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Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação.

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1 Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Projeto de Implementação de Sistemas Arquivísticos Prof.: Lillian Alvares

2 É a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. É a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura.

3 Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingí-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los.

4 O planejamento define: Onde se quer chegar O que deve ser feito Quando Como Em que seqüência

5 Planejamento possibilita: Perceber a realidade Avaliar os caminhos Construir um referencial futuro Reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina

6 É um processo que Escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados.

7 Uma atividade que se volta para: Novas situações ou tarefas e Objetivos complexos

8 Também é necessário quando há um ambiente crítico envolvendo Alto risco Alto custo

9 Ou por uma atividade em parceria por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico.

10 Já que se trata de processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a planejar.

11 É um processo : Cíclico e prático das determinações do plano, que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo.

12 Baseado na Multidisciplinaridade Interatividade E por isso, um processo contínuo de tomada de decisões.

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14 O Planejamento por parte do Estado teve início quando a sociedade se encontrava com a necessidade de se reconstruir. Após o fim da Primeira Guerra Mundial, e com (1914 a 1918) e a crise de 1929, a antiga União Soviética tornou-se a primeira nação a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstrução.

15 Após a Segunda Guerra Mundial foi estendida a sua prática aos países do bloco comunista E iniciada em países de economias mais abertas chegando, à França e ao Japão Em países do terceiro mundo apenas nas décadas de 50 e 60.

16 O planejamento ganha destaque no cenário internacional, após momentos de crise global, sendo as crises de mercado as principais motivadoras da adoção do planejamento por países de economia de mercado.

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18 O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um Direcionamento a ser seguido pela empresa, Com o objetivo de se obter otimização na Relação entre a empresa e seu ambiente.

19 Ele se refere à: Formulação de objetivos Levando em consideração as condições internas e externas à empresa E a sua evolução esperada. Considera premissas básicas o que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

20 As organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança.

21 O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois: Busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos Enquanto mantém um compromisso com: o lucro, o crescimento e a missão organizacional

22 O estabelecimento de planejamento estratégico envolve cinco atividades: 1.Definição da missão corporativa. 2.Análise da situação. 3.Formulação de objetivos. 4.Formulação de estratégias. 5.Implementação, Feedback e controle.

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25 Concepção Estratégica: A partir da natureza da competitividade e intenção estratégica Gestão do Conhecimento: a partir do diagnóstico estratégico externo e interno, bem como a construção de cenários a respeito do futuro Formulação Estratégica: a partir das definições dos objetivos e formulação estratégicas Implementação estratégica: que é a execução do planejamento estratégico a partir do desempenho organizacional e controle de resultados

26 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TRADICIONAL Inovar ou substituir Concorrentes são rivais Obter concessões e baixo preços dos fornecedores Criar estruturas verticalmente integradas Aumentar o tamanho organizacional e as barreiras de entrada Reduzir o poder de barganha dos clientes Concorrer em preços e baixos custos Criar especialização funcional e separação dentro da organização FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA PARA ALTO DESEMPENHO Inovar ou complementar Concorrentes podem ser parceiros e cooperadores Engajamento de fornecedores e parceiros Desagregar e focalizar as competências essenciais e terceirizar seletivamente Criar mercados e definir novas regras de competição Engajar o cliente e encantar o cliente Criar uma experiência agradável no cliente Enfatizar integração organizacional seletiva de funções e processos Evolução do Planejamento

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28 É a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir. A missão da organização deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A missão está associada ao negócio da organização.

29 Está relacionada com: Qual a razão de ser da organização Qual é o papel da organização na sociedade Qual é a natureza do negócio da organização Quais os tipos de atividades em que a organização envida esforços para o futuro.

30 A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades e não produtos. Por exemplo, a Xerox não quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a produtividade dos escritórios e a Missouri-Pacific Railroad não quer dirigir ferrovias, mas movimentar pessoas e bens.

31 As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo.

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33 Arquivo Municipal de Torres Vedras Prestar serviços de gestão documental, organizando os diversos fundos documentais e fornecendo a documentação/informação aos clientes internos e externos da Câmara Municipal de Torres Vedras.

34 Arquivo Nacional Gestão, tratamento técnico, preservação e divulgação do patrimônio documental do Poder Executivo Federal.

35 Arquivo Público de Mato Grosso Gestão e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Executivo Estadual, bem como facultar o acesso aos documentos sob sua guarda e acompanhar e implementar a política estadual de arquivos.

36 Instituto dos Arquivos Nacionais Torre do Tombo Fornecer prova adequada e suficiente das suas atividades, provendo responsabilidade organizacional e memória. Identificar e preservar, enquanto fundamento da memória individual e coletiva, identidade nacional e fonte de investigação científica. Acesso aos arquivos, sem discriminações, considerado requisito para o exercício de uma cidadania responsável e fator de desenvolvimento da democracia.

37 Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Documentos Facilitar o treinamento e a profissionalização em Gestão Documental; promover uma padronização técnica e operacional do segmento; criar um fórum aberto de debates técnicos sobre a área de atuação de nossos associados e novos produtos; estabelecer padrões de qualidade mínima e que possam ser assegurados através de certificação de entidade idônea e desenvolver o mercado de Gestão Documental através de ações gerais junto às entidades privadas e governamentais.

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39 O planejamento é afetado por muitas variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle.

40 Alguns fatores que devem ser levados em conta: Variáveis Ambientais Variáveis Culturais/Sociais Variáveis Demográficas Variáveis Econômicas Variáveis Jurídicas/Políticas Variáveis Psicológicas Variáveis Tecnológicas

41 A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

42 Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca de ameças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar.

43 Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais. Desnecessário dizer que deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

44 A outra parte da análise SWOT,trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

45 O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputação da empresa,, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa, instalações, força de trabalho, Etc

46 Costuma-se classificá-la como: força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância.

47 Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias e receber orçamento.

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49 A fixação dos objetivos é: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.

50 São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.


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