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15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 1 Tec. Em Analise e desenvolv. De Sistemas Análise.

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1 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 1 Tec. Em Analise e desenvolv. De Sistemas Análise e projeto de sistemas Aula 13

2 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tecnicas e conhecimentos (PMI) Testes de software & Qualidade CMM / CMMI Bibliografia AGENDA

3 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 3 Questões importantes Por que as organizações usam gerenciamento de projetos ? O que é um projeto ? O que Gerenciamento de Projetos ? Quais são os principais papéis desempenhados em um projeto e como eles se inter-relacionam ? Quais são os principais elementos de um projeto e como eles se inter-relacionam ? O que é o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos ?

4 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 4 Por que as organizações usam Gerenciamento de Projetos ? Melhor comunicação entre os participantes do projeto Melhor compreensão sobre o projeto e seus objetivos Capacidade de definir e controlar o escopo do projeto Capacidade de identificar, monitorar e acompanhar os marcos do projeto Projeção correta das necessidades de recursos Melhor avaliação e mitigação dos riscos do projeto Capacidade e mecanismos para medir a performance Identificação e comunicação das áreas de problemas Esclarecimento e alinhamento com os objetivos da organização Priorização das atividades funcionais e do projeto

5 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 5 O que é um Projeto ? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único Os gerentes de projeto devem identificar e aprender sobre as similaridades dos projetos

6 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 6 O que é Gerenciamento de Projetos ? A aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender os requisitos do projeto As atividades tipicamente envolvem: Demandas exigentes para : escopo, tempo, custo, riscos, qualidade Interessados no projeto com necessidades e expectativas diferentes Requisitos identificados e muitas vezes evolutivos

7 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 7 Quais são os principais papéis em um projeto e como eles se inter-relacionam ? Participantes do projeto Gerentes Funcionais PatrocinadorGerente Projeto InteressadosMembros da equipe

8 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 8 InteressadosMembros da equipe Quais são os elementos principais de um Projeto como eles se inter-relacionam ? ESCOPOTEMPO CUSTO QUALIDADE RISCOS O que estamos entregando Como e quanto tempo será necessário para gerar os produtos? Seguindo quais padrões de qualidade estamos produzindo os resultados ? Quem é necessário para completar o projeto ? Quanto precisamos de cada recurso ? Quanto custará cada recurso ? O quão seguros estamos das condições e eventos que envolvem o projeto e que conseguimos completa-lo de acordo com o planejado ?

9 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 9 Interessados no Projeto Clientes Usuários finais Acionistas Departamentos de suporte e manutenção Representantes de serviços a clientes Grupo de pessoas e/ou corporações envolvidas no projeto ou afetadas pelas atividades do projeto Departamentos de produção e operação Membros da equipe do projeto Patrocinadores Gerentes funcionais Gerentes de projeto Qualquer um que tenha algum interesse...

10 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 10 O que é o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ? O PMBOK é um termo abrangente e que descreve a soma de conhecimentos inerentes à profissão de gerenciamento de projetos. Como em muitas outras profissões, o corpo de conhecimento depende dos praticantes e estudiosos para aplicá-lo e evoluí-lo. O corpo de conhecimento completo abrange práticas já aprovadas e de uso comum, além de outras inovadoras e avançadas, que possam até ter sido menos utilizadas.

11 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 11 O que é o Guia do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ? Identifica a descreve o sub-sistema do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos que é geralmente aceito

12 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 12 O que é o Guia do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ? Identifica a descreve o sub-sistema do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos que é geralmente aceito Conhecimentos e práticas aceitas para Gerenciamento de Projetos São conhecimentos e práticas aplicáveis na maioria dos projetos de todos os tipos Há um consenso geral sobre os seus valores e benefícios Conhecimentos e práticas de Gerenciamento É composto pelo planejamento, organização, recrutamento, execução e controle das operações da empresa Conhecimentos e práticas das Áreas de Conhecimento Conhecimentos necessários para executar o projeto na sua area específica (industrial, técnica, serviços, construção, etc)

13 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 13 Grupos de processos e áreas de conhecimento

14 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 14 Processo baseado em PMI Exemplo de processo Praxis (Desenvolvimento de software) Gestao de Projetos tem quatro atividades principais: Planejamento de Projeto Controle de Projeto Resolução de Problemas Aquisição

15 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 15 Processo baseado em PMI Ativação do Projeto Ações necessarias para começar : Dados iniciais, lista de funções, beneficios esperados Planejamento preliminar Determinar viabilidade atraves de estimativa alto nivel de tamanho, custos esforços e prazos Planejamento Geral do Projeto Visa o escopo do projeto, equipe, recursos tecnicos, custos, prazos, tratamento de riscos

16 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 16 Processo baseado em PMI Controle de Projeto Gestão detalhada Gerir dia a dia das tarefas Retrospectiva Reunião para revisão de problemas, pontos positivos e proposição de resolução Relato Criar e manter relatorio do projeto para acompanhamento executivo.

17 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 17 Processo baseado em PMI Resolução de problemas Identificação Análise Negociação Execução de ação Verificação de resolução

18 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com Validação e Qualidade estão profundamente relacionados. Validação objetiva garantir aderencia aos requisitos, inexistencia de erros, confiabilidade, disponibilidade ou seja muito mais do que achar erros através de testes Qualidade Satisfazer especificações Assegurar fácil manutenção É agregada durante todo o processo Testes & Qualidade de Software

19 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com Independencia Gerencial Necessaria existir entre desenvolvimento e SQA Testes Garantem que software atenda os requisitos especificados, usa estrategia de testes aplicada por todo o ciclo de vida do projeto (unitario, sistema,integração, regressão e de aceitação do usuario (UAT)) Testes & Qualidade de Software

20 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com Testes & Qualidade de Software Testes que nao se baseiam em execução. Walkthroughs Tecnica de Revisão Baseia-se na revisao por diferentes individuos que nao sejam autores do documento (projeto de software) Equipe formada por 4 a 6 individuos, pelo menos um representante da equipe de elaboração das especificações, gerente responsavel pelo fluxo de trabalho, cliente ou area de negocios, SQA deve presidir o grupo Inspeções Mais complexa que Walkthroughs com cinco etapas formais: Visao Geral do documento inspecionado Preparação – Participantes devem entender o documento Inspeção - Encontrar e documentar imperfeições Reformulação – resolve imperfeições e problemas achados. Acompanhamento – Moderador garante que questões levantadas sejam resolvidas.

21 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com Comparação entre Inspeções e Walkthroughs Walktroughs – Duas etapas, preparação seguida de analise do documento pela equipe. Inspeções processo de 5 etapas ( Visao Geral, preparação, inspeção reformulação e acompanhamento) Testes baseados em execução Baseiam-se na execução do sistema com verificação de seu comportamento e resultados obtidos. Apesar dos esforços com esse tipo nao garante 100% de inexistencia de erros. Testes & Qualidade de Software

22 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com O que deve ser testado? Utilidade Confiabilidade Robustez Desempenho Correção Testes & Qualidade de Software

23 23 CMM -Histórico O SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) é um modelo de capacitação de processos de software, desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) e patrocinado pelo Departamento de Defesa Americano (DoD), para a avaliação da capacidade dos fornecedores de software deste último. Início dos trabalhos deu-se em 1986, tendo sido publicada a versão 1.0 do SW-CMM em agosto de Em fevereiro de 1993, foi publicada a versão 1.1.

24 24 CMM – Histórico cont. Por ser específico para a área de software, o SW-CMM não contemplava outras áreas importantes das organizações, tais como Recursos Humanos e Engenharia de Sistemas. Com o sucesso do SW-CMM, outros modelos semelhantes foram criados para outras áreas, tais como Gestão de Recursos Humanos (People-CMM), Aquisição de Software (SA-CMM) e Engenharia de Sistemas (SE-CMM). Entretanto, os diversos modelos apresentavam estruturas, formatos e termos diferentes, dificultando sua aplicação conjunta.

25 25 Software CMM Software CMM Systems Security Engineering CMM Systems Security Engineering CMM Systems Engineering CMM Systems Engineering CMM People CMM People CMM SECM (EIA 731) SECM (EIA 731) Integrated Product Development CMM Integrated Product Development CMM Software Acquisition CMM Software Acquisition CMM Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado Difícil de integrar em um único programa de melhoria Histórico Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas

26 26 CMMI - Histórico O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi criado, então, com a finalidade de integrar os diversos modelos CMM. Em 1999, foi publicado o esboço (draft), versão 0.2: CMMI-SE/SW (Capability Maturity Model -Integrated – System / Software Engineering). Versões do CMMI: –Versão 1.0: Agosto de 2000 –Versão 1.1: Março de 2002 –Versão 1.2: Agosto de 2006 (CMMI for Development)

27 27 SW-CMM Modelo de Maturidade de Capacitação para Software Objetivo Principal: guiar organizações a conhecerem e melhorarem seus processos de software. Identifica práticas para um processo de software maduro, definindo as características de um processo de software efetivo. Descreve como as práticas de engenharia de software evoluem sob certas condições. Organiza os estágios de evolução da melhoria dos processos em cinco níveis de maturidade.

28 28 SW-CMM: Estrutura Cada nível de maturidade, com exceção do primeiro, é composto por áreas-chave de processo (Key Process Areas – KPAs). Cada KPA identifica atividades relacionadas que, quando executadas adequadamente, atingem determinados objetivos considerados importantes para o aumento da capacidade do processo. As KPAs são os requisitos para a obtenção de um nível no CMM. As KPAs são cumulativas, isto é, para uma organização atingir um determinado nível de maturidade, ela deve satisfazer todas as KPAs daquele nível e de seus inferiores.

29 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 29 SW-CMM: Estrutura Cada KPA é descrita em termos de práticas- chave (Key Practices). Uma prática-chave descreve as atividades e a infra-estrutura necessárias para a efetiva implementação e institucionalização de uma KPA. Uma prática-chave descreve o quê deve ser feito, e não como deve ser feito.

30 30 SW-CMM: Estrutura Para cada KPA há metas a serem alcançadas, que caracterizam o seu conteúdo, escopo e limite. Metas são usadas para determinar se a organização ou projeto efetivamente implantou a KPA em questão. Em uma avaliação de conformidade com o CMM, o mais importante é verificar se todas as metas da KPA foram atingidas

31 31 SW-CMM – Níveis de Maturidade Um nível de maturidade é um patamar evolutivo bem definido, que visa a alcançar um processo de software maduro. Os níveis são uma forma de priorizar as ações de melhoria, de tal forma que se aumente a maturidade do processo de software. No nível 2 por exemplo, são focados aspectos gerenciais dos projetos.

32 32 O conceito de maturidade é baseado na noção de que alguns processos provêem mais estrutura e controle do que outros. SW-CMM – Níveis de Maturidade Processo continuamente melhorado Processo previsível e controlado Processo consistente e padronizado Processo disciplinado 1- Inicial 2- Repetível 3- Definido 4- Gerenciado 5- Otimizado Processo imprevisível e sem controle

33 33 SW-CMM: Nível 1 (Inicial) entradasaída O processo de software é caracterizado como sendo imprevisível e ocasionalmente caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais e, muitas vezes, heróicos. O processo de software é uma caixa preta, de forma que somente as entradas e os produtos finais podem ser vistos com clareza.

34 34 SW-CMM: Nível 1 Organizações no nível 1 apresentam deficiências de planejamento e enfrentam dificuldades ao realizarem previsões. Cronogramas e planos são irrealistas. Como não há credibilidade no planejamento, mesmo aquilo que foi planejado não é seguido. Não há controle de requisitos e o cliente só os avalia na entrega do produto. É comum passar diretamente dos requisitos à codificação. A documentação é encarada como algo inútil. São comuns reações intransigentes à coleta de dados e ao uso de padrões, documentação e ferramentas.

35 35 SW-CMM: Nível 2 (Repetível) entradasaída Processos básicos de gerência de projetos são estabelecidos para controle de custos, prazos e escopo. É possível repetir sucessos de projetos anteriores em aplicações similares. Ao invés do processo ser uma única caixa preta, ele passa a ser uma seqüência de caixas pretas que asseguram a visibilidade em determinados pontos, os marcos do projeto.

36 36 SW-CMM: Nível 2 Neste nível, organizações têm maior probabilidade de cumprir compromissos de requisitos, prazos e custos, mas desde que sejam semelhantes a outros realizados anteriormente. A organização é disciplinada, mas não está bem preparada para mudanças. Há preocupação com a gerência do projeto. Os gerentes acompanham custos, cronogramas e funcionalidades de cada um dos projetos. Porém, a gerência ainda não é pró-ativa, tomando ações normalmente quando se está diante de uma crise. Os projetos podem ter processos diferentes. No entanto, existe uma política para guiar os projetos no estabelecimento desses processos. Controla-se a evolução dos requisitos, permitindo avaliações ao final de cada marco do projeto, e controla-se, também, a evolução das configurações do software.

37 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 37 SW-CMM: KPAs do Nível 2 Gerência de Requisitos Planejamento de Projetos Supervisão e Acompanhamento de Projetos Gerência da Subcontratação de Software Garantia da Qualidade de Software Gerência de Configuração de Software

38 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 38 SW-CMM: Nível 3 (Definido) entradasaída Um processo de software, composto por atividades de gerência e engenharia, é documentado, padronizado e integrado em um processo de software padrão da organização. Todos os projetos utilizam uma versão aprovada e adaptada do processo organizacional para desenvolvimento e manutenção de software. A organização interna das tarefas está definida e visível

39 39 SW-CMM: Nível 3 Processos utilizados são estabelecidos e padronizados em toda a organização. Os processos pertencem à organização e não aos projetos. O Grupo de Processos (Software Engineering Process Group - SEPG) é responsável pelos processos da organização. Apesar da padronização, é possível adaptar os processos para as necessidades particulares de um projeto. Processos de engenharia de software são considerados ao lado dos processos gerenciais. Há treinamento técnico e gerencial. A organização consegue se manter dentro do processo mesmo em períodos de crise. Como o processo é bem definido, caso um desenvolvedor abandone o projeto antes de seu término, o impacto é relativamente menor que nos níveis anteriores. Passagem do nível 2 para o 3: a padronização realizada é a oportunidade de escolher as melhores práticas existentes na organização.

40 40 SW-CMM: KPAs do Nível 3 Foco no Processo da Organização Definição do Processo da Organização Programa de Treinamento Gerência de Software Integrada Coordenação entre grupos Engenharia de Produtos de Software Revisão por Pares

41 41 SW-CMM: Nível 4 (Gerenciado) entradasaída Métricas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo como o produto de software são quantitativamente compreendidos e controlados.

42 42 SW-CMM: Nível 4 A organização estabelece metas quantitativas de qualidade e produtividade para as atividades do processo e para os produtos produzidos são estabelecidas para cada projeto. Medidas de qualidade e produtividade são coletadas em todos os projetos como parte de um processo organizacional de medição e estabelecem uma base quantitativa para que os gerentes possam avaliar o progresso do desenvolvimento e a ocorrência de problemas. Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos e a variância das medidas é diminuída. É estabelecido o controle estatístico de processos. Uma organização no nível 4 passa a ter uma gestão feita com bases quantitativas.

43 43 SW-CMM: KPAs do Nível 4 Gerência Quantitativa dos Processos Gerência da Qualidade de Software

44 SW-CMM: Nível 5 (Otimizado) entrada saída A melhoria contínua do processo é estabelecida por meio de sua avaliação quantitativa, e da implantação planejada e controlada de tecnologias e idéias inovadoras.

45 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 45 SW-CMM: Nível 5 A organização está engajada na melhoria contínua de seus processos, possuindo meios para identificar fraquezas e fortalecer o processo de forma pró-ativa, prevenindo defeitos. O entendimento do processo ultrapassa os processos praticados, possibilitando compreender os efeitos de alterações potenciais no processo. Melhorias em processos e tecnologias são planejadas e executadas como parte das atividades de rotina. Mudanças mais significativas de processos ou de tecnologias são feitas a partir de análises de custo / benefício com base em dados quantitativos cuja coleta iniciou-se no nível 4.

46 46 SW-CMM: KPAs do Nível 5 Prevenção de Defeitos Gerência da Evolução dos Processos Gerência da Evolução das Tecnologias

47 47 CMMI É um modelo que descreve orientações para a definição e implantação de processos. O modelo não descreve processo algum, são orientações definidas através das práticas especificadas. Método de avaliação utilizado: SCAMPI (Standard CMMI Assessment Method for Process Improvement) –Método que reúne as melhores práticas do CBA-PI e SCE (métodos amplamente utilizados pelo SW-CMM e outros modelos de melhoria de processos)

48 48 CMMI – Cont. Proposta de um modelo integrado que pode ser utilizado em várias disciplinas. Disciplinas do CMMI –Engenharia de Software –Engenharia de sistemas: abordagem interdisciplinar cujo objetivo é o desenvolvimento bem-sucedido de sistemas como um todo, envolvendo software ou não. –Desenvolvimento integrado do produto e processo: abordagem sistemática que utiliza a colaboração dos stakeholders para melhor satisfazer as expectativas e requisitos dos clientes. Usada em conjunto com práticas de produção de um produto específico. –Fontes de Aquisição: aquisição de produtos de fornecedores.

49 49 Objetivos do CMMI Além da integração dos modelos e redução dos custos com melhorias de processo, os seguintes objetivos também fazem parte do projeto CMMI: –Aumento do foco das atividades –Integração dos processos existentes –Eliminar inconsistências –Reduzir duplicações –Fornecer terminologia comum –Assegurar consistência com a norma ISO –Flexibilidade e extensão para outras disciplinas

50 50 CMMI: Conceitos Básicos Área de Processo (Process Area – PA): práticas relacionadas em uma área que, quando executadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para trazer uma melhoria nessa área. Metas Específicas: se aplicam a uma PA e tratam de características que descrevem o que deve ser implementado para satisfazer essa PA. São utilizadas nas avaliações para auxiliar a determinar se a PA está sendo satisfeita.

51 51 CMMI: Conceitos Básicos Práticas Específicas: atividades que são consideradas importantes na satisfação de uma meta específica associada. Metas Genéricas: aparecem em diversas PAs. Práticas genéricas: oferecem uma institucionalização que assegura que os processos associados com a PA serão eficientes, repetíveis e duráveis. Produtos de trabalho típicos: exemplos de saídas de uma prática específica ou genérica. Sub-práticas: descrições detalhadas que fornecem um direcionamento para a interpretação de práticas específicas ou genéricas.

52 52 Exemplo: Meta e Prática Específicas PA: Gerência de Requisitos Meta Específica: Gerenciar Requisitos –Requisitos são gerenciados e inconsistências com planos de projeto e produtos de trabalho são identificados. Prática Específica: Manter rastreabilidade bidirecional entre requisitos. –Manter rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e planos de projeto e produtos de trabalho. Produtos de Trabalho Típicos: Matriz de rastreabilidade, Sistema de Acompanhamento de Requisitos

53 53 Exemplo: Meta e Prática Genéricas Meta Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) – Institucionalizar um processo gerenciado. Prática Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) – Estabelecer uma política organizacional.

54 54 CMMI: Conceitos Básicos Metas específicas e metas genéricas são componentes exigidos do modelo. Esses componentes devem ser atingidos pelos processos planejados e implementados por uma organização. Práticas específicas e práticas genéricas são componentes esperados do modelo. Os componentes esperados descrevem o que uma organização normalmente implementará para satisfazer um componente exigido.

55 55 CMMI: Conceitos Básicos Sub-práticas, produtos de trabalho típicos, entre outros, são componentes informativos do modelo que auxiliam os usuários do modelo a entender as metas e práticas e a maneira como elas devem ser satisfeitas. Os componentes informativos fornecem detalhes que auxiliam os usuários do modelo a começar a pensar em como abordar as metas e práticas.

56 56 CMMI: Representações Contínua –Níveis de Capacidade –Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria –Avaliação da Capacidade nas Áreas de Processo Por Estágios –Níveis de Maturidade –Agrupamento de Áreas de Processo por Nível –Avaliação da Organização / Unidade Organizacional como um todo As PAs do CMMI são as mesmas para ambas as representações.

57 57 Áreas de Processo do CMMI PAs são organizadas em quatro categorias de processo: Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Engenharia e Suporte.

58 58 Gerenciamento de Processos Atividades relativas à definição, planejamento, distribuição de recursos, aplicação, implementação, monitoramento, controle, avaliação, medição e melhoria de processos. Envolve as seguintes PAs: –Foco no Processo Organizacional (básica) –Definição do Processo Organizacional (básica) –Treinamento Organizacional (básica) –Desempenho do Processo Organizacional (avançada) –Inovação e Desenvolvimento Organizacional (avançada)

59 59 Gerenciamento de Projetos Atividades de gerência de projetos relacionadas ao planejamento, monitoramento e controle do projeto. Envolve as seguintes PAs: –Planejamento de Projetos (básica) –Monitoramento e Controle de Projetos (básica) –Gerência de Acordos com Fornecedores (básica) –Gerência Integrada de Projetos (avançada) –Gerência de Riscos (avançada) –Integração de Equipes (avançada) –Gerência Quantitativa de Projetos (avançada )

60 60 Engenharia Atividades de desenvolvimento e manutenção que são compartilhadas entre as disciplinas de engenharia (por exemplo, engenharia de sistemas e engenharia de software). Envolve as seguintes PAs: –Gerência de Requisitos –Desenvolvimento de Requisitos –Solução Técnica –Integração de Produtos –Verificação –Validação

61 61 Suporte Atividades que apóiam o desenvolvimento e a manutenção de produtos. As PAs de Suporte tratam os processos que são utilizados no contexto da execução de outros processos, a saber: –Gerência de Configuração (básica) –Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (básica) –Medição e Análise (básica) –Ambiente Organizacional para Integração (avançada) –Análise de Decisões e Resoluções (avançada) –Análise de Causas e Resoluções (avançada )

62 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 62 Representação Contínua: Estrutura

63 63 Representação Contínua: Estrutura Metas específicas organizam práticas específicas. Metas genéricas organizam práticas genéricas Cada prática (específica / genérica) corresponde a um nível de capacidade. Metas e práticas específicas aplicam-se a áreas de processo individuais. Metas e práticas genéricas aplicam-se a várias áreas de processo.

64 64 Representação Contínua: Níveis de Capacidade Um nível de capacidade descreve a capacidade de uma área de processo. Há seis níveis de capacidade, cada um representando uma camada na base para a melhoria contínua do processo. Assim, níveis de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos. Uma vez que os modelos CMMI são projetados para descrever níveis discretos de melhoria de processo, níveis de capacidade provêem uma ordem recomendada para abordar a melhoria de processo dentro de cada área de processo.

65 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 65 Representação Contínua 5 Otimizado 4 Gerenciado Quantitativamente 3 Definido 2 Gerenciado 1 Realizado 0 Incompleto Níveis de Capacidade

66 66 Representação Por Estágios: Estrutura

67 67 Representação por Estágios: Níveis de Maturidade Um nível de maturidade é um plano bem definido de um caminho para tornar a organização mais madura. Existem cinco níveis de maturidade. Cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo.

68 68 Representação Por Estágios: Características Comuns Agrupamentos que oferecem uma maneira de apresentar as práticas genéricas. São elas: –Compromisso: agrupa as práticas genéricas relacionadas à criação de políticas e à garantia de patrocínio. –Habilitação: agrupa as práticas genéricas relacionadas a assegurar que o projeto e/ou organização possuem os recursos que necessitam. –Implementação: agrupa as práticas genéricas relacionadas à gerência do desempenho do processo, gerência da integridade de seus produtos de trabalho e envolvimento dos stakeholders relevantes. –Verificação da Implementação: agrupa as práticas genéricas relacionadas a revisões pelo nível mais alto de gerenciamento e a avaliações objetivas de conformidade a descrições de processos, procedimentos e padrões.

69 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 69 Processo imprevisível, pouco controlado Processo caracterizado para projetos e freqüentemente reativo Processo pró-ativo e caracterizado para a organização Processo medido e controlado Foco na melhoria do processo Gerenciado Quantitativamente Inicial Gerenciado Definido Otimizado Níveis de Maturidade Representação por Estágios

70 70 Representação Contínua: Vantagens Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações Estrutura familiar para aqueles que estão migrando da comunidade de engenharia de sistemas Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo Estrutura compatível com a ISO/IEC 15504

71 71 Representações Por Estágios: Vantagens Fornece uma rota de implementação por meio de: –grupos de área de processo –implementação em seqüência –cada nível funciona como a fundação para o próximo Estrutura familiar para aqueles que estão migrando do SW-CMM. Habilidade de gerenciar processos ao longo da organização. Em uma avaliação, atribui um nível de maturidade em que a organização se encontra, permitindo, assim, comparar organizações de forma direta.

72 72 Comparando as Representações A representação contínua tem mais práticas específicas que a representação em estágios, porque tem dois tipos de práticas específicas, básicas e avançadas, enquanto a representação em estágios possui apenas um tipo de prática específica. Na representação contínua, as práticas genéricas existem para os níveis de capacitação de 1 a 5, enquanto que na representação em estágios somente aparecem práticas genéricas para os níveis de capacitação 2 e 3; não existem práticas genéricas para os níveis de capacitação 1, 4 e 5.

73 73 Representação por Estágio: PAs do Nível 2 Gerência de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoração e Controle de Projeto Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerência de Acordo com Fornecedores Gerência de Configuração Medição e Análise

74 74 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Gerência de Requisitos: gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de produtos do projeto e identificar as inconsistências entre estes requisitos e os planos e os produtos de trabalho do projeto. Envolve: –Assegurar que o conjunto de requisitos acordados é gerenciado para apoiar as necessidades de planejamento e execução do projeto. –Documentar as mudanças nos requisitos e suas justificativas, e manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos fonte e todos os requisitos de produtos e componentes de produtos.

75 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 75 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Planejamento de Projetos: estabelecer e manter planos que definem as atividades do projeto. Envolve: –Desenvolver o plano do projeto –Interagir com os stakeholders de forma apropriada –Obter compromissos com o plano –Manter o plano

76 Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2 76 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Monitoramento e Controle do Projeto: oferecer um entendimento do progresso do projeto, de maneira que as ações corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto se desviar significativamente do plano. Envolve: –Monitorar atividades, comunicar status e tomar as ações corretivas. –O progresso é basicamente determinado pela comparação dos atributos reais de produtos de trabalho e tarefas, esforço, custo e cronograma com o que foi planejado.

77 77 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Gerenciamento de Acordos com Fornecedores: gerenciar a aquisição de produtos de fornecedores para os quais existe um acordo formal. Envolve: –Determinar o tipo de aquisição que será utilizada para os produtos a serem adquiridos –Selecionar os fornecedores –Estabelecer e manter acordos com fornecedores –Executar o acordo com o fornecedor –Aceitar a entrega dos produtos adquiridos –Fazer a transição dos produtos adquiridos para o projeto

78 78 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Medição e Análise: desenvolver e sustentar a capacidade de medições que é utilizada para apoiar as necessidades de gerenciamento de informações. Envolve: –Especificar os objetivos de medições e análises, de forma que estes estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informações identificados –Especificar as medidas, mecanismos de coleta de dados e armazenamento, técnicas de análises e mecanismos de comunicação e de feedback –Implementar a coleta, armazenagem, análise e relatórios sobre os dados –Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada de decisões bem informadas e na tomada das ações corretivas apropriadas

79 79 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Garantia da Qualidade do Processo e do Produto: fornecer à equipe e à gerência um entendimento objetivo dos processos e seus produtos de trabalho associados. Envolve: –Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e serviços executados contra as descrições de processo, padrões e procedimentos aplicáveis –Identificar e documentar questões de não conformidades –Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os resultados das atividades de garantia da qualidade –Assegurar que as questões de não conformidades sejam tratadas

80 80 CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2 Gerência de Configuração: estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho, utilizando a identificação da configuração, controle da configuração, comunicação do status da configuração e auditorias de configurações. Envolve: –Identificar a configuração de produtos de trabalho selecionados que compõem as baselines em determinados momentos no tempo –Controlar as mudanças nos itens de configuração –Construir ou fornecer especificações para construir produtos de trabalho a partir do sistema de gerenciamento de configurações –Manter a integridade das baselines –Fornecer um status preciso e os dados atuais de configurações para desenvolvedores, usuários finais e clientes

81 81 Representação por Estágio: PAs do Nível 3 Gerência de Projeto Integrada Definição do Processo Organizacional Foco no Processo Organizacional Treinamento Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração do Produto Verificação Validação Gerência de Riscos Análise de Decisão e Resolução

82 82 Representação por Estágio: PAs do Níveis 4 e 5 Nível 4: –Gerência Quantitativa do Projeto –Desempenho do Processo Organizacional Nível 5: –Análise de Causas e Resolução –Inovação e Implantação na Organização

83 15/1/2014 Professor Leomir J. Borba- –http://professorleomir.wordpress.com 83 Bibliografia BIBLIOGRAFIA BÁSICA 1 PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software, 6ª ed. São Paulo. MakGraw-Hill, SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software - 8a edição – Pearson WAZLAWICK, Raul Sidnei. Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 4 ENGHOLM Jr., Hélio. Engenharia de Software na Prática, São Paulo. Novatec LARMAN, Craig. Utilizando UML e Padrões. 3ª Edição. Porto Alegre: Bookman, PAULA FILHO, W. P. Engenharia de Software. Rio de Janeiro: LTC TONSIG. S. L. Engenharia de Software – Análise e Projeto de Sistemas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008.


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