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Eduardo Cechinel Julia Vieira Juliana Bittencourt Nathaly Pizzolatti.

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1 Eduardo Cechinel Julia Vieira Juliana Bittencourt Nathaly Pizzolatti

2 É preciso entender... Existem duas vertentes sobre o tema controle político: a dos estudiosos da burocracia; a dos estudiosos da democracia.

3 Wood e Waterman (1991)... Estudaram a dinâmica do controle político em 7 agências norte-americanas. Dizem que a burocracia responde a política. O objetivo é mostrar o mecanismo causal do controle político.

4 Wood e Waterman (1991)... Instrumentos que contribuem para Controle: Nomeação política; Controle orçamentário; Poder de reorganizar a estrutura administrativa; Poder de escolher os funcionários; Monitoramento; Legislação.

5 Controle da Burocracia: Dec. 40 – dicotomia entre política e administração. Dec. 50 e 60 – Política sem recursos para controlar a burocracia. Dec. 80 – Respostas para os políticos encontrarem o controle da burocracia.

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7 1º autor a fazer a distinção dos termos Accountability: vertical e horizontal Para ele a Accountability horizontal seria, agências estatais que têm o direito e o poder legal, estão dispostas e capacitadas desde a supervisão de rotina a sanções legais ou até o impeachment contra ações ou omissões de outros agentes ou agências do Estado, qualificadas como delituosas. Restringe as ações controladas, às ações ilegais, retirando as escolhas políticas da esfera do controle horizontal.

8 Já Scott Mainwaring... tem uma visão mais ampla. Para ele a Accountability é a relação formal entre um agente público e um ator que pode legalmente controlá-lo e/ou puni-lo. Portanto, a Accountability política é uma obrigação legal de responder. Pode ser: eleitoral (Accountability perante eleitores) ou intra-estatal (abrange a relação agente-principal, a relação de controle e punição e a relação de monitoramento). Os agente públicos (alvo do controle) seriam tanto os eleitos como os não eleitos (incluindo ao debate os nomeados políticos e a burocracia estável).

9 Como principais divergências, sobre o conceito de Accountability, aponta: abrangência dos atos controlados ( se serão só os atos de transgressão legal, ou todos os atos políticos), abrangência do poder do agente controlador (se poderá aplicar sanções ou apenas encaminhar denuncias) e quem o agente da Accountability. Já Scott Mainwaring...

10 Segundo Morgenstern & Manzetti... a criação do sistema de Accountability nos EUA esta intimamente relacionada à autonomia do congresso frente ao executivo e à oposição entre os partidos. O que evidencia o caráter político do sistema de Accountability. Conclui que a Accountability seria um instrumento para o legislativo exercer o controle e influencia sobre o executivo

11 Argelina Figueiredo... ao analisar o papel do congresso brasileiro, como a agência de controle horizonal, sobre o executivo, conclui ser fraco e ineficaz, apesar do aparato legal, informacional e organizacional à disposição. Concomitantemente à fraqueza, o congresso exerce, indiretamente, um controle muito importante através das CPIs. A fraqueza deve-se a força institucional do executivo e da centralização do processo de tomada de decisão no congresso.

12 Tratando da Accountability, nos EUA, e países da OCDE. As instituições que exercem o controle interno são os IGs (Inspectors General), rensposáveis compliance Accountability (verificação da conformidade das regras). IGs são auditores independentes e com estrutura descentralizada. Light (1993) diferencia 3 concepções de Accountability: compliance accountability: fiscalização da conformidade dos atos e procedimentos com as regras performance accountability: desenho de incentivos para o alcance de resultados desejados capacity-based accountability: criação de competência organizacional e manutenção das condições de sucesso

13 O exercício dessas concepções está em permanente tensão devido aos seus custos e benefícios políticos. A compliance Accountability é a preferida pelos políticos; já que, lhes parece mais eficaz (identifica mais falhas na administração, promove maior visibilidade aos políticos e dá recomendações de ação que custam menos, além da rápida implementação)

14 Barzelay (1997) é que irá tratar da relação entre as atividades de controle e a política e as instituições. Em seu trabalho sobre as instituições centrais de controle, de 13 países, concluiu que: existem vários tipos de auditoria ou de verificação das atividades governamentais, esses tipos de verificação não são neutros politicamente, pois a avaliação permite questionamentos sobre a direção das políticas públicas e do governo, os aspectos políticos que influenciam a atuação dessas instituições abrangem questões internas e externas à instituição de auditoria (as questões internas dizem respeito à política burocrática - questões sobre como fazer e quem vai fazer o trabalho redistribuem o poder internamente à burocracia e geram disputas - e as externas são o posicionamento político-institucional da 5 instituição de auditoria, sua relação com executivo e legislativo e com as instituições clientes da auditoria).

15 identifica a emergência da auditoria de desempenho... como uma nova categoria para administração pública (novo domínio de atividade burocrática), como um tipo de revisão profissional de atividades governamentais. As categorias de atividades de revisão que construiu foram: auditoria de desempenho auditoria tradicional avaliação de programa

16 Para Barzelay a auditoria de desempenho não é auditoria, mas sim uma forma de avaliação, pois realiza julgamentos sobre a qualidade de processos de produção e de desenhos de programas Funcionários de agências de auditoria ressaltam semelhanças entre auditoria tradicional e auditoria de desempenhoc Avaliadores profissionais caracterizam a auditoria de desempenho como um tipo de avaliação

17 Analisando as formas de auditoria de desempenho, Bazelay constrói a seguinte classificação: 1. Auditoria de Eficiência: Examina Funções, processos e programas para avaliar se os insumos estao sendo alocados eficientemente. 2.Auditoria de Capacidade de Administração de desempenho: Avaliação sobre a capacidade do auditado de administrar programas de forma efetiva 3.Auditoria de Efetividade de programa: Examina o impacto causal do programa sobre resultados. Conclusões que se alcança são similares as alcançadas na avaliação pro programas

18 4.Auditoria de Informação sobre desempenho: Avalia a veracidade das informações sobre desempenho prestadas pelas organizações 5. Revisão de melhores práticas: Identifica funções que estejam sendo bem desempenhadas e busca saber o porque disso 6.Avaliação de Risco: Identificação de riscos a manutenção do programa 7.Revisão Geral de Administração: Avalia organizações e não programas, procurando pelas causas de origens de problemas e casos de sucesso

19 Accountability Horizontal no Brasil: Taylor é Buranelli (2005) realizaram uma pesquisa cuja atenção estava voltada para casos de corrupção, em especial aos casos de probidade, e não no controle do desempenho de políticas públicas. Para os autores, a eficácia das instituições de controle depende de uma maior articulação de seus esforços, que estão muito centrados na investigação, e deixam de lado a prevenção e punição dos atos de corrupção.

20 Gerencialismo ; Controle Reforma gerencial brasileira: constituição de sistemas de informação e controle; Consequência: suprir a falta de informações consolidadas; Coleta e sistematização das informações, lastreado pela TI e impulsionado, em parte, pela necessidade fiscal;

21 Resultados Reforma Administrativa 1921 – Controladoria Central da República (subsidiar a fiscalização da administração financeira, orçamentária e patrimonial (TCU)); 1940 – Controladoria Geral República (missão de centralizar o serviço de inspeção das receitas e despesas e da gestão do patrimonial federal);

22 CONTROLE INTERNO Reorganização das normas de direito financeiro e de contabilidade pública; Acompanhamento da gestão pública; Sistema de Controle Interno (SCI): Gestão da administração financeira, da contabilidade e da auditoria, mantendo órgãos setoriais do sistema sob supervisão da Comissão de Coordenação das Inspetorias Gerais de Finanças 1974: Criação das Inspetorias Seccionais de Finanças nos Estados: Gestoras Regionalizadas

23 1979: Transferência para a Secretaria de Planejamento da Presidência com o objetivo de controlar os órgãos públicos; Criação da Secretaria Central de Controle Interno, Delegacias Regionais de Auditoria, Delegacias Regionais de Contabilidade e Finanças, entre outras;

24 1985: Estrutura volta e se vincular ao Ministério da Fazenda; Extinção das delegacias regionais de Auditorias Com a extinção da Secretaria Central de Controle Interno, a SCI é vinculado à recém criada Secretaria do Tesouro Nacional (STN); Sistemas de administração financeira, contabilidade, auditoria e programação financeira são fundidos: Controle Interno do Executivo;

25 Reestruturação da SCI, Planejamento e Orçamento: Maior transparência, separação das funções de caixa e de controle; Criação da Secretaria Federal de Controle e reformulação da já existente Secretaria de Coordenação e Controle das Empresas Estatais (SEST); MP retira da Fazenda a responsabilidade de órgão central do SCI; STN permaneceu no sistema de controle (executora)

26 Governo Itamar Franco Os Ministério das Relações Exteriores, os ministérios militares e a Secretaria-Geral da Presidência da República preservaram sua atuação autônoma, sujeitos à supervisão técnica e orientação normativa do SFC e STN; CISETS: Deixaram de ser órgãos da estrutura dos ministérios e foram vinculadas a SFC; Em 2001 as CISETS foram extintas: SFC nunca conseguiu controlar as CISETS;

27 2001: Criada a Corregedoria Geral da União (CGU) para combater a corrupção e promover a defesa do patrimônio público; 2002: Foram integrados à CGU os órgãos de controle e de ouvidoria; 2003: CGU passa a se chamar Controladoria Geral da União e assume a função de Órgão Central do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal;


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