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Como Transformar em Realidade Projetos de BPM Schulz Um Caso de Sucesso Juciara Ferreira de Oliveira Analista de Enterprise Content Management.

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1 Como Transformar em Realidade Projetos de BPM Schulz Um Caso de Sucesso Juciara Ferreira de Oliveira Analista de Enterprise Content Management

2 Agenda Institucional Schulz; Cenário de Tecnologia; Marcos em ECM/BPM;
Critérios de Escolha da Solução Atual; Cenário Atual; Case l : Solicitação de Alteração de Processos Produtivos; Case ll : Solicitação de Investimentos; Barreiras e Fronteiras; Oportunidades; Momento : Solicitação de Cotação.

3 Institucional Schulz A Schulz S. A. é uma empresa 100% brasileira, com atuação internacional. Presente em mais de 70 países Iniciou suas operações em 1963 com 26 trabalhadores, e hoje conta com mais de pessoas que atuam nas duas unidades industriais, Conta com um complexo industrial de 76 mil m² de área construída num terreno de 359 mil m² - grande parte coberta com vegetação nativa preservada. Faturamento anual: ?

4 Schulz Compressores Mercado: Compressores de Ar Tratamento de Ar
Motobombas e Lavadoras Ferramentas Hobby e Residencial

5 Schulz Automotiva Mercado: Caminhões e ônibus Implementos rodoviários
Máquinas agrícolas e equipamentos de construção Produtos Aftermarket

6 Cenário de Tecnologia ERP: Datasul EMS, 1880 usuários
HCM: Datasul EMS, 130 usuários Qualidade: 1574 usuários BI: 35 usuários Comércio Exterior: 52 usuários

7 Processo de escolha da TERCEIRA solução...
Marcos em ECM/BPM Processo de escolha da TERCEIRA solução... Solução I – Início das atividades em ECM/BPM... 2006 2011 2012 Solução II – Adoção de ECM/BPM para cenário mais robusto e corporativo...

8 Marcos em ECM/BPM Solução I (2006 – 2010) – Inicio das atividades em ECM/BPM Implantação de ferramenta de ECM/BPM na Schulz em 2006; Mais de 20 processos automatizados; Destes, cerca de 50% foram desativados até 2010; Neste mesmo ano ocorreu atualização de versão da ferramenta, onde alguns processos permaneceram na versão antiga, outros migraram para a nova versão; Em março/2011 o fornecedor encerrou o suporte à versão antiga.

9 Marcos em ECM/BPM Solução II (2011) – Adoção de ECM/BPM para cenário mais robusto e corporativo: No início de 2011, surgiu a necessidade de buscar uma nova ferramenta que atendesse às necessidades da Schulz. O software utilizado até então apresentava instabilidades, problemas de performance e o suporte era terceirizado. Durante este ano algumas ferramentas foram analisadas e optou-se pela aquisição de um produto bastante robusto. O objetivo inicial era automatizar o processo de Solicitação de Orçamento da unidade Automotiva. Porém, durante o levantamento a mudança de requisitos se tornou constante e com a impossibilidade de gerar estimativas com assertividade quanto ao escopo, o projeto foi declinado em agosto de

10 Marcos em ECM/BPM Hora de parar pra pensar – o jogo precisa mudar:
Alta desconfiança do Board de Executivos da empresa; Dificuldade para aprovação de qualquer tipo de investimento ligado a ECM/BPM; Desconfiança por parte das áreas envolvidas que esse tipo de projeto pode trazer retorno pra organização; Estratégia: Resultado rápido; Agregar valor antes de solicitar investimentos; Mostrar que é possível SIM, retorno rápido com investimento baixo; A CONTRATAÇÃO de uma TERCEIRA solução;

11 Critérios de Escolha da Nova Solução Atual

12 Marcos em ECM/BPM Módulos Utilizados
Solução Atual (2012 – 2013) – Hora de virar o jogo: Em 2012, ainda em busca de uma solução a Schulz adquire novo produto para gestão de seus processos. Módulos Utilizados

13 Cenário Atual Tempo: Em 10 meses 10 processos mapeados, automatizados, documentados e os envolvidos treinados. Destes, 2 são de alta complexidade; Áreas cliente: controladoria, qualidade, contabilidade, TI e RH; Número de Usuários: Mais de 570 usuários; KPIs: Cerca de 13 indicadores de performance disponíveis; Volume: Mais de 1200 solicitações registradas;

14 Cenário Atual “Casa de ferreiro, espeto de aço e inox...”

15 Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos
Os processos produtivos da Unidade Automotiva necessitavam de melhorias de qualidade, produtividade e redução de custos que permitissem: aprovações e comunicação para todos os envolvidos, considerando que a qualidade do produto deve ser mantida ou melhorada. Mais de 120 participantes de diversas áreas (comercial, engenharia, qualidade, lean manufacturing, produção, ferramental, etc); Cerca de 20 atividades; Integração com o ERP; Comunicados por ; Conformidade com norma regulamentadora (ISO TS 16949);

16 Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos
Primeira modelagem do processo em 2008; Algumas solicitações foram registradas até o início de 2010; Em 2010 foi reformulado na atualização de versão da ferramenta utilizada na época; E descontinuado 9 meses depois por resistência de algumas áreas, problemas de performance e falta de flexibilidade da ferramenta.

17 Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos
Em abril de 2013 uma nova versão do processo foi implantada.

18 Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos
Processo em Execução:

19 Case I: Solicitação de Alteração de Processos Produtivos
Resultado: Aproximadamente 70 processos alterados em 4 meses; Passou por auditoria interna de qualidade em agosto/2013 e foi APROVADO...

20 Case II : Solicitação de Investimentos
Processo para registro de solicitações e aprovações de investimentos.

21 Case II : Solicitação de Investimentos
Processo em Execução:

22 Case II : Solicitação de Investimentos
Áreas participantes: controladoria, gerência, superintendência e diretoria; Utilizado na Schulz desde 2007; Disponível na solução atual desde 01/08/2013; Possui integrações de leitura e escrita com o ERP; Já conta com 100 (se continuar nesta média pode dobrar até o dia do evento – atualizar o número) solicitações registradas.. Mais de 4 milhões de reais movimentados....

23 Case II : Solicitação de Investimentos
Percepção dos gestores do processo no cenário atual: “Melhor visualização e gestão dos processos de aprovação...” “Agora temos domínio dentro de casa para correção e manutenção... quando necessário”

24 Barreiras e Fronteiras
Substituição de três ferramentas utilizadas para automatização de processos por apenas uma; Resistência por parte de áreas com experiências negativas; Desconfiança no “novo”; Medo da mudança; Conscientização de participantes de processos quanto a prazos de tarefas.

25 Oportunidades Efetivamente gerenciar processos, e não apenas automatizá-los; Possiblidade de gerar relatórios, indicadores e gráficos (nos cenários anteriores estes itens não foram considerados); Reduzir custos; Delegar tarefas; Evitar desperdícios.

26 Momento atual – Projeto de automatização do Fluxo de Cotação da Unidade Automotiva

27 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Processo para registro de solicitações de cotação e geração de proposta comercial para o cliente. Automatizado desde 2006 na primeira solução; Com o passar dos anos identificou-se alguns gaps no processo: Falta de memórias de cálculo sobre orçamentos realizados; Informação desestruturada, uso de muitas planilhas em paralelo; Falta de cálculo e revisão de prazos; Dados gerenciais que facilitem o apoio decisório.

28 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Em 2011 após tentativa de reengenharia do processo e mudança de ferramenta o cenário era: Frustação da equipe pelas sucessões de ferramentas; Insegurança quanto à limitações funcionais por falta de flexibilidade da ferramenta anterior; Falta de visão consolidada do negócio, GAPS de fluxo e de requisitos – visão definitiva do escopo e do COMO; Impossibilidade de gerar estimativas com assertividade quanto ao tamanho do projeto; Estimativa baseada sobre visibilidade superficial do processo atual (AS IS); Comunicação constante de mudança de requisitos.

29 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Estratégia adotada: Trabalhar com a visão e foco na solução final... Correlação com metodologias de mercado na realidade da indústria: Do Lean: fluxo de valor, gestão visual, trabalho em equipe e envolvimento; Do TQM: comunicação organizacional vertical e horizontal, aumento de confiança dos clientes, racionar e decidir com base em fatos e dados; Do BPR: eficiência e eficácia; Do Seis Sigma: redução na variação dos processos de orçamentos. Características: Convergência de conceitos para um único objetivo; Realidade da previsibilidade da indústria no mundo do software (Conhecimento para excelência e geração de indicadores de gestão); Consolidação da visão do negócio.

30 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
582 horas de trabalho durante 3 meses; 21 pessoas envolvidas diretamente; Documento de especificação homologado com todos os envolvidos com aproximadamente 95 páginas de requisitos.

31 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Resultados: Estruturação das informações e tirá-las das “ilhas de informação” Transformando informação não estruturada em estruturada.

32 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Visão e acompanhamento real da localização e performance das cotações.

33 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Possibilidade de gestão visual dos orçamentos.

34 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Possibilidade real de análise de melhorias e reengenharia de processo através de geração de histórico (BPR e melhoria contínua - PDCA); Contemplou o fluxo na visão de pacotes que atualmente é realizado de forma 100% “desestruturada”; Visibilidade de alocação das pessoas; Manutenção das memórias de cálculos e das simulações de preço geradas no orçamento.

35 Momento – Fluxo de Cotação unidade Automotiva
Projeto em andamento com duração prevista de 6 meses com uma equipe de 5 pessoas com término para março/

36 Oportunidades Próximos passos - Propostas de novos Projetos:
Termo de Abertura de Projeto; Aprovação de Viagens; Distribuição de Desenhos (engenharia); Aprovação de Amostra de Fornecedor; Terceirização de Serviços Produtivos; Solicitação de Treinamentos; Cadastro de Itens.

37 Obrigada! Juciara Oliveira


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