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1 Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli Tema 8.

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1 1 Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli Tema 8

2 2 Abordagem Conceitual: Definições Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor. Sentido qualitativo: formação de juízo, atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto. Sentido quantitativo: quantificação de atributos de um objeto. Desempenho - atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa.

3 3 Abordagem Conceitual: O que é? Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas. (Catelli, 1999)

4 4 Avaliação de Desempenho: Ilustração BRASIL TRINIDAD & TOBAGO BRASIL TRINIDAD & TOBAGO Alta Expectativa Baixa Expectativa Alta Expectativa Baixa Expectativa

5 5 Abordagem Utilitarista: Para que serve? As principais razões para as empresas investirem As principais razões para as empresas investirem em sistemas de avaliação de desempenho são: “Sem avaliação não há controle”. “Sem avaliação não há controle”. Capacidade de monitorar a performance dos gestores. Capacidade de monitorar a performance dos gestores. Estimular a congruência de objetivos. Estimular a congruência de objetivos.

6 6 PASSADO: enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros. ATUALMENTE: enfoque, em aspectos financeiros e aspectos não-financeiros. A Avaliação de Desempenho no Tempo

7 7 Algumas Diferenças Importantes Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos : avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. Avaliação de Resultados : avaliação das contribuições dos produtos / serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa.

8 8 Abordagem Procedimental Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho 1. Determinação dos padrões de desempenho; 2. Observação do desempenho realizado; 3. Comparação do desempenho realizado com algum padrão predeterminado;(Orçamento) predeterminado;(Orçamento) 4. Interpretação dos desvios e de suas causas; 5. Emissão de julgamento ou conceito.

9 9 Dimensões do Desempenho Dimensão Da Amplitude Global, Divisional e Funcional. Dimensão Do Tempo Curto, Médio e Longo Prazo. Dimensão Da Qualidade Eficácia e Eficiência. Dimensão Da Ocorrência Planejado, Em realização e Realizado. Dimensão Da Natureza Operacional, Econômico e Financeiro.

10 10 Objetos De Avaliação de Desempenho Cinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho O desempenho de toda a empresa; O desempenho de toda a empresa; O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores; O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores; O desempenho associados aos eventos econômicos; O desempenho associados aos eventos econômicos; O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; e O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; e O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo. O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.

11 11 Fornecendo Feedback Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: Sinais de Advertência: aviso que existe um problema; Sinais de Advertência: aviso que existe um problema; Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema; Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema;

12 12 Custo como Processo de Medir o Desempenho O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias; O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias; Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas; Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;

13 13 Custo como Processo de Medir o Desempenho As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor; As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor; Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor; Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor;

14 14 Bases de Comparação de Desempenho Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se: Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se: Utilizar Padrões e Orçamentos; Utilizar Padrões e Orçamentos; Evitar a utilização de Dados Históricos. Evitar a utilização de Dados Históricos.

15 15 Bases de Comparação de Desempenho Orçamento Original Orçamento Original Orçamento Corrigido Orçamento Corrigido Orçamento Ajustado Orçamento Ajustado Realizado-Padrão Realizado-Padrão Realizado Efetivo Realizado Efetivo

16 16 Variações: Desempenho Planejado x Realizado Variação de Inflação Variação de Inflação Orçamento Original – Orçamento Corrigido Orçamento Original – Orçamento Corrigido Variação de Ajuste de Planos Variação de Ajuste de Planos Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado Variação de Volume Variação de Volume Orçamento Ajustado – Padrão Orçamento Ajustado – Padrão Variação de Eficiência Variação de Eficiência Padrão – Real a Valores Padrões Padrão – Real a Valores Padrões Variação de Preço Variação de Preço Padrão – Real a Índices-Padrões Padrão – Real a Índices-Padrões

17 17 Abordagem Sistêmica Controle nas Organizações; Controle nas Organizações; Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos; Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos; Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho; Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho; Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades; Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades; Controle Orçamentário; Controle Orçamentário; Eficiência, Eficácia e Produtividade; Eficiência, Eficácia e Produtividade; Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores; Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;

18 18 Exemplo: Exemplo: A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro. A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de avaliação de desempenho.

19 19 O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em David Norton em Combina medidas financeiras e não- financeiras. Combina medidas financeiras e não- financeiras. Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis. ativos intangíveis. Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”). para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”). Balanced Scorecard (BSC)

20 20 Balanced Scorecard (BSC) Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que: 45% das empresas européias utilizam o BSC. 45% das empresas européias utilizam o BSC. 55% das empresas americanas utilizam o BSC. Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que: 20% das empresas brasileiras utilizam o BSC. 20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.

21 21 Para que serve o Balanced Scorecard? Para que serve o Balanced Scorecard? conduzir a organização no caminho da estratégia. conduzir a organização no caminho da estratégia. fornecer aos administradores um ferramental de apoio à fornecer aos administradores um ferramental de apoio à decisão. decisão. Balanced Scorecard (BSC)

22 22 Parâmetros Estratégicos Parâmetros Estratégicos Parâmetros de Resultados e Causais Parâmetros de Resultados e Causais Parâmetros Financeiros e Não Financeiros Parâmetros Financeiros e Não Financeiros Parâmetros Internos e Externos Parâmetros Internos e Externos Balanced Scorecard (BSC)

23 23 Balanced Scorecard (BSC) O BSC mede a performance organizacional através de quatro perspectivas distintas e complementares: Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ?) Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ?) Cliente (Como somos vistos pelos clientes?) Cliente (Como somos vistos pelos clientes?) Processos Internos (Em que podemos ser excelentes?) Processos Internos (Em que podemos ser excelentes?) Aprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos?) Aprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos?)

24 24Bibliografia ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, CATELLI, A. (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica (GECON). São Paulo: Atlas, ATKINSON, A. A. E. Contabilidade Gerencial. São Paulo:Atlas, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balance Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo:Atlas, SCHMIDT,P. Controladoria: agregando valor para a empresa.Porto Alegre: Bookman, 2002.

25 25Bibliografia PELEIAS, I. R. Avaliação de Desempenho: um enfoque de gestão econômica. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: HORGREN,C. T.; FOSTER, G.; DATTAR, S. M. Contabilidade de Custos. 9a. ed. São Paulo: LTC,


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