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Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação Disciplina: Gestão do.

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1 Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação Disciplina: Gestão do Conhecimento Prof.:Lillian Alvares Brasília, abril de 2007

2 Por que só agora tem importância? Quadro Sinóptico

3 Open University Business School number of KM articles on ABI Inform database year of publication Aumento da Literatura em Gestão do Conhecimento Source: Gordon & Grant 2000

4 Sociedade da Informação Conectividade Velocidade Intangibilidade Criatividade

5 Por que só agora tem importância? Valor dos ativos intangíveis valem mais do que ativos contábeis das empresas. Há grande interdependência do Conhecimento. Criar conhecimento para inovar é essencial para a sobrevivência.

6 Criação do Conhecimento Inovação Contínua Vantagem Competitiva Conhecimento é um recurso competitivo Vantagem Competitiva

7 A estratégia da competitividade é complexa, mas depende fundamentalmente de uma revolução na geração e difusão de conhecimento. O mapa da indústria brasileira, CNI, 2005

8 Áreas de abrangência da Gestão do Conhecimento Free Mind

9 Evolução e Conceitos

10 Teorias Filosóficas do Conhecimento Teoria do Conhecimento ou Epistemologia da Ciência Epistemologia Genética ou Teoria Cognitiva Sociologia do Conhecimento ou Sociologia Cognitiva Administração Economia Economia do Conhecimento Gestão do Conhecimento Sociedade do Conhecimento Economia Digital Capital Intelectual e Ativos Intangíveis Organizações de Aprendizagem

11 Teorias Filosóficas do Conhecimento: Qual a origem do conhecimento? Sócrates Platão Nicolau de Cusa Tomás Morus René Descartes John Locke Gottfried W. Von Leibniz David Hume Immanuel Kant Georg W. Friedrich Hegel

12 a.C., Sócrates O filósofo pergunta, o que pode ser conhecido e, se é possível um conhecimento absoluto. Conclui que não é possível conhecer alguma coisa sem reconhecer a própria ignorância. Observa que o maior obstáculo para a obtenção do conhecimento é a presunção do saber, de modo que saber que não se sabe constitui-se em critério eficaz para diferenciar os verdadeiros dos falsos conhecimentos.

13 a.C, Platão Continua Platão, como buscar o que se ignora? Como é possível o conhecimento? Como buscará Sócrates, aquilo que absolutamente ignoras? E das coisas que ignora, da qual farás objeto de investigação? E se por acaso a encontrares, como saberás que é exatamente a que buscavas, se não a conhecias?

14 , Nicolau de Cusa Até onde pode chegar o conhecimento humano? Por meio de quais processos realiza-se o conhecimento? Como podemos avançar os nossos conhecimentos? Acomoda sua tese sobre a afirmativa de que conhecer é estabelecer uma proporção entre o conhecido e o desconhecido, entre o que já se conhece e o que se vai conhecer. Conseqüentemente, o processo de acréscimo de conhecimento deve ser lento e gradual a fim de acercar da verdade somente por aproximações sistemáticas e sucessivas.

15 , Tomás Morus Observa o conhecimento sob o ponto de vista do Sistema Produtivo, como elemento fundamental para tornar o trabalho uma atividade gratificante a partir do princípio que todos devem trabalhar para que todos trabalhem menos. E o tempo livre de cada um, ao contrário, não empobrece a sociedade e sim pode ser dedicados aos estudos de vocações pessoais e estudos humanistas. É nesse contexto que emerge a pergunta: é preferível a formação integral do homem ou a especialização profissional?

16 1596- l650, René Descartes Questionou e colocou em dúvida todo o conhecimento aceito como correto e verdadeiro. Ao pôr em dúvida todo o conhecimento que, então, julgava ter, concluiu que apenas poderia ter certeza que duvidava. Se duvidava, necessariamente então também pensava, e se pensava necessariamente existia (sinteticamente: se duvido, penso; se penso, logo existo). Por meio de um complexo raciocínio baseado em premissas e conclusões logicamente necessárias, Descartes então concluiu que podia ter certeza de que existia porque pensava.

17 , John Locke Existem conhecimentos ou competências inatas? Ele demonstra experimentalmente que no conhecimento não existe nada de inato e tudo é aprendido com a experiência. Para ilustrar essa teoria, Locke recorre a uma metáfora que se tornou célebre: a mente humana é ao nascer um papel em branco sobre o qual a prática do mundo externo e a reflexão individual imprimirão aqueles sinais denominados conhecimento. Em outras palavras: de onde e como as adquire o conhecimento na prodigiosa quantidade que a imaginação do homem sempre ativa e sem limites oferece numa variedade quase infinita? Da experiência. É este o fundamento de todos os nossos conhecimentos; daí extraem a sua origem primeira. As observações que fazemos, seja acerca dos objetos exteriores sensíveis, seja acerca das operações interiores da nossa mente, que percebemos e sobre os quais nós mesmos refletimos, abastecem a nossa inteligência de todos os materiais do pensamento.

18 , Gottfried Wilhelm von Leibniz O conceito de conhecimento simbólico foi introduzido por com vistas a contrastá-lo com o conceito de conhecimento intuitivo. O conhecimento simbólico possui um tipo particular de certeza denominada ad oculos: pode-se inspecionar visualmente a correção da mencionada manipulação. Assim, o projeto leibniziano de uma ars characteristica universalis encontra sua fundamentação em tal tipo de conhecimento.

19 , David Hume Introduz um dado novo nas teses empiristas afirmando que a identidade entre a ordem das coisas e a ordem das idéias resulta de hábitos mentais ou na crença que existe uma ligação necessária entre os fenômenos.

20 , Immanuel Kant Dividiu o conhecimento humano em duas categorias: proposições analíticas e sintéticas ou nas modalidades a priori, aqueles que não resultam da experiência e a posteriori, que resultam da prática. Classificou ainda em tangível e o abstrato em dois grupos: (i) aquilo que podemos conhecer e (ii) aquilo que são por si desconhecidas. As coisas que podemos conhecer são aquelas que as pessoas podem presenciar, tocar, ver e experimentar, como uma mesa ou um cachorro. Por outro lado, existem coisas que são desconhecidas por si próprias, como o conceito de liberdade.

21 , Georg Wilhelm Friedrich Hegel Esse processo pelo qual a consciência parte de um hipotético estado bruto e chega a identificar o saber com o ser é descrito por Hegel na Fenomenologia do Espírito. O saber absoluto é um saber de si, isto é, ele é um conhecimento que não produz um saber exterior àquilo que é conhecido. Para que isso possa ocorrer, o conhecimento não pode ser diferente da realidade ou o contrário: o modo como as coisas são é o mesmo modo pelo qual elas são conhecidas.

22 Teoria do Conhecimento ou Epistemologia da Ciência Francis Bacon Karl Popper Thomas Kuhn Bertrand Russel

23 Epistemologia Genética ou Teoria Cognitiva Lev Vygotsky Jean Piaget Jurgen Habermas

24 Antropologia do Conhecimento

25 Sociologia do Conhecimento ou Sociologia Cognitiva Edmund Husserl Alfred Schültz Peter L. Beger e Thomas Luckmann

26 Administração Frederick Taylor Friedrich August Von Hayek Philip Selznick

27 , Frederick Taylor Os princípios da Administração Científica ignoravam o potencial intelectual do homem, mas abriu as portas para que outros modelos de Administração fossem sugeridos. A Administração tornou-se, então, um campo fértil para o surgimento de novas e grandes idéias, todas voltadas para o mesmo objetivo: tornar as empresas competitivas e necessariamente lucrativas. Taylor foi o primeiro a sugerir que todo conhecimento pode ser explicitado.

28 Economia Alfred Marshall Edith Penrose

29 , Alfred Marshall O conhecimento é.....o mais importante dos fatores de produção, pois permite que a natureza seja subjugada e forçada a satisfazer necessidades individuais. A clássica frase de Marshall - os segredos das empresas deixem de ser segredos e acabem pairando no ar, de modo que até as crianças possam aprender inconscientemente - destaca a necessidade da facilitação do processo de circulação e compartilhamento de informações no interior das empresas por meio de canais próprios de comunicação ou fontes especializadas, a fim de provocar um transbordamento de conhecimento.

30 , Edith Penrose O conhecimento empresarial determina os limites na capacidade de gestão e na capacidade de aproveitamento pleno dos serviços que podem oferecer. Ao passo que os recursos tangíveis necessários aos negócios se adquirem no mercado, o conhecimento necessário para o controle, gestão e crescimento são gerados no interior da empresa e portanto estabelecem a velocidade de crescimento. Distingue crescimento interno da empresa, gerado pela melhora do conhecimento empresarial na gestão e aproveitamento de recursos e crescimento externo, gerado pela aquisição de recursos externos. Esses últimos, no entanto, requerem tempo para serem plenamente utilizados já que necessitam ser incorporados ao conhecimento interno.

31 Economia do Conhecimento Fritz Machlup

32 , Fritz Machlup Em 1962 reconheceu uma Economia do Conhecimento procurando medir sua produção por meio de um estudo envolvendo evidências empíricas lastreadas nos modelos teóricos de economia, de que existia uma nova categoria econômica de riqueza, que se sobressaía dos segmentos tradicionais da economia até então conhecidos. Identifica uma elevada participação, no PIB norte-americano, de um novo segmento, que denominou de indústria do conhecimento. É este economista quem inicialmente fornece uma contribuição singular na ligação da informação e do conhecimento com a economia e alerta amplamente de que a informação já estava consolidada como processo no modo de produção capitalista. É atribuído a ele haver empregado pela primeira vez a marca Sociedade da Informação em 1962, no seu livro A produção e distribuição do conhecimento nos Estados Unidos, onde avaliava as modalidades trabalhistas nos Estados Unidos e concluía que era maior o número de empregos que manejam informação que os que desenvolviam um esforço físico.

33 Gestão do Conhecimento Michael Polanyi Karl M. Wiig Henry Mitzenberg Knowledge Transfer International Betty-Ann Mackintosh Gordon Petrash Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi J. Bair ; E. Stear, J. Hibbard Verna Allee Ross Dawson World Bank Tom Davenport e Larry Prusak Karl-Erik Sveiby, APQC - American Productivity and Quality Center Peter Drucker Gartner Group Timothy Powell OCDE Ipea Tom Wilson

34 1966, Michael Polanyi É atribuído a esse filósofo da ciência e físico-químico e a distinção entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito. Um texto clássico de sua autoria, The Tacit Dimension, publicado originalmente em 1966,, é um marco para a conceituação do que vem a ser o conhecimento tácito Polanyi, M. The tacit dimension. London : Routledge e Kegan Paul, Polanyi, M. Personal knowledge: towards a post-critical philosophy. Londres: Routledge & kegan Paul

35 1986, Karl M. Wiig Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização. A criação, aprendizado, compartilhamento (transferência), e o uso ou a alavancagem do conhecimento constituem um conjunto de processos e dinâmicas sociais que precisa ser administrado (a tecnologia não é o centro da questão). Não conseguimos descrever isso tudo de uma maneira melhor que Gestão do Conhecimento. Conferência da OIT, na Suíça.

36 1989, Henry Mitzenberg Seus trabalhos destacam o papel do aprendizado individual no processo de tomada de decisão gerencial. Mintzberg, H. You cant create a leader in a classroom. Fast Company, 2000.

37 1996, Knowledge Transfer International Estratégia que transforma o capital intelectual de uma organização - tanto a informação registrada quanto as competências de seus empregados - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Ensina as organizações - do decisor ao empregado - a produzir e otimizar habilidades como uma entidade coletiva.

38 1996, Betty-Ann Mackintosh Processo de desenvolver, aplicar, avaliar, transformar, transferir, atualizar e preservar o conhecimento. Macintosh, Ann. Position Paper on Knowledge Asset Management. Artificial Intelligence Applications Institute, University of Edinburgh, Scotland, 1996.

39 1996, Gordon Petrash Disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização. Petrash, Gordon. Managing knowledge assets for value. Knowledge-Based Leadership Conference. Linkage, Inc. Boston. October, 1996.

40 1997, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi Modelo de criação de conhecimento baseado no círculo virtuoso da interação entre conhecimento tácito e explícito. Identificaram quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito. O processo de externalização é a transformação do conhecimento tácito em explícito. A internalização é o processo inverso. Já a combinação é o processo de interação entre conhecimentos explícitos para geração de novos conhecimentos. Por sua vez, a socialização é a interação entre conhecimentos tácitos.

41 1997, J. Bair ; E. Stear Disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar e avaliar os ativos informacionais da empresa. Esses ativos de informação podem incluir bancos de dados, documentos, políticas, procedimentos, bem como o conhecimento não capturado, tácito e próprio de cada empregado. Information management is not knowledge management. GartnerGroup Research Note

42 1997, J. Hibbard Processo de busca e organização da expertise coletiva da organização, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para onde houver o maior retorno. Knowing what we know, Information Week, 1997.

43 1997, Verna Allee A facilitação do processo de priorizar, usar, compartilhar, aplicar, criar, mapear, comunicar, organizar, indexar, renovar, distribuir, codificar, adquirir e armazenar o conhecimento para melhorar o desempenho organizacional. Verna Allee. The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence Boston: Butterworth-Heinemann, 1997.

44 1998, Ross Dawson Deve incluir duas estratégias relevantes, que podemos chamar de coleção e conexão. Na primeira, o conhecimento das pessoas pode ser codificado em documentos, modelos e software, para que outras pessoas possam usá-lo. Na segunda, as pessoas podem ser conectadas diretamente a outras com experiência relevante, para que este conhecimento possa ser aplicado a um problema específico. Living Networks. In: Knowledge Management Glossary, 1998.

45 1998, World Bank Modo mais orgânico e holístico de entender e explorar o papel do conhecimento nos processos de gerenciar e executar o trabalho, e um guia autêntico para que indivíduos e organizações encarem o ambiente cada vez mais complexo e mutante da economia moderna. What is knowledge management? A background document to the World Development Report.

46 1998, Tom Davenport e Larry Prusak Experiências, valores, informação e opiniões de especialistas que permitem a avaliação e incorporação de novas experiência e informação. Nas organizações, muitas vezes não está contido apenas nos documentos e repositórios, mas também nas rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.

47 1998, Karl-Erik Sveiby, Arte de criar valor a partir dos bens intangíveis de uma organização. Sveiby, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

48 1999, APQC (American Productivity and Quality Center) Processo sistemático de conectar pessoas com pessoas, e pessoas com o conhecimento para elas agirem eficazmente e criar novo conhecimento. As iniciativas de gestão do conhecimento visam melhorar o desempenho de uma organização e das pessoas que nela trabalham, por meio da identificação, captura, validação e transferência de conhecimento. O objetivo não é simplesmente compartilhar conhecimento, embora este seja um subproduto valioso do processo.

49 1999, Peter Drucker Aquisição sistemática e objetiva de informação e sua aplicação, como o novo fundamento para o trabalho, a produtividade e desenvolvimento mundial. É o dado revestido de relevância e propósito. É o requisito necessário para a transformação de dados em informação. Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias na gestão do conhecimento

50 1999, Gartner Group É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades. Gartner Group's Knowledge Management Glossary

51 2001, Timothy Powell Forma integrada e estruturada de gerenciar o capital intelectual da uma organização. Apresenta o conceito de cadeia de valor do conhecimento

52 2003, OCDE Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui: Mudanças organizacionais descentralização de autoridade, desburocratização de unidades gerenciais, uso tecnologias de informação e comunicação

53 2003, OCDE Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui: Desenvolvimento de pessoas práticas de mentoring e treinamento

54 2003, OCDE Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui: Transferência de competências banco de dados das competências das equipes, boas práticas de trabalho

55 2003, OCDE Ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, captura, disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização, e com o mundo exterior. Inclui: Mudanças gerenciais e incentivos para o compartilhamento de conhecimento avaliação do desempenho dos servidores promoção relacionada ao compartilhamento do conhecimento, evolução no papel dos gestores, etc. Survey of knowledge management practices in ministries/ departments/ agencies of central government.

56 2003, Ipea No âmbito das políticas de governo eletrônico, é um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. O conceito de gestão do conhecimento refere-se ao processo que uma organização adota para gerenciar seus ativos intelectuais. GC implica a adoção de um enfoque integrado para gerenciar:

57 2003, Ipea Os processos de criação, absorção, organização, acesso e uso da informação codificada e do conhecimento tácito; Conteúdo das informações organizacionais de diversas fontes internas e externas, como documentos, bancos de dados, normas, procedimentos, etc; A base tecnológica e funcional que serve de suporte aos dois ítens acima, incluindo a automação da gestão da informação, ferramentas de captura, difusão e colaboração, e automação de processos; A extensão ou alcance do processo de GC na estrutura organizacional, que pode se limitar a aplicações pontuais ou abranger uma variedade de competências da empresa e de parceiras interligadas a ela.

58 2005,Tom Wilson Aplicação de princípios administrativos à aquisição, organização controle, disseminação e uso da informação para a operacionalização efetiva de organizações de todos os tipos. The nonsense of knowledge management, revisited, In: Elena Macevičiūtė and T.D. Wilson, eds., Introducing information management: an Information Research reader. London: Facet Publishing

59 Sociedade do Conhecimento Daniel Bell Alvin Toffler Charles Handy Peter Drucker

60 Economia Digital Dan Tapscott

61 Theodore W. Schultz Paul Romer Gary Becker W.J. Hudson Thomas Stewart Paul Strassman Leif Edvinsson e Michael Malone Thomas Davenport e Laurence Prusak Annie Brooking Erik Karl-Erik Sveiby Daintry Duffy Capital Intelectual e Ativos Intangíveis

62 Organizações de Aprendizagem Peter Senge C.K. Prahalad e Gary Hamel

63 Práticas de Gestão do Conhecimento

64 Comunidades de prática / Comunidades de conhecimento Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto- organizadas de modo a permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.

65 Benchmarking interno e externo Busca sistemática das melhores referências para comparação aos processos, produtos e serviços da Organização.

66 Melhores Práticas (Best Practices) Difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto onde pode ser aplicado. São documentadas através de bancos de dados, manuais ou diretrizes.

67 Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de discussão Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização.

68 Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo.

69 Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets Portal ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores / departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a Organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários.

70 Sistema de gestão por competências Estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As práticas nesta área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas competências, e definir os conhecimentos e habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes com relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias, e das medidas para superar as deficiências.

71 Banco de competências individuais / Banco de Talentos / Páginas Amarelas Repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista online do pessoal, contendo um perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela Instituição, ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais

72 Banco de competências organizacionais Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na Organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento.

73 Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de Conhecimentos Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências onde se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, idéias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas documentadas na Base de Conhecimentos.

74 Sistemas de inteligência organizacional / empresarial / Inteligência competitiva Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso.

75 Educação Corporativa Processos de educação continuada estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as Áreas da Organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino à distância, etc.

76 Gestão do Capital Intelectual / Gestão dos Ativos Intangíveis Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir Mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; política de propriedade intelectual

77 Narrativas Técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.

78 Sistemas de workflow Controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários, etc.

79 Gestão de Conteúdo Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas, etc.

80 Gestão Eletrônica de Documentos (GED) Prática de gestão que implica adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos.

81 Data Warehouse Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados.

82 Data mining Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas específicos.

83 Customer Relationship Management (CRM) O Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes pode ser entendido como o sistema, suportado por Tecnologias da Informação, que permite o contínuo e efetivo contato com os clientes/consumidores de uma organização, facilitando e agilizando o tratamento das demandas apresentadas por esses clientes/consumidores e a geração de informação estratégica para a empresa. O canais de comunicação estabelecidos envolvem o uso de correspondência (correio tradicional), (correio eletrônico), telefone (geralmente congregado em call centers), fac-símile, contato pessoal, notas na imprensa e outros. Em função de sua importância e crescimento acelerado, vale destacar os call centers.

84 Balanced Scorecard (BSC) É uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenário Balanceado. Foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 como resultado das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações. Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação. Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

85 Decision Support System (DSS) Sistemas de apoio à decisão é uma classe de Sistemas de Informação ou Sistemas baseados em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um modelo genérico de tomada de decisão que analisa um grande número de variáveis para que seja possível o posicionamento a uma determinada questão. O termo sistema de apoio à decisão tem sido utilizado de diferentes formas (após a década de 80) e tem recebido diferentes definições de acordo com o ponto de vista de cada autor. De um modo geral é um sistema computacional que auxilia o processo de tomada de decisão ou um sistema interativo, flexível e adaptável sistema de informação, especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema gerencial não estruturado para aperfeiçoar a tomada de decisão.

86 Enterprise Resource Planning (ERP) Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. É a chave para a automação de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia-a-dia da sua organização, seja no chão-de- fábrica ou na mesa da diretoria.

87 Key Performance Indicators (KPI) São indicadores de performance determinados pela empresa, áreas e gestores que serão analisados e medidos durante o ano e baseado no percentual de atingimento destes indicadores. A metodologia KPI teve origem nos prêmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japão (Deming Award). Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação dos processos internos da organização para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management -TQM ) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros.

88 Mentoring Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo.

89 Coaching Similar ao mentoring, mas o treinador não participa da execução das atividades. Faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas.


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