprise Content Management.

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1 Como Transformar em Realidade Projetos de BPM Schulz Um Caso de Sucesso Juciara Ferreira de Oliveira Analista de Enterprise Content Management

2 Agenda  Institucional Schulz;  Cenário de Tecnologia;  Marcos em ECM/BPM;  Critérios de Escolha da Solução Atual;  Cenário Atual;  Case l : Solicitação de Alteração de Processos Produtivos;  Case ll : Solicitação de Investimentos;  Barreiras e Fronteiras;  Oportunidades;  Momento : Solicitação de Cotação.

3 Institucional Schulz  A Schulz S. A. é uma empresa 100% brasileira, com atuação internacional.  Presente em mais de 70 países  Iniciou suas operações em 1963 com 26 trabalhadores, e hoje conta com mais de pessoas que atuam nas duas unidades industriais,  Conta com um complexo industrial de 76 mil m² de área construída num terreno de 359 mil m² - grande parte coberta com vegetação nativa preservada.  Faturamento anual: ?

4 Mercado:  Compressores de Ar  Tratamento de Ar  Motobombas e Lavadoras  Ferramentas  Hobby e Residencial Schulz Compressores

5 Schulz Automotiva Mercado:  Caminhões e ônibus  Implementos rodoviários  Máquinas agrícolas e equipamentos de construção  Produtos Aftermarket

6 Cenário de Tecnologia  ERP: Datasul EMS, 1880 usuários  HCM: Datasul EMS, 130 usuários  Qualidade: 1574 usuários  BI: 35 usuários  Comércio Exterior: 52 usuários

7 Marcos em ECM/BPM Solução II – Adoção de ECM/BPM para cenário mais robusto e corporativo... Solução I – Início das atividades em ECM/BPM... Processo de escolha da TERCEIRA solução...

8 Marcos em ECM/BPM Solução I (2006 – 2010) – Inicio das atividades em ECM/BPM  Implantação de ferramenta de ECM/BPM na Schulz em 2006;  Mais de 20 processos automatizados;  Destes, cerca de 50% foram desativados até 2010;  Neste mesmo ano ocorreu atualização de versão da ferramenta, onde alguns processos permaneceram na versão antiga, outros migraram para a nova versão;  Em março/2011 o fornecedor encerrou o suporte à versão antiga.

9 Marcos em ECM/BPM Solução II (2011) – Adoção de ECM/BPM para cenário mais robusto e corporativo:  No início de 2011, surgiu a necessidade de buscar uma nova ferramenta que atendesse às necessidades da Schulz.  O software utilizado até então apresentava instabilidades, problemas de performance e o suporte era terceirizado.  Durante este ano algumas ferramentas foram analisadas e optou-se pela aquisição de um produto bastante robusto.  O objetivo inicial era automatizar o processo de Solicitação de Orçamento da unidade Automotiva.  Porém, durante o levantamento a mudança de requisitos se tornou constante e com a impossibilidade de gerar estimativas com assertividade quanto ao escopo, o projeto foi declinado em agosto de 2012.

10 Marcos em ECM/BPM Hora de parar pra pensar – o jogo precisa mudar:  Alta desconfiança do Board de Executivos da empresa;  Dificuldade para aprovação de qualquer tipo de investimento ligado a ECM/BPM;  Desconfiança por parte das áreas envolvidas que esse tipo de projeto pode trazer retorno pra organização; Estratégia:  Resultado rápido;  Agregar valor antes de solicitar investimentos;  Mostrar que é possível SIM, retorno rápido com investimento baixo;  A CONTRATAÇÃO de uma TERCEIRA solução;

11 Critérios de Escolha da Nova Solução Atual

12 Marcos em ECM/BPM Solução Atual (2012 – 2013) – Hora de virar o jogo:  Em 2012, ainda em busca de uma solução a Schulz adquire novo produto para gestão de seus processos. Módulos Utilizados

13 Cenário Atual  Tempo: Em 10 meses 10 processos mapeados, automatizados, documentados e os envolvidos treinados. Destes, 2 são de alta complexidade;  Áreas cliente: controladoria, qualidade, contabilidade, TI e RH;  Número de Usuários: Mais de 570 usuários;  KPIs: Cerca de 13 indicadores de performance disponíveis;  Volume: Mais de 1200 solicitações registradas;

14 Cenário Atual “Casa de ferreiro, espeto de aço e inox...”

15  Os processos produtivos da Unidade Automotiva necessitavam de melhorias de qualidade, produtividade e redução de custos que permitissem: aprovações e comunicação para todos os envolvidos, considerando que a qualidade do produto deve ser mantida ou melhorada.  Mais de 120 participantes de diversas áreas (comercial, engenharia, qualidade, lean manufacturing, produção, ferramental, etc);  Cerca de 20 atividades;  Integração com o ERP;  Comunicados por ;  Conformidade com norma regulamentadora (ISO TS 16949); Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos

16  Primeira modelagem do processo em 2008;  Algumas solicitações foram registradas até o início de 2010;  Em 2010 foi reformulado na atualização de versão da ferramenta utilizada na época;  E descontinuado 9 meses depois por resistência de algumas áreas, problemas de performance e falta de flexibilidade da ferramenta. Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos

17  Em abril de 2013 uma nova versão do processo foi implantada. Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos

18  Processo em Execução: Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos

19 Resultado:  Aproximadamente 70 processos alterados em 4 meses;  Passou por auditoria interna de qualidade em agosto/2013 e foi APROVADO... Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos

20  Processo para registro de solicitações e aprovações de investimentos. Case II : Solicitação de Investimentos

21  Processo em Execução:

22  Áreas participantes: controladoria, gerência, superintendência e diretoria;  Utilizado na Schulz desde 2007;  Disponível na solução atual desde 01/08/2013;  Possui integrações de leitura e escrita com o ERP;  Já conta com 100 (se continuar nesta média pode dobrar até o dia do evento – atualizar o número) solicitações registradas.. Mais de 4 milhões de reais movimentados.... Case II : Solicitação de Investimentos

23  Percepção dos gestores do processo no cenário atual: “Melhor visualização e gestão dos processos de aprovação...” “Agora temos domínio dentro de casa para correção e manutenção... quando necessário” Case II : Solicitação de Investimentos

24 Barreiras e Fronteiras  Substituição de três ferramentas utilizadas para automatização de processos por apenas uma;  Resistência por parte de áreas com experiências negativas;  Desconfiança no “novo”;  Medo da mudança;  Conscientização de participantes de processos quanto a prazos de tarefas.

25 Oportunidades  Efetivamente gerenciar processos, e não apenas automatizá-los;  Possiblidade de gerar relatórios, indicadores e gráficos (nos cenários anteriores estes itens não foram considerados);  Reduzir custos;  Delegar tarefas;  Evitar desperdícios.

26 Momento atual – Projeto de automatização do Fluxo de Cotação da Unidade Automotiva

27 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva  Processo para registro de solicitações de cotação e geração de proposta comercial para o cliente.  Automatizado desde 2006 na primeira solução;  Com o passar dos anos identificou-se alguns gaps no processo: 1)Falta de memórias de cálculo sobre orçamentos realizados; 2)Informação desestruturada, uso de muitas planilhas em paralelo; 3)Falta de cálculo e revisão de prazos; 4)Dados gerenciais que facilitem o apoio decisório.

28 Em 2011 após tentativa de reengenharia do processo e mudança de ferramenta o cenário era:  Frustação da equipe pelas sucessões de ferramentas;  Insegurança quanto à limitações funcionais por falta de flexibilidade da ferramenta anterior;  Falta de visão consolidada do negócio, GAPS de fluxo e de requisitos – visão definitiva do escopo e do COMO;  Impossibilidade de gerar estimativas com assertividade quanto ao tamanho do projeto;  Estimativa baseada sobre visibilidade superficial do processo atual (AS IS);  Comunicação constante de mudança de requisitos. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

29 Estratégia adotada: Trabalhar com a visão e foco na solução final...  Correlação com metodologias de mercado na realidade da indústria:  Do Lean: fluxo de valor, gestão visual, trabalho em equipe e envolvimento;  Do TQM: comunicação organizacional vertical e horizontal, aumento de confiança dos clientes, racionar e decidir com base em fatos e dados;  Do BPR: eficiência e eficácia;  Do Seis Sigma: redução na variação dos processos de orçamentos.  Características:  Convergência de conceitos para um único objetivo;  Realidade da previsibilidade da indústria no mundo do software (Conhecimento para excelência e geração de indicadores de gestão);  Consolidação da visão do negócio. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

30  582 horas de trabalho durante 3 meses;  21 pessoas envolvidas diretamente;  Documento de especificação homologado com todos os envolvidos com aproximadamente 95 páginas de requisitos. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

31 Resultados :  Estruturação das informações e tirá-las das “ilhas de informação” Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva Transformando informação não estruturada em estruturada.

32  Visão e acompanhamento real da localização e performance das cotações. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

33  Possibilidade de gestão visual dos orçamentos. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

34  Possibilidade real de análise de melhorias e reengenharia de processo através de geração de histórico (BPR e melhoria contínua - PDCA);  Contemplou o fluxo na visão de pacotes que atualmente é realizado de forma 100% “desestruturada”;  Visibilidade de alocação das pessoas;  Manutenção das memórias de cálculos e das simulações de preço geradas no orçamento. Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

35  Projeto em andamento com duração prevista de 6 meses com uma equipe de 5 pessoas com término para março/ Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva

36 Próximos passos - Propostas de novos Projetos:  Termo de Abertura de Projeto;  Aprovação de Viagens;  Distribuição de Desenhos (engenharia);  Aprovação de Amostra de Fornecedor;  Terceirização de Serviços Produtivos;  Solicitação de Treinamentos;  Cadastro de Itens. Oportunidades

37 Obrigada! Juciara Oliveira


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