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2 Agenda do Curso 1.Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios); 2.As Grandes Perdas; 3.O conceito da eficiência global dos.

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2 2 Agenda do Curso 1.Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios); 2.As Grandes Perdas; 3.O conceito da eficiência global dos equipamentos (OEE) e as perdas envolvidas; 4.Metodologia dos 5Ss; 5.Ferramentas da qualidade; 6.O Ciclo PDCA 7.Introdução aos 09 (nove) pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total); 8.A Técnica do 5W1H; 9.Introdução à metodologia Seis Sigma; 10.Noções de ISO 9001

3 Capítulo 1 Introdução ao Controle da Qualidade (Histórico, Objetivos e Benefícios)

4 4 História da qualidade ANOS 20: A ordem é simplificar e padronizar o trabalho. São exemplos deste movimento a administração científica de Frederick Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford.

5 5 História da qualidade ANOS 30: A qualidade do produto industrial deve ser controlada e os defeitos, eliminados com a ajuda das estatísticas. Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos laboratórios Bell.

6 6 História da qualidade ANOS 50: O Controle de Qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses. Os especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão são W. Edwards Deming e Joseph M. Juran.

7 7 História da qualidade ANOS 60: Os japoneses impõem um Controle de Qualidade Total de Genichi Taguchi e os círculos de Kaoru Ishikawa. PROBLEMA

8 8 História da qualidade ANOS 70: Surge a administração por objetivos nos EUA, segundo a qual todos os níveis de uma organização devem trabalhar para atingir objetivos específicos. Mas a sensação geral é que o país e todo o Ocidente continuam estagnados.

9 9 História da qualidade ANOS 80: Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de Qualidade de produção, criando a Gestão da Qualidade Total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do processo. Começam a surgir as idéias de foco no cliente e nos serviços.

10 10 História da qualidade ANOS 90: Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de Qualidade Total na área produtiva. Vários consultores estudam o tema.

11 11 História da qualidade ATUALMENTE: As ferramentas de melhoria contínua (Kaizen) são agora abordadas por uma base estatística muito forte, que tem como principal objetivo a satisfação cliente x fornecedor. É a época dos SEIS SIGMA.

12 12 Objetivo do controle de qualidade Manter a empresa sempre em posição de liderança, atingindo e até mesmo superando as expectativas dos clientes, assegurando a conformidade dos produtos de acordo com as especificações e tendo como base o desenvolvimento de padrões de excelência. O controle de qualidade é uma ferramenta de caráter preventivo e não corretivo.

13 13 Razão de ter Sistema Qualidade 4Exigência de mercado FFabricação em lotes pequenos FRedução de tempo de espera para o cliente 4Exigência de qualidade dos produtos FAs exigências de qualidade dos produtos vem se tornando cada vez mais rígidas 4Ambiente econômico cada vez mais exigente FSe faz necessário a eliminação dos desperdícios provenientes de: - Interrupção na produção (Quebras / Pequenas Paradas) - Produtos defeituosos (Refugo / Retrabalho)

14 14 Confronto - Kaizen e Inovação KAIZENINOVAÇÃO 5.ENVOLVIMENTO 4. MUDANÇA 3. TEMPOS 2. RITMO 1. EFEITO 6. CAMINHO 7. MÉTODO 8. PONTO DE PARTIDA 9. REQUISITOS PRÁTICOS 10. ORIENTAÇÃO DA ATIVIDADE 11. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A LONGO PRAZO E PROLONGADO, MAS NÃO TRAUMÁTICO A PASSOS LENTOS CONTÍNUO E CRESCENTE GRADATIVA E CONSTANTE TODOS ATIVIDADES EM GRUPO, ESFORÇO COLETIVO, APPROACH SISTEMÁTICO MANUTENÇÃO E MELHORAMENTO KNOW HOW CONVENCIONAL E ESTADO DA ARTE REQUER POUCO INVESTIMENTO, MAS NOTÁVEIS ESFORÇOS P/ MANTÊ-LOS PESSOAS PROCESSOS E ESFORÇOS PARA OBTER MELHORES RESULTADOS A CURTO PRAZO A PASSOS LONGOS INTERMINENTE E NÃO CRESCENTE IMEDIATA E INSTÁVEL PESSOAS SELECIONADAS INDIVIDUALISMO, IDÉIAS E ESFORÇOS INDIVIDUAIS DESCARTAR E RECONSTRUIR PROGRESSO TECNOLÓGICO, NOVAS INVENÇÕES, NOVAS TEORIAS REQUER INVESTIMENTO CONSIDERÁVEIS, MAS POUCO ESFORÇO PARA MANTÊ-LOS TECNOLOGIA RESULTADOS PARA O LUCRO IMEDIATO

15 Capítulo 2 As Grandes Perdas

16 16 As 06 Grandes Perdas AS 06 GRANDES PERDAS

17 17 QUEBRAS SET UP / REGULAGENS REDUÇÃO DE VELOCIDADE REDUÇÃO DE VELOCIDADE OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS REFUGOS / RETRABALHOS INÍCIO DE OPERAÇÃO / QUEDA DE RENDIMENTO As 06 Grandes Perdas

18 18 Instalação com baixa eficiência Vazamentos! Abrasões! Ruído anormal! desgastes ! riscos! Parece que está tudo bem! Um quadro um pouco diferente daquele esperado! AS SEIS GRANDES PERDAS

19 19 Estrutura das Perdas EQUIPAMENTO / INSTALAÇÃO TEMPO DE CARGA TEMPO DE OPERAÇÃO TEMPO EFETIVO DE OPERAÇÃO TEMPO DE OPERAÇÃO COM VALOR AGREGADO 1 QUEBRAS 2 SET UP / REGULAGENS 3 OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS 4 REDUÇÃO DE VELOCIDADE 5 REFUGOS / RETRABALHOS 6 INÍCIO DA PRODUÇÃO / QUEDA DE RENDIMENTO 6 GRANDES PERDAS PERDA POR PARADA PERDA POR VELOCIDADE INADEQUADA PERDA POR PRODUTOS DEFEITUOSOS

20 20 Objetivos de Melhoramentos PERDA OBJETIVO DESCRIÇÃO 1. Perdas por quebrasZero As perdas por quebras devem ser zero para todas as máquinas 2. Perdas por set-up ou regulagem Mínimas Minimizar set up ou regulagens, efetuando set ups menores com zero regulagens 3. Perdas por velocidadeZero Eliminar todas as diferenças entre as condições atuais das máquinas e as condições de projeto 4. Tempos mortos ou Pequenas paradas Zero Devem ser completamente eliminados de todas as máquinas 5. Defeitos no processoZero Estas perdas devem estar contidas em um campo mínimo (Ex.: 30 à 100 ppm) 6. Perdas por start-upMínimas

21 21 As 16 Grandes Perdas AS 16 GRANDES PERDAS

22 22 As 16 Grandes Perdas

23 23 Tempos mortos e pequenas paradas; Redução de velocidade; Start-up; Defeitos e retrabalhos; Set-up e regulagens; Trocas de materiais; Paradas programadas; Quebras.Máquina: As 16 Grandes Perdas

24 24 Homem / Método: Perdas por Gestão; Perdas por Movimentação; Perdas Organizativas; Perdas logísticas; Aferições e medições; Queda de rendimento. As 16 Grandes Perdas

25 25 Materiais : Refugos e retrabalhos. Energia: Consumo energético. As 16 Grandes Perdas

26 Capítulo 3 O Conceito da Eficiência Global dos Equipamentos e as Perdas Envolvidas

27 27 Definição do O.E.E. EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS A Eficiência Global apresenta uma medida da utilização real do uso da Máquina.

28 28 Tipos de Agrupamento de Perdas PERDAS POR DISPONIBILIDADE: São as perdas de tempo por máquina parada. PERDAS POR PERFORMANCE: São as perdas de tempo por baixo rendimento da máquina ou da mão de obra. PERDAS POR QUALIDADE: É o tempo utilizado em produzir produtos defeituosos.

29 29 Agrupamento de Perdas DISPONIBILIDADE PERFORMANCE QUALIDADE QUEBRA !! DESCANSO REFUGO Quebra Set-up Aciclos de trabalho Trocas frequenciadas Falta de material Falta de pessoal C.A.T. (Material/Máquina) Pequenas paradas Variação de rendimento Ausências não programadas Materiais refugados

30 30 Definição de Tempos Tempo Operativo Efetivo (TOE) PQ Tempo Operativo Puro (TOP) PP Tempo Operativo (TO) TP Tempo Programado para Produção (TPPP) TnU Tempo Disponível para Produção (TDPP) TnD Tempo Total Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados Perdas por Performance - C.A.T. máquina- Variações Rendimento - Peq.Paradas Tempos Perdidos - Quebras- Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos- Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material Tempo não Utilizado - Falta de Programa- Reuniões, Treinamentos - Repouso- Manutenção Preventiva - Refeição Tempo não Disponível - Tempo não trabalhado- Domingos - Feriados- Ev.Excepcionais

31 31 Exemplo de Cálculo do O.E.E. TPPP PROGRAMADO PRODUZIDO DISPONIBILIDADE Quebras e Regulagens Set Up Aciclos Falta de Material Mat.não conforme Falta de M.Obra TP TEMPOS PERDIDOS PERFORMANCE PEQUENAS PARADAS PERDAS POR VELOCIDADE PP PERDAS POR PERFORMANCE QUALIDADE REFUGOS PQ PERDAS POR QUALIDADE

32 32 Exemplo de Cálculo do O.E.E. Cálculo de Perdas por Disponibilidade Tempo Programado para Produção (TPPP) Tempo Operativo (TO) TP PROGRAMADO - PERDA DE TEMPO DISPONIBILIDADE = X 100 PROGRAMADO TEMPO OPERATIVO (TO) DISPONIBILIDADE = x 100 TEMPO PROGRAM. PARA PRODUÇÃO (TPPP) DISPONIBILIDADE = x 100 = 80 % Tempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material

33 33 Exemplo de Cálculo do O.E.E. Cálculo de Perdas por Performance Tempo Operativo (TO) Tempo Operativo Puro (TOP) PP TEMPO OPERATIVO - PERDA DE PERFORMANCE PERFORMANCE = X 100 TEMPO OPERATIVO TEMPO OPERATIVO PURO (TOP) PERFORMANCE = x 100 TEMPO OPERATIVO (TO) PERFORMANCE = x 100 =96,3% Perdas por Performance - C.A.T. máquina - Peq.Paradas - Variações Rendimento

34 34 Exemplo de Cálculo do O.E.E. Cálculo de Perdas por Qualidade TEMPO OPERATIVO EFETIVO (TOE) QUALIDADE = x 100 TEMPO OPERATIVO PURO (TO) QUALIDADE = x 100 = 98,7 % TEMPO OPERATIVO PURO ( TOE) - PERDAS POR QUALIDADE TEMPO OPERATIVO PURO (TOP) Tempo Operativo Puro (TOP) PQ Tempo Operativo Efetivo (TOE) QUALIDADE = x 100 Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados

35 35 Exemplo de Cálculo do O.E.E DISPONIBILIDADE = x 100 = 80 % PERFORMANCE = x 100 = 96,3 % QUALIDADE = x 100 = 98,7 % O.E.E. = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE LOGO : 80 96,3 98,7 O.E.E. = X X X 100 = 76 %

36 36 Exemplo Gráfico do O.E.E % O.E.E. PP PD MATERIAL NÃO CONFORME REFUGO PEQUENAS PARADAS PERDAS DE VELOCIDADE FALTA M.OBRA FALTA DE MATERIAL ACICLOS SET UP QUEBRAS PQ

37 37 PARA MELHORAR O O.E.E., TEMOS QUE REDUZIR OU ELIMINAR AS PERDAS QUEBRAS E REGULAGENS SET UP FALTA DE MATERIAL PERDAS DE VELOCIDADE ESPERAS E PEQUENAS PARADAS Como Melhorar o O.E.E. COND. ANORMAL DE TRABALHO FALTA DE MÃO-DE-OBRA

38 Capítulo 4 Metodologia dos 5 S´s

39 39 5 S Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de ânimo das pessoas. Todos nós passamos uma grande parte do dia na Fábrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas, procurando sempre solucioná-los. Uma fábrica limpa e organizada é algo que alguém necessita nos proporcionar??? NÃO!!! Todos precisamos cooperar para manter nosso ambiente de trabalho o mais satisfatório possível, pois somente dessa maneira conseguiremos trabalhar com mais qualidade, otimizar nosso tempo e com isso desfrutar de momentos mais agradáveis.

40 40 5 S EFEITO SINERGÉTICO Sinergia é ato ou esforço simultâneo (de todos ao mesmo tempo) na realização de um trabalho. Este efeito é próprio dos times vencedores. Nestes times não existem estrelas; o que se vê é uma constelação. Costuma se dizer que com sinergia é igual a 3 ou mais. Ao contrário, num time comum, o resultado dessa soma será sempre dois, ou menos. Os 5 Ss são um movimento no qual todos participam e havendo sinergia, grandes progressos serão conseguidos.

41 41 Relacionando algumas perdas N O estoque desnecessário causa um custo desnecessário de estocagem. N Ainda surge a necessidade adicional de prateleiras, armazenagens, mais espaço. N Transportes adicionais passam a ser necessários e com isso mais carrinhos e paletes são necessários. N Torna-se difícil distinguir aquilo que realmente é necessário. N As coisas não necessárias atrapalham o serviço do dia-a-dia. N Qualquer alteração de layout torna-se difícil.

42 42 Os 5 S SEIRI 1- Selecionar e Eliminar SEITON 2- Ordenar ferramentas, instrumentos e materiais SEISO 3- Limpar o local de trabalho SEIKETSU 4- Estabelecer novos padrões SHITSUKE 5- Manter e melhorar os padrões

43 43 Quais são o objetivos dos 5 S? 2Melhoria da Qualidade 2Prevenção de acidentes 2Redução de custos 2Prevenção de quebras 2Melhoria do ambiente de trabalho 2Melhoria do ânimo dos empregados 2Incentivo à criatividade 2Administração participativa

44 44 Organização e Limpeza do local de trabalho Os operadores são responsáveis por: Melhorar o processo e as atividades de set-up (trocas); Individualizar e tratar as condições irregulares de funcionamento; Colher dados significativos sobre processo, qualidade e procedimentos; Manter maquinários, moldes, máscaras de montagem e utensílios.

45 45 Limpar quer dizer inspecionar COMEÇO LIMPANDO COM UM PANO O VERDADEIRO SIGNIFICADO DA LIMPEZA INSPECIONAR TAMBÉM O INTERIOR DA MÁQUINA DESCOBRIR A FONTE DA SUJEIRA E DO PÓ

46 46 Significado dos 5 S Devemos separar e classificar o útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário.

47 47 1º S – SEIRI (Descarte) Tão simples, mas tão difícil de se realizar. Antes de mais nada, é difícil separar aquilo que necessitamos daquilo que não necessitamos. Mais difícil ainda se temos que eliminar aquilo que classificamos como desnecessário. Vamos armazenando peças, materiais, em processo, máquinas, sem uma previsão concreta de uso. E este acúmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produção do dia-a-dia. E isto passa a ser perdas da fábrica, permanecendo por longo tempo.

48 48 1º S – SEIRI (Descarte) DECIDA O QUE PRECISA E LIVRE-SE DO RESTO Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes: 1- Coisas necessárias: A identificação do necessário será perfeita, se baseada na frequência de uso. a) Objetos usados constantemente: colocar o mais próximo possível do local de trabalho. b) Objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho. c) Objetos raramente usados, mais ainda necessários: dispor num outro local. 2- Coisas desnecessárias: As coisas que não são utilizadas e provavelmente jamais serão, deverão ser classificadas e eliminadas após um julgamento criterioso: a) Sem uso potencial: venda ou sucata imediata. b) Potencialmente útil ou valiosa: transferir para onde for útil. c) Requer outro local especial: arranjar outro local.

49 49 1º S – SEIRI (Descarte) BENEFÍCIOS DO SEIRI Conseguir liberação de espaço para os mais variados objetivos; Eliminar ferramentas, armários, prateleiras, arquivos em excesso; Facilitar o transporte; Eliminar dados de controle ultrapassados; Eliminar sobressalentes fora de uso; Eliminar tempo de procura; Eliminar itens fora de uso e sucatas.

50 50 Significado dos 5 S IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO, qualquer pessoa pode localizar tudo facilmente.

51 51 2º S – SEITON (Ordenação) Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o estritamente necessário. O próximo passo é ordenar de tal forma que qualquer um possa localizar o necessário, sem procurar. Nesta fase estamos realizando o SEITON. SEITON é deixar em ordem aquilo que é necessário, identificando-o de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

52 52 2º S – SEITON (Ordenação) REGRAS PARA REALIZAÇÃO DO SEITON Analise e defina um lugar para cada coisa. Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos lugares. Mantenha estas regras, não as mude impulsivamente. Lembrando que... Arrumar, significa guardar seguramente as coisas úteis em quantidades, lugares, disposição e distâncias adequados, para que, no mínimo de espaço, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas condições de uso, no menor tempo possível.

53 53 2º S – SEITON (Ordenação) IMPLEMENTAÇÃO ûNomear cada coisa; ûColoque etiquetas com nome e localização em todos os objetos; ûColoque listas do conteúdo de armários, gavetas e caixas em suas portas ou tampas; ûPrefira as linha e ângulos retos na arrumação; ûMarcar a posição ou localização, pintando o contorno dos objetos; ûUse cores para identificação; ûPinte faixas para demarcar trajetos; ûPrefira a altura entre os joelhos e os ombros; ûGuarde ferramentas conforme ordem de uso; ûNunca coloque objetos no chão; ûGuarde peças reserva protegidas contra choques, corrosão, pó e quedas; ûReduza o número de ferramentas; ûGuarde os óleos, graxas, tintas e solventes observando as normas de segurança; ûUtilize caixas para os objetos pequenos; ûGerencie as perdas, empréstimos e reposições.

54 54 2º S – SEITON (Ordenação) BENEFÍCIOS DA ORDEM Elimina as causas de acidente e incêndios; Previne o desperdício de energia; Proporciona o melhor aproveitamento do espaço tão precioso; Garante a boa aparência da fábrica; Encoraja melhores hábitos de trabalho; Impressiona o cliente; Reflete uma Fábrica bem administrada; Simplifica o trabalho de limpeza; Torna o trabalho mais fácil e agradável de ser realizado.

55 55 Significado dos 5 S Mais importante do que limpar é aprender a não sujar. Um ambiente de trabalho limpo, além de causar boa impressão aos clientes pode evitar acidentes bobos...

56 56 3º S – SEISO (Limpeza) É mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos daquilo que você usa, garantindo perfeito funcionamento e conservação. É A PRIMEIRA ETAPA DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA SEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa inspecionar, detectar problemas e eliminar causas.

57 57 3º S – SEISO (Limpeza) A limpeza deve ser dividida em três etapas: MACRO: Limpeza geral do todo (da fábrica, da seção, do prédio, da oficina, etc.) INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos específicos - individuais (área da furadeira, a furadeira, a área de usinagem de eixos, etc.) MICRO: Considera as últimas subdivisões. (uma peça, uma pasta, uma ferramenta, etc.)

58 58 3º S – SEISO (Limpeza) Dessa maneira, é possível descobrir as reais causas das fontes de sujidade e estabelecer ações para cada uma delas. O que fazer para não precisar limpar? Pergunte 5 vezes Por que? O desafio é não sujar para não precisar limpar.

59 59 Significado dos 5 S Significa manter limpo e organizado SEMPRE Significa manter limpo e organizado SEMPRE.

60 60 4º S – SEIKETSU (Asseio) O termo SEIKETSU representa um estado ou uma consequência. SEIKETSU significa manter o estado dos três primeiros Ss O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI, SEITON, mas principalmente com o SEISO. Realizar a limpeza das máquinas é fazer SEISO. Manter o estado de limpo é SEIKETSU. O SEIKETSU busca a padronização, com o objetivo de evidenciar rápida e eficientemente as anomalias, que por ventura ocorram durante um processo e tornar automáticas e eficazes as ações das pessoas diante do fato. SEIKETSU significa manter limpo e organizado sempre.

61 61 4º S – SEIKETSU (Asseio) Exemplos de Recursos utilizados na Padronização Cor vermelho para localização de extintores; Uniformes; Faixas para demarcação de corredores e passagens. Setas para indicação do sentido de movimento (volantes de válvulas, liga/desliga); Mapa de riscos; Símbolos de advertência (alta tensão, calor) Quadros Onde estou?; Práticas padrão para manutenção e operação; Demarcação de faixa de trabalho nos mostradores de instrumentos; Etiquetas coloridas para identificar defeitos (brancas, amarelas ou vermelhas).

62 62 Significado dos 5 S Nada mais é do que REEDUCAR nossas atitudes! Com hábitos corretos, vai ficar mais fácil manter nosso ambiente de trabalho sempre saudável e digno de respeito!

63 63 5º S – SHITSUKE (Disciplina) Todos nós brasileiros sabemos que não basta o técnico reunir os melhores jogadores do país para ter a melhor seleção de futebol. É preciso que este técnico tenha um bom, plano tático e que os jogadores obedeçam este plano, que sejam disciplinados taticamente. Não basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronização seja perfeita. É preciso um pouco mais, é preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos cometem erros, o que é normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada etapa do nosso trabalho de maneira metódica e disciplinada, estaremos garantindo a redução dos erros a valores mínimos. Devemos praticar bastante, até que se torne um hábito. Enfim, praticar o quinto S significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e evitar a todo custo improvisações, que quase sempre são mais fáceis e ERRADAS. Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho corretamente, e isto é disciplina. SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que está determinado.

64 64 5º S – SHITSUKE (Disciplina) DISCIPLINA DISCIPLINA: Todos devem ter o hábito de: 1.Seguir as regras estabelecidas e decisões tomadas para aperfeiçoar as operações. 2. Organizar e simplificar suas áreas de trabalho e designar um local para tudo. FAZER DISTO UM MODO DE VIDA Exemplos de Disciplina: Em segurança: Uso do cinto de segurança No trânsito: Passarelas para pedestres. No esporte: exímios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem (treinam) até o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hábito de chutar ou arremessar a bola com precisão. Exemplos: Requisição de material no almoxarifado (utilização de documento); Parada de máquina (utilização de documento); Solicitação de Trabalho para manutenção (utilização de documento), utilização de crachá, entre outros.

65 65 5º S – SHITSUKE (Disciplina) DISCIPLINA = CRIAÇÃO DO HÁBITO DE FAZER AS COISAS DE MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE. BENEFÍCIOS DA DISCIPLINA ÜReduz a necessidade de controle. ÜFacilita a execução de toda e qualquer tarefa / operação ÜEvita perdas oriundas do não-surgimento de rotinas ÜTraz previsibilidade do resultado final de qualquer operação; ÜOs produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles; ÜRessaltar as partes defeituosas da máquina.

66 66 Resultado dos 5S´s þUso correto dos instrumentos de medição. þElimina estoque excedente. þElimina excesso de locais de estoque liberando áreas para outras finalidades; þFácil localização de objetos. þFácil visão dos locais de risco. þEliminação dos tempos de procura; þLocal de trabalho limpo e agradável; þMelhoria dos ânimos dos empregados; þAdministração participativa þFacilita a movimentação de materiais. þMaior satisfação dos clientes.

67 67 Mantendo o Programa û A maneira para verificar se está vigente o hábito que foi criado entre as pessoas na aplicação dos 5Ss para garantir que o local de trabalho permaneça sempre organizado, arrumado, limpo e padronizado é o CHECK-LIST. û O check-list é uma tabela que possui a relação de itens que precisam ser monitorados periodicamente através de vistorias na área, os quais comparados com uma situação padrão indicará se o local está de acordo com o previsto ou se está necessitando de ajustes / correções.

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69 Capítulo 5 Ferramentas da Qualidade

70 70 Ferramentas da Qualidade Brainstorm Diagrama de Correlação Estratificação Histograma 5 Porquês Diagrama Causa X Efeito Análise de Pareto Carta de Controle Lista de Verificação

71 71 Estratificação A estratificação é o método usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.

72 72 Estratificação A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo: 1. Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?; 2. Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; 3. A produção às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?.

73 73 Estratificação Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou classe sócio-econômica do eleitor.

74 74 Estratificação O exemplo a seguir é uma estratificação por região.

75 75 Estratificação MÁQUINA OPERADOR SEXTA QUINTA QUARTATERÇASEGUNDA MANHÃ TARDE A C D B LEGENDA ARRANHÃO TORQUE ERRADO FALTOU CONEXÃO ROSCA ESPANADA MANHÃ

76 76 Lista de Verificação Lista de verificação (ou check list) é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está fazendo uma lista de verificação.

77 77 Lista de Verificação Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada por um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.

78 78 Histograma O histograma é uma ferramenta usada para registrar o comportamento de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.

79 79 Histograma Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes têm razão quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele reúne os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e resolvem reunir dados (tempo e freqüência da demora) e colocá-los em um histograma. O resultado obtido é o seguinte:

80 80 Histograma DISPERSÃO CLASSE FREQUÊNCIA CLASSE = INTERVALO PRÉ-DEFINIDO DOS VALORES DA CARACTERISTICAS MEDIDAS FREQUÊNCIA = Nº DE EVENTOS / MEDIDAS NA MESMA CLASSE DISPERSÃO = DIFERENÇA ENTRE O VALOR MÁXIMO E O VALOR MÍNIMO NO INTERIOR DA AMOSTRA

81 81 Brainstorm Brainstorm ou Tempestade Cerebral é uma técnica utilizada para fornecer rapidamente um grande número de soluções alternativas para um problema claramente descrito. A etapa fundamental desta técnica é a parte do levantamento de idéias, na qual deve haver total desinibição dos participantes. Alex Osborn, criador deste método em 1938, afirma que uma pessoa normal consegue criar duas vezes mais ideias em grupo do que individualmente.

82 82 Fases do Brainstorm 1.Ordenação: definição clara dos objetivos. 2.Preparação: levantamento de dados pertinentes ao problema. 3.Análise: decomposição detalhada do problema em sub- problemas. 4.Ideação: geração de idéias para os sub-problemas. 5.Incubação: descanso para produzir novas associações subconscientes. 6.Síntese: Reunião das idéias em forma de soluções alternativas. 7.Avaliação: Julgamento e escolha final das alternativas.

83 83 Princípios do Brainstorm Existem dois princípios que servem como base à técnica: 1.O julgamento retardado é para permitir à parte criativa da mente criar novas idéias sem se preocupar com o julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta técnica não podem existir críticas às idéias de outros. O custo de criticar idéias não amadurecidas (espontâneas) é impedir essa idéia de se desenvolver. As idéias serão julgadas mais tarde, depois da geração das mesmas. 2.A quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias existirem para a solução de um problema melhor será a solução.

84 84 Regras básicas do Brainstorm 1.Anotar todas as idéias. 2.Criticar idéias é proibido. 3.Quantidade. 4.Combinação e melhoramentos. Freqüentemente, duas ou mais idéias mesmo absurdas, quando combinadas, são a chave para a solução do problema em discussão, isto é, uma idéia cresce pela anexação de outras, por contigüidade, semelhança ou contraste. São as chamadas caronas.

85 85 Diagrama Causa Efeito Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.

86 86 Diagrama Causa Efeito PROBLEMA MÉTODOMATERIAIS MÁQUINAMÃO DE OBRA MEDIDA MEIO AMBIENTE Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico).

87 87 Diagrama Causa Efeito Má qualidade da comida MÉTODOMATERIAIS MÁQUINAMÃO DE OBRA MEDIDA MEIO AMBIENTE Poucos Ajudantes Cozinheiro sem experiência Armazenamento inadequado Forno desregulado Refrig. pequeno Lav. com defeito Poucas opções no cardápio Falta de Higiene Produtos estragados Porções desproporcionais Muito sal Má qualidade óleo Temperatura decrescendo

88 88 A Técnica dos 5 Porquês A técnica dos 5 Porquês tem como objetivo identificar a causa raiz de um problema, para que seja tomada uma ação definitiva, ao invés de uma ação de contenção.

89 89 A Técnica dos 5 Porquês

90 90 Análise de Pareto O Diagrama de Pareto constitui um método gráfico de análise que permite discriminar entre as causas mais importantes de um problema (os poucos e vitais) e as que são menos importantes (os muitos e triviais).

91 91 As vantagens - Análise de Pareto Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior impacto. Proporciona uma visão simples e rápida da importância relativa dos problemas. Seu formato é altamente visível e é um incentivo para melhoria contínua.

92 92 Utilizações - Análise de Pareto Determinar quais são as causas chaves de um problema, separando das outras menos importantes. Comparar a sucessivos diagramas obtidos em momentos diferentes, para verificar a eficácia das ações tomadas. Investigar efeitos ou causas de um problema. Comunicação eficaz com outros membros da organização, informando causas, efeitos e custos dos erros.

93 93 Passos - Análise de Pareto 1.Estabelecer os dados que serão analisados, assim como o período de tempo que estes dados foram coletados. É necessário determinar como estes dados serão classificados; 2.Agrupar os dados por categorias, de acordo com um critério determinado; 3.Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente. 4.Calcular: Freqüência absoluta, freqüência absoluta acumulada, freqüência relativa unitária e freqüência relativa acumulada; 5.Representar os dados em forma gráfica: Frequência absoluta e freqüência relativa acumulada; 6.Analisar o diagrama.

94 94 Exemplo - Análise de Pareto Uma empresa de transporte, apresentam como dados 162 reclamações de clientes, que estão agrupados nas seguintes categorias: Categoria Nº de Reclamações O Pacote chega tarde52 Envio com danos28 A fatura não é enviada12 Pacote perdido41 Funcionários grosseiros16 Nota de chegada com data incorreta10 Outros3

95 95 Exemplo - Análise de Pareto NºCategoriaFreq. Abs Freq. Abs. Acumulada Freq. Rel. Unitária Freq. Rel. Acumulada 1O Pacote chega tarde52 32,1 2Pacote perdido419325,357,4 3Envio com danos ,374,7 4 Funcionários grosseiros ,884,5 5A fatura não é enviada121497,491,9 6 Nota de chegada com data incorreta ,298,1 7Outros31621,8100

96 96 Exemplo - Análise de Pareto

97 97 Classificação ABC É um método de diferenciação dos problemas segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.

98 98 Exercício VII Com base nestes dados, construa o gráfico de Pareto

99 99 Carta de Controle O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que acontecem ao longo do tempo. É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que essa mudança ocorre.

100 100 Carta de Controle Essa ferramenta pode ser de dois tipos: a) Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc. b) Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.

101 101 A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo está fora de controle quando existem pontos fora desses limites. Carta de Controle

102 102 Carta de Controle As causas comuns referem-se às muitas fontes de variação dentro de um processo que tem uma distribuição estável e repetitiva ao longo do tempo. Tamanho Tempo Objetivo Previsão Se apenas causas comuns de variação acham-se presentes, o resultado do processo forma uma distribuição estável no decorrer do tempo, sendo previsível.

103 103 Carta de Controle Quando há presença de causas especiais de variação, o resultado do processo não é estável no decorrer do tempo e não apresenta possibilidade de previsão. Tamanho Tempo Objetivo Previsão ? As causas especiais referem-se a quaisquer fatores que causam variações, mas não atuam sempre no processo A menos que sejam identificadas e cuidadas elas continuarão a afetar o resultado do processo.

104 104 Carta de Controle Média ZONA I ZONA II X LM LIC LSC Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle Limite Médio

105 105 Diagrama de Correlação O diagrama de dispersão é um gráfico que correlaciona duas características ou variáveis do tipo peso e altura, quantidade e preço, aumento de temperatura e velocidade, etc., afim de estabelecer a existência de uma relação real de causa e efeito.

106 106 Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em água com sal. Diagrama de Correlação

107 Capítulo 6 O Ciclo PDCA

108 108 O ciclo PDCA P D C A P D C A 1. Plan 2. Do 3. Check 4. Act

109 109 PDCA O CICLO PDCA O CICLO PDCA É RECONHECIDAMENTE UM MÉTODO EFICAZ PARA O CONTROLE PROCESSOS DOS PROCESSOS. Walter A. Shewhart - Década de 30

110 110 PDCA PROCESSO PROCEDIMENTO SEQUENCIA EFETIVA DE UMA ATIVIDADE. É A REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO QUE É PRATICADO SEQUENCIA IDEAL DE UMA ATIVIDADE. É A REPRESENTAÇÃO DESCRITIVA DO QUE DEVERIA OCORRER. QUEM, O QUE, COMO, ONDE, QUANDO E PORQUE SE FAZ.

111 111 PDCA

112 112 PDCA P D C A PLANEJAR EXECUTAR CHECAR AGIR O CICLO

113 113 PDCA Definir as metas Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Educar, treinar e informar Executar a tarefa (coletar dados) Verificar os resultados da tarefa executada. Atuar corretivamente AS ETAPAS P D C A

114 114 PDCA P D C A Recolher e analisar dados e informações Valorizar a necessidade do cliente e o impacto do problema. Individualizar condições e vínculos do contexto. Definir o objetivo Em termos quantitativos e qualitativos (mensuráveis) Analisar as causas Levantar as possíveis Analisar as prováveis. Definir as ações (contramedidas) Projetar as ações em função das causas; e Fazer de modo que o problema não se repita. 1ª- PLANEJE

115 115 PDCA P D C A Aplicar as contramedidas escolhidas Educar, treinar, disciplinar as equipes Experimentar as ações de contramedida Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto. 2ª - DESENVOLVA

116 116 PDCA Verificar os resultados alcançados Confrontar os resultados obtidos com os objetivos propostos Interpretar cada desvio ocorrido. 3ª - CONFIRA P D C A

117 117 PDCA Padronizar o novo processo Transmitir o novo padrão ao pessoal Aumentar a escala do plano Medir os resultados e assegurar a manutenção Documentar o processo. 4ª - ATUE P D C A

118 118 PDCA Condição Atual Levantamento dos problemas Análise das causas Busca das soluções Valorização das alternativas Escolha do Plano de atividades Verificação do avanço Condição esperada Feedback

119 119 PDCA Condição Atual Levantamento dos problemas Análise das causas Busca das soluções Valorização das alternativas Escolha do Plano de atividades Verificação do avanço Condição esperada Feedback

120 Capítulo 7 Introdução aos 09 Pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total)

121 121 Definição O TPM é um modelo de gestão e significa: TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT, em português poderia ser traduzido como Gerenciamento Produtivo Total

122 122 Definição MANAGEMENT = Gerenciamento: FORMAÇÃO CONTÍNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE DO LIMITE DE EFICIÊNCIA, NUM ESFORÇO PARA SE ADEQUAR ÀS MUDANÇAS DA CONJUNTURA PRODUCTIVE = Produtivo: BUSCA DO LIMITE MÁXIMO DA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO, ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA, OU SEJA ELIMINAÇÃO DE TODOS OS TIPOS DE PERDA

123 123 Definição TOTAL = Total: TER COMO OBJETIVO A CONSTITUIÇÃO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL QUE VISE A MÁXIMA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (EFICIÊNCIA GLOBAL). CRIAR NO PRÓPRIO LOCAL DE TRABALHO MECANISMOS PARA PREVENIR AS DIVERSAS PERDAS, ATINGINDO ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA, TENDO COMO OBJETIVO O CICLO TOTAL DE VIDA ÚTIL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO. ENVOLVER TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, E CONTAR COM A PARTICIPAÇÃO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAÇÃO ATÉ OS OPERÁRIOS DE PRIMEIRA LINHA.

124 124 TPM - OBJETIVO REALIZAR A MELHORIA DA ESTRUTURA EMPRESARIAL MEDIANTE A MELHORIA DA QUALIDADE DO PESSOAL E DO EQUIPAMENTO

125 125 TPM – OS PILARES

126 126 Cost Deployment COST DEPLOYMENT De acordo com a política de redução de custos, aplicar simples e eficientemente a metodologia estabelecendo ações prioritárias para redução das perdas na produção. OBJETIVOS:

127 127 COST DEPLOYMENT 4 Identificar as causas das perdas 4 Desenvolver uma relação CUSTO - PERDA 4 Fixar prioridades baseada na: 4 Definir as metas de custo por Pilar 4 Acompanhamento dos resultados F Análise das perdas F Elementos de custo F Seções / Máquina F Know how das metodologias e técnicas ATIVIDADES: Cost Deployment

128 128 COST DEPLOYMENT Cost Deployment Quebras Refugos Set-Up Qual a Prioridade ? Perdas Cost Deployment Definição das Prioridades Unidade Comum à todas as perdas Cada perda tem uma unidade de medida diferente

129 129 Melhoramento Focalizado MELHORAMENTO FOCALIZADO Direcionar as atividades da Empresa para eliminar as 16 grandes perdas do processo produtivo de acordo com a política dos deployments e estimular a cultura do melhoramento contínuo. OBJETIVOS:

130 130 MELHORAMENTO FOCALIZADO 4 Deployments para:4 Benchmarking 4 Expansão horizontal: 4 Planejar e monitorar as atividades / resultados dos times na fábrica FVolume F Produtividade F Set-up F Metodologia F Melhoramentos ATIVIDADES: Melhoramento Focalizado

131 131 Set-up É A SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES NECESSÁRIAS PARA EFETUAR, EM UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA O OUTRO. MELHORAMENTO FOCALIZADO

132 132 Manutenção Planejada MANUTENÇÃO PLANEJADA MANUTENÇÃO DAS CONDIÇÕES PARA O ZERO DEFEITO REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA ÚTIL DO EQUIPAMENTO ATRAVÉS DAS ATIVIDADES: MELHORAR DISPONIBILIDADE CONFIABILIDADE (MTBF ) MANUTENIBILIDADE ( MDT ) REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS CUSTOS DE MANUTENÇÃO CUSTOS COM QUALIDADE CUSTOS COM PRODUÇÃO FAZER CHEKS REGULARES REPAROS DE CORREÇÕES PREVENTIVAS CUSTOS ENERGIA OBJETIVOS:

133 133 MANUTENÇÃO PLANEJADA 4 Atuar com a metodologia M.P. para suporte da Fábrica 4 Fornecer suporte para a M.Autônoma e M.Qualidade 4 Administrar o estoque de peças de reposição 4 Melhorar RCM (Reability Centred Maintenance) e CBM (Condition Based Maintenance) 4 Desenvolver controle do ciclo de vida útil dos componentes 4 Otimizar o consumo de energia 4 Gerenciar relatório de custo de manutenção 4 Monitorar os Deployments de Quebras, MTBF (Mean Time Between Failures) e MDT (Mean Down Time) 4 Definir habilidades dos manutentores e treinamento 4 Rever estrutura da manutenção 4 Monitorar os relatórios dos indicadores de manutanção ATIVIDADES: Manutenção Planejada

134 134 Manutenção para Qualidade MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE Promover a mudança cultural na Administração da Qualidade e difundir a metodologia para a busca do ZD (Zero Defeito). OBJETIVOS:

135 135 MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE 4 Planejar atividades conforme metas estabelecidas pelo Steering Committee 4 Fornecer suporte metodológico para os times de Manutenção para Qualidade e Melhoramento Focalizado 4 Acompanhar a evolução dos grupos de Manutenção Autônoma para a implementação da Manutenção para Qualidade 4 Fornecer Feed Back para os grupos de Manutenção para Qualidade através de auditorias 4 Em base às informações de mercado, controlar os índices de Qualidade dos produtos e dar assistência ações de fábrica ATIVIDADES: Manutenção para Qualidade

136 136 Manutenção Autônoma MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Introduzir e disseminar a cultura do auto gerenciamento nos postos de trabalho através da metodologia da Manutenção Autônoma. OBJETIVOS:

137 137 4 Organizar e planejar os trabalhos para atingir os objetivos definidos pelo Steering Committe 4 Definir com outros sub-comitês as necessidades para garantir a evolução conforme o planejado 4 Garantir recursos necessários para atingir objetivos planejados 4 Monitorar o O.E.E., nº quebras em conformidade com a metodologia da Manutenção Autônoma 4 Desenvolver e promover a metodologia da Manutenção Autônoma 4 Controlar, monitorar, orientar e motivar os grupos nos períodos de lançamentos / desenvolvimento 4 Controlar as atividades e resultados dos grupos em conformidade com a Manutenção Autônoma ATIVIDADES: MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Manutenção Autônoma

138 138 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Manutenção Autônoma Definição É o envolvimento dos operadores de produção na gestão das máquinas através de controles diários, lubrificações, determinação precoce de anomalias, e substituição de peças ou pequenas reparações.

139 139 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Manutenção Autônoma

140 140 Manutenção Autônoma Atividades de melhoramento Melhoramento confiabilidade Manutenção diária Melhorar a resistência das partes Reduzir as cargas Melhorar a precisão Melhoramento do padrão de intervenção Melhoramento do padrão dos testes Melhoramento qualidade de intervenção Monitoramento das condições Manutenção Produção e Manutenção O QUE FAZ? QUEM FAZ? Estamos melhorando

141 141 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Manutenção Autônoma

142 142 Gestão Precoce dos Equipamentos GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. Introduzir a metodologia para reduzir o tempo de implantação de novos projetos, garantindo os níveis pré- estabelecidos para funcionamento e assegurando ao processo e equipamentos as propriedades de prevenção de manutenção. OBJETIVOS:

143 143 GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. 4 Utilizar o sistema de revisão de desenhos para os projetos 4 Incrementar o nº de informações no banco de dados da M.Planejada 4 Eliminar as modificações do projeto nos últimos estágios 4 Prevenir quebras crônicas e facilitar o design para operação de rotina 4 Garantir a flexibilidade da máquina para o MIX de produção 4 Desenvolver um projeto de forma a facilitar a verificação a operação e a manutenção da máquina 4 Garantir um processo capaz 4 Melhorar o tempo de produção 4 Adotar a prática de segurança da máquina ATIVIDADES: Gestão Precoce dos Equipamentos

144 144 GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. EASY TO: Gestão Precoce dos Equipamentos FORNECER INDICAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO AFIM DE OBTER A MÁXIMA FACILIDADE DE CONDUÇÃO, GESTÃO E CONTROLE DA MÁQUINA EM RELAÇÃO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE: PRODUÇÃO SET-UP RESTAURAÇÃO REGULAGEM E INICIAÇÃO DE PARÂMETROS CONTROLE DE QUALIDADE LIMPEZA MANUTENIBILIDADE

145 145 GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. EASY TO: Gestão Precoce dos Equipamentos Decodificação das características 1. Ergonomia 1.1 Esforço físico solicitado (intensidade - concentração e constância nas habilidades - posição de trabalho) 1.2 Esforço psíquico (intensidade de concentração e continuidade) 1.3 Descomodidade ambiental (rumor - temperatura - vibrações) 1.4 Distâncias a percorrer 2. Segurança pessoal (risco e gravidade de acidente) 3. Condução - Gestão - Controle visual 3.1 Acesso aos comandos 3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e força para acioná-los) 3.3 Velocidade e precisão de execução consentida 3.4 Visibilidade de conjunto (de processo) 3.5 Visibilidade de detalhe

146 146 GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. EASY TO: Gestão Precoce dos Equipamentos Decodificação das características 4. Risco erro / quebra 4.1 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que possam provocar e/ou perdas de produto 4.2 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que provocam quebras e/ou danos 5. Controles instrumentais 5.1 Instrumentos legíveis / clareza indicações 5.2 Posição instrumentos 5.3 Possibilidade de acúmulo sujeira no instrumento 5.4 Clareza e eficácia dos sinais de bloqueio / mal função /alarme 6. Aparelhagens (adequação das mesmas) 7. Documentação disponível (completa, clara, acessível ao operador)

147 147 Segurança e Meio Ambiente SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE APLICAR A METODOLOGIA TPM PARA A OBTENÇÃO DO ZERO ACIDENTE E MELHORAR AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS INTERNAS / EXTERNAS PARA A CERTIFICAÇÃO ISO OBJETIVOS:

148 148 SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE 4 Análise dos riscos e acidentes: 4 Fornecer suporte ao Pilar de M.Autônoma no 4º passo 4 Fornecer suporte ao Pilar de Educação & Treinamento 4 Análise dos riscos do Meio Ambiente 4 Uso das políticas do Meio Ambiente FElaboração de contramedidas e extensão ATIVIDADES: Segurança e Meio Ambiente

149 149 TPM Office TPM OFFICE PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA ORGANIZAÇÃO, VOLTADA PARA UMA MUDANÇA CULTURAL E DE VISÃO COM INFORMAÇÕES RÁPIDAS, CONFIÁVEIS E ÚTEIS, BEM COMO AUMENTAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA DOS ESCRITÓRIOS ATRAVÉS DE MELHORIAS NOS PROCESSOS E OTIMIZAÇÕES DO TEMPO NA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. OBJETIVOS:

150 150 TPM Office TPM OFFICE 4 Organização e limpeza dos escritórios 4 Eliminação de papéis 4 Organização de arquivos 4 Acesso rápido às informações 4 Eliminar as atividades que não agregam valor 4 Melhorar o fluxo do processo 4 Utilização do tempo de trabalho em atividades importantes ATIVIDADES:

151 151 Educação e Treinamento EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES DA EMPRESA PARA ATENDER AS NECESSIDADES DA FÁBRICA DE UMA FORMA EFICIENTE E EFICAZ. OBJETIVOS:

152 152 EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO 4 DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO 4 TREINAMENTOS OPERACIONAIS ATIVIDADES: Educação e Treinamento

153 Capítulo 8 A Técnica do 5W1H

154 154 5W1H QUEM? QUANDO? O QUE? ONDE? POR QUE? COMO ? QUEM FAZ? QUEM ESTÁ FAZENDO? QUEM DEVERIA FAZER? QUEM MAIS PODERIA FAZER? QUEM MAIS DEVERIA FAZER? QUEM ESTÁ PERMITINDO A PRODUÇÂO DE DESPERDÍCIOS? O QUE É FEITO? O QUE DEVERIA SER FEITO? O QUE DEVE SER FEITO? O QUE PODERIA SER FEITO? QUE MAIS DEVERIA SER FEITO? QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS? EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO? ONDE DEVE SER FEITO? ONDE É FEITO? ONDE DEVERIA SER FEITO? EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO? ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? POR QUE AQUELA PESSOA FAZ? POR QUE FAZER? POR QUE FAZER LÁ? POR QUE FAZER DEPOIS? POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA? POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? COMO SE DEVE SER FEITO? COMO SE FAZ? COMO SE DEVERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER? COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO? QUANDO DEVE SER FEITO? QUANDO É FEITO? QUANDO DEVERIA SER FEITO? QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO?

155 155 5W1H QUEM FAZ? QUEM ESTÁ FAZENDO? QUEM DEVERIA FAZER? QUEM MAIS PODERIA FAZER? QUEM MAIS DEVERIA FAZER? QUEM? ?

156 156 5W1H EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO? QUANDO DEVE SER FEITO? QUANDO É FEITO? QUANDO DEVERIA SER FEITO? QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO? QUANDO? 05/jun 06/jun 07/jun 08/jun 09/jun

157 157 5W1H O QUE ? O QUE É FEITO? O QUE DEVERIA SER FEITO? O QUE DEVE SER FEITO? O QUE PODERIA SER FEITO? QUE MAIS DEVERIA SER FEITO? QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS?

158 158 5W1H ONDE ? EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO? ONDE DEVE SER FEITO? ONDE É FEITO? ONDE DEVERIA SER FEITO? EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO? ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

159 159 5W1H POR QUE ? POR QUE AQUELA PESSOA FAZ? POR QUE FAZER? POR QUE FAZER LÁ? POR QUE FAZER DEPOIS? POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA? POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? ? ? ? ? ? ?

160 160 5W1H COMO? COMO SE DEVE SER FEITO? COMO SE FAZ? COMO SE DEVERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER? COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS? ?

161 Capítulo 9 Introdução à Metodologia Seis Sigma

162 162 Programa Six Sigma - Definições Uma estratégia para melhoria da qualidade e processos, com ênfase na redução de defeitos, de tempos de processamento e de custos. É uma medida alvo de qualidade, que provoca a busca contínua por maior satisfação do cliente e custos mais baixos.

163 163 Programa Six Sigma - Definições É um método estruturado que utiliza procedimentos padronizados para obtenção de dados e análise estatística, para identificar, tratar e eliminar fontes de erros/problemas. Um processo de negócios que permite à empresa melhorar seus resultados, projetando e monitorando continuamente as suas atividades, de modo a minimizar perdas e recursos e aumentar a satisfação dos clientes.

164 164 Programa Six Sigma - Histórico A Motorola criou o termo 6 Sigma no final dos anos 80, para designar seu programa corporativo para melhoria de qualidade de produtos e processos; Foram definidas metas a serem atingidas a cada 2 anos, como marcos de uma trajetória denominada Best in Class Performance; Defeitos passam a ser medidos em ppm (partes por milhão).

165 165 Programa Six Sigma - Histórico O termo 6 Sigma está relacionado à curva de distribuição normal; Trabalhar com desvios padrão da ordem de ± 6 significa admitir que, a cada milhão de operações realizadas/produtos fabricados, admite-se 3,4 defeitos (daí o termo ppm); Portanto, o Programa 6 define um target.

166 166 Programa Six Sigma - Evolução O Programa incorporou outras ferramentas e técnicas ao longo do tempo de utilização; Além do ferramental estatístico, engloba técnicas tradicionalmente conhecidas da Engenharia de Produção; Enfatiza-se também a necessidade de aplicação do Programa 6 aos setores não produtivos das empresas, para garantir melhores resultados; As empresas e consultorias que se propõem a ensinar a metodologia 6, utilizam uma estrutura muito semelhante.

167 167 Programa Six Sigma - Objetivos O Programa 6 representa um processo de melhoria sistematizado e quantificável; Objetiva proporcionar maior satisfação dos clientes, redução de custos e aumento da margem de lucro da empresa; Estes objetivos são alcançados aplicando-se técnicas e ferramentas para aumento da qualidade e otimização de recursos.

168 168 O Foco do 6-Sigma f (X) Y= n X1... XN n Independente n Entrada n Causa n Problema n Controle Para atingir os resultados, nós focaríamos nossos comportamentos no Y ou X? Se nós somos tão bons para o X, porque constantemente inspecionamos o Y? Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamente n Y n Dependente n Saída n Efeito n Sintoma n Monitoramento

169 169 Estrutura Básica para Treinamento Senior Managers Black Belt Green Belt Especialista no Programa, treinado em todos os módulos, conhece os conceitos e técnicas, é um Consultor Interno ou Externo. Identifica problemas e supervisiona as atividades do programa, mede resultados, possui treinamento nível intermediário. Nível operacional, especialista em aplicação de técnica; nível básico.

170 170 Exemplos de Níveis de Defeitos DefeitosAtividade 6 3,4 Transporte aéreo de passageiros 3,5 a a Transporte de bagagem 3,5 a a Conta em restaurante 3,5 a a Transações bancárias 3,5 a a Prescrições médicas p/ milhãoNível Sigma

171 171 Etapas para Implantação 1. Reconhecer 2. Definir 3. Medir 4. Analisar 5. Melhorar 6. Controlar 7. Padronizar 8. Integrar 4 FASES ESSENCIAIS MAIC ou DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control)

172 Capítulo 10 Noções de ISO 9001

173 173 O que é a ISO Fundada em 23/02/1947 Sede em Genebra, Suíça Órgão não governamental Congrega 132 países INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION Organização Internacional para a Normalização International Organization For Standardization (Organização Internacional para Normalização)

174 174 Objetivos da ISO n ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E TRADUZAM O CONSENSO DOS DIFERENTES PAÍSES DO MUNDO. n A EXPECTATIVA DA ISO É QUE AS NORMAS PUBLICADAS REFLITAM O ATUAL ESTADO DA ARTE E COMO FORMA DE ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAÇÃO. n OS COMITÊS TÉCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DEVEM REVÊ-LAS E ATUALIZÁ-LAS, NO MÍNIMO, A CADA 5 ANOS.

175 175 Missão da ISO Promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica.

176 176 A Origem da ISO Série 9000 MIL-Q-9858 MIL-I ISO TC 176 TECHNICAL COMMITEE 1987 / 1994 / 2000 AQAP-1 AQAP-4 AQAP-9 DEF. STAN DEF. STAN DEF. STAN CZ 229 NORMAS DIVERSAS OUTRAS NORMAS ISO ISO 9004 ISO 9001 ISO 9002 (94) ISO 9003 (94) ISO 9000

177 177 Participação do Brasil na ISO Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em 1940, é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. Representa o Brasil nas organizações internacionais de normalização ISO (Organização Internacional para Normalização), do qual é membro fundador, e IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional). Possui 53 Comitês Brasileiros e 3 Organismos de Normalização Setorial. CB-25 COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE

178 178 As Normas da família ISO 9000:2000 ISO 9000 Fundamentos e vocabulário. ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. ISO 9004 Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.

179 179 ISO 9001:2000 Norma internacional que define requisitos para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).

180 180 Adequação da ISO 9001:2000 Todos os tipos de organização: Comercial ou Industrial Pequeno, médio ou grande porte Fornecedor de produtos ou serviços

181 181 Síntese da ISO DIGA O QUE FAZ FAÇA O QUE DIZ PROVE

182 182 Qual a definição correta de Qualidade?

183 183 O que é Qualidade? Segundo Crosby: É a conformidade com as exigências do consumidor Segundo Deming: Qualidade é um Controle Estatístico do Processo Segundo Taguchi: São perdas mensuráveis e imensuráveis após a expedição do material Segundo Juran: Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua utilização, chamada de adequação ao uso

184 184 Segundo a ISO: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes atende a requisitos

185 185 Qual é de melhor qualidade?

186 186 Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar e controlar uma organização em relação à qualidade

187 187 Controle de Qualidade É a parte da gestão da qualidade focalizada em atender aos requisitos da qualidade

188 188 Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade focalizada em fornecer confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos

189 189 Padronização O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema padronizado é reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo Entradas PROCESSOS Saídas PADRONIZAÇÃO

190 190 Gestão da Qualidade Princípios: Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica Melhoria contínua Abordagem factual à tomada de decisão Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores / clientes

191 191 A Estrutura da ISO 9001:2000 Sumário 0.Introdução 1.Objetivo 2.Referencia normativa 3.Termos e definições 4.Sistema de gestão da qualidade 5.Responsabilidade da alta administração 6.Gestão de recursos 7.Realização do produto 8.Medição, análise e melhoria Anexo A – Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 14001/96 Anexo B - Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 9001/94 Bibliografia

192 192 Visão geral da ISO 9001 Sistema de gestão da qualidade Melhoria contínua Responsabilidade da alta administração Gestão de recursos Medição, análise e melhoria Cliente Satisfação Requisitos Realização do produto Produto Entrada Saída

193


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