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Considerações e Casos Práticos CAMPOS, Ana Maria. Accountability: Quando poderemos traduzi-la para o português? Revista da Administração Pública. Rio de.

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1 Considerações e Casos Práticos CAMPOS, Ana Maria. Accountability: Quando poderemos traduzi-la para o português? Revista da Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, fev./abr Considerações e Casos Práticos

2 1. INTRODUÇÃO - Texto escrito em julho 1987; - Adm. Pública: noção do público x privado; clientelismo e nepotismo; - uma palavra que falta indica a ausência de um aspecto da realidade; CONSIDERAÇÕES: - Contexto histórico e político diferente do atual; - Usuários são vistos como clientes;

3 3. EM BUSCA DO SIGNIFICADO DE ACCOUNTABILITY - Accountability como sinônimo de responsabilidade objetiva (responsabilidade de uma pessoa/organização em relação a outra); - Caráter de obrigação (punição e premiação); - De quem é o papel de cobrar? - Valorização da democracia, participação e representatividade; - Necessidade de desenvolver mecanismos burocráticos de controle (burocracia oficial); - Accountability ascendente: modelo monocrático de autoridade; interesse de minorias; poder; limitada; - Verdadeiro controle: fiscalização pelos cidadãos;

4 4. EXPANSÃO DAS FRONTEIRAS DO CONTROLE: AS POSSIBILIDADES RELACIONADAS AO CONTEXTO - Quem controla o controlador? Cidadãos organizados; - Barreira: interesses individuais; - Exercício accountability: relações entre as esferas; - Necessidade de cidadãos conscientes e organizados; - Crítica a falta de organização popular; - Exemplos de participação: avaliação de PP e definição de interesses; CONSIDERAÇÕES: -Final da déc. 80 e início 90: movimentos sociais; - Organizações financiadas pelo Estado; - Participação popular por status;

5 5. ASPECTOS POLÍTICOS E CULTURAIS DA SOCIEDADE BRASILEIRA: OS LIMITES DO CONTEXTO - as pessoas preferem esperar que o Estado defenda e proteja os interesses não-organizados; - Idéia de que o Estado não tem obrigações perante a sociedade; - Ausência de controle do público sobre o Estado; - Indignação individual x coletiva: questão de força; - Controle burocrático: distanciamento da sociedade.

6 6. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA 6.1 O padrão tutor-tutelados: privilegiados com maior participação no poder; dificuldade de acesso ao poder; supremacia do Executivo. 6.2 Centralismo: uma tradição de arrogância política: tecnocracia; pouca observância nos resultados; democracia controlada; serviços públicos = caridade pública. 6.3 Uma burocracia livre de accountability: burocracia sem pressão da clientela A força do trabalho no setor governamental: politicagem, troca de favores; falta de estímulo aos funcionários; avaliação de desempenho (mau uso).

7 6. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA O controle externo da burocracia: Controle do TCU (financeiro e orçamentário); ministros nomeados por indicação; fragilidade quanto a metas, atendimento ao cidadão, justiça social, etc Controles internos: Secretaria do Tesouro Nacional (agências setoriais); órgãos descoordenados; - - Deficiências: formais e ineficientes, desinteresse pelo resultado e não consideram as peculiaridades das organizações. - Empresas públicas: auditória particular (legitimidade e objetivos sociais em questão) - Werner Baer: controle misto das empresas públicas.

8 6. CONCLUSÕES 1º: burocracia responsável: somatório de dimensões da adm. pública; 2º: desenvolvimento político; 3º: baixa contribuição das reformas e precariedade dos controles formais; - Deve-se melhorar o padrão de relacionamento Estado e sociedade; - Insuficiência dos controles internos burocráticos; - Reversão do padrão de tutela; - Incentivo a efetiva participação.

9 EXEMPLO 1: avanços da accountability - Constituição Federal de 88: promoveu a descentralização administrativa, aumentando a responsabilidade de Estados e municípios na execução de atividades antes conduzidas pela União. Assim, pode-se ter uma aproximação maior por parte dos cidadãos das ações e decisões administrativas e políticas, aumentando a participação e a fiscalização. SANO, Hironobu. Nova Gestão Pública e accountability: o caso das organizações sociais paulistas. São Paulo: FGV/EAESP, 2003, 149 p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-graduação na FGV/EAESP, Área de Concentração: Governo e Sociedade Civil no Contexto Local).

10 EXEMPLO 2: avanços da accountability - Câmara de Vereadores de Florianópolis: através da internet, disponibiliza os atos da mesa, da presidência, as atas das reuniões, a presença dos vereadores nas audiências, os contratos da instituição, os convênios da instituição, as licitações, o quanto e como foi gasto nos gabinetes dos vereadores, entre outras informações. Essa disponibilização transpassa a distancia entre a instituição e a sociedade, tornando assim mais fácil a cobrança externa, advinda do povo para com os vereadores.

11 EXEMPLO 3: avanços da accountability Planeja SUS: participação da sociedade nos Conselhos Municipais de Saúde e também de audiências com os Secretários Municipais de Saúde, onde expõem suas carências com relação à saúde no seu bairro ou na sua comunidade. RELAÇÃO: instrumentos utilizados pelo PlanejaSUS na consecução de seus objetivos e que são instrumentos de accountability para a sociedade, sendo eles: 1) Plano de Saúde, 2) Programação Anual de Saúde e 3) Relatório Anual de Gestão. O Planejamento Estratégico como ferramenta de Accountability: a experiência do Planejasus em Santa Catarina. Thiago José da Silva. a-experiencia-do-planejasus-em-santa-catarina/

12 EXEMPLO 4: limites da accountability - Burocracia excessiva: dificulta a aplicação dos recursos financeiros, pois devido aos diversos trâmites legais o prazo fica curto. Além disso, o controle interno é utilizado apenas para cumprir as exigências legais, não proporcionando, como sugere a autora Ana Maria Campos, mecanismos que facilitem a eficácia do controle externo e não proporcionando, também, avaliação do desempenho gerencial, preocupando-se apenas com o meio e não valorizando o fim. Exemplo: pesquisa realizada no município de Formosa do Sul/SC.

13 EXEMPLO 4: limites da accountability - Falta de Recurso Humano: geralmente, nas Organizações do Terceiro Setor, a falta de recurso humano para a manutenção dos dados implica na divulgação de informações não reais. Além disso, esses relatórios são divulgados para obter certificados (OS, OSCIPS) mas que não refletem a realidade das organizações.


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