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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira SilvaReferências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al Cap 1 e 2 do livro.

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1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira SilvaReferências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al Cap 1 e 2 do livro Adm. Estratégica- Certo et. al( capítulos na xerox)

2 2 - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no País da Maravilhas - Lewis Carrol)

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO HISTÓRICO Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas... ( Sun Tzu)

4 O QUE É ESTRATÉGIA? Definição de um curso de ação para atingir um objetivo.Definição de um curso de ação para atingir um objetivo. Meios para atingir um fimMeios para atingir um fim Estratégia é um plano unificado, amplo e integrado...criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos. (GLUECK, 1980)

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6 CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA Conhecimento do ambienteConhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmoConhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresaCriatividade / elemento surpresa PersistênciaPersistência Alinhamento de esforçosAlinhamento de esforços MotivaçãoMotivação Aprendizagem e confiançaAprendizagem e confiança LiderançaLiderança

7 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

8 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Nas organizações, a estratégia: Refere-se às decisões de mais alto nível; Mobiliza a empresa como um todo; Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso; Tem impacto no longo prazo; Podem ser competitivas ou colaborativas; Podem ser concebidas para início de um negócio.

9 Mentalidade Imediatista Mentalidade Operacional Mentalidade Estratégica

10 Negócio Missão Visão Missão Visão Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Concorrência Tendências Tecnológico Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Concorrência Tendências Tecnológico Objetivos Gerais Objetivos Gerais Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos Fracos Estra- tégias Gerais Estra- tégias Gerais MKT PROD RH FIN Objetivos/ Estratégias Funcionais Mensuração Mudança Aprendizagem PROCESSO ESTRATÉGICO Análise Formulação Ambiente x organização Ambiente x organização Implantação

11 ANÁLISE AMBIENTAL-Componente do ambiente Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Política Econômica Públicos Macroambiente AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos

12 AMBIENTES DA ORGANIZAÇÃO 1.Para atuar neste ambiente é preciso estar atento às descontinuidades, às mudanças que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos (LOBATO et.al, 2003). 2.O ambiente externo é dividido em: AMBIENTE GERAL: são elementos naturais da vida em sociedade; tem amplo escopo sobre qual a organização não tem nenhum controle. AMBIENTE OPERACIONAL: composta de setores que têm implicações específicas e imediatas na organização. Além do ambiente externo existe também o ambiente interno.

13 AMBIENTE GERAL 1.ANÁLISE POLÍTICA: Leis Tributárias, Regulamentação de Comércio Internacional, Controles de Preços e Salários, Eleições, etc. 2.ANÁLISE ECONÔMICA: Política Monetária (taxas de juros), Taxas de Emprego, Renda Pessoal Disponível, internacionalização da economia, etc. 3.ANÁLISE SOCIAL: Expectativa de Vida, Alterações Populacionais, Taxas de Natalidade e Mortalidade, Mudança de Hábitos e Comportamento, composto étnico, distribuição de renda, etc. 4.ANÁLISE TECNOLÓGICA: Gastos em Pesquisa e Desenvolvimento, Tipos de Produção de Pesquisa e Desenvolvimento, Automação, Robótica, etc. 5.ANÁLISE SOCIOPOLÍTICO: principais traços culturais, atitudes, hábitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrência, trabalhistas e tributárias.

14 AMBIENTE OPERACIONAL O COMPONENTE CLIENTE O COMPONENTE CONCORRÊNCIA: 5 forças de Porter O COMPONENTE MÃO DE OBRA O COMPONENTE FORNECEDOR O COMPONENTE INTERNACIONAL

15 AMBIENTE OPERACIONAL 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Lidera na Harvard Business School um programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilhão e atua também no Instituto de Estratégia e Competitividade. A maior autoridade em estratégia competitiva A maior autoridade em estratégia competitiva

16 Ameaça de entrada Concorrência Poder de Barganha dos Compradores Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça dos Substitutos AMBIENTE OPERACIONAL 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

17 5 forças de Michael Porter 1.AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: Obstáculos para ingresso em um setor por novos concorrentes. Diferenciação de Produtos, Políticas Governamentais, Acesso a Canais de Distribuição, etc. 2.AMEAÇA DE SUBSTITUTOS: São alternativas satisfatórias às necessidades dos consumidores e não se restringindo somente aos produtos fisicamente semelhantes. 3.PODER DO COMPRADOR: Os clientes podem comprimir as margens de lucro de um negócio através de redução de preço ou aumento do nível de serviço.

18 4.PODER DO FORNECEDOR: Avalia o tamanho e a concentração dos fornecedores em relação aos participantes do setor e o grau de diferenciação dos insumos fornecidos. 5.CONCORRÊNCIA: Intensifica-se quando uma empresa sente a pressão competitiva e reage em forma de corte de preços, batalhas publicitárias, novos produtos ou reformulação e melhorias no atendimento ao cliente e nas garantias. 5 forças de Michael Porter

19 Cinco forças de Porter 1.AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: A seriedade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes e da reação que o entrante pode esperar do concorrente. 1.ECONOMIA DE ESCALA. Ex: as economias de escala em produção, pesquisa e marketing são as principais barreiras para entrar no setor de computadores. 2.DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO: a identificação da marca é uma barreira, pois força os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente. E por trás da marca está a propaganda, os serviços aos clientes e a diferenciação dos produtos. 3.EXIGÊNCIAS DE CAPITAL: grandes investimentos principalmente se o capital exigido para gastos antecipados e não recuperáveis como propaganda e P&D.

20 Cinco forças de Porter AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: 4. ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO : acontece em alguns casos que a barreira é tão alta que, para ultrapassá-la, um novo concorrente deve criar seus próprios canais de distribuição. 5. POLÍTICA GOVERNAMENTAL: o governo pode limitar a entrada através de licenciamento ou acesso limitado a matéria prima. E de forma indireta com padrões de poluição do ar,da água e de regulamentações de segurança.

21 FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: Um fornecedor pode exercer poder de barganha sobre os participantes ao elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços adquiridos. EX: Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerante, contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras porque essas, enfrentando concorrência intensa de refresco em pó, limitaram a liberdade de aumentar seus próprios preços. Um grupo de fornecedores é poderoso se: Seu produto é único ou pelo menos diferenciado, ou se tiver altos custos fixos de mudança. Ex: software, maquinário, etc. O setor não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. Caso seja, o fornecedor vão querer protegê-lo por meio de preços razoáveis e assistência em atividade com P&D e lobby. Cinco forças de Porter

22 FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: Clientes podem forçar os preços para baixo, exigir qualidade mais alta ou melhores serviços e jogar os concorrentes uns contra os outros. EX: A postura de donos de farmácia com algumas distribuidoras de medicamentos. Um grupo de compradores é poderoso se: For concentrado ou comprar em grandes volumes; Os produtos adquiridos dos fornecedores são padronizados ou não diferenciados. Os compradores, certos de que sempre vão encontrar fornecedores alternativos, podem jogar uma empresa contra outra; Produtos que sejam inexpressivos no custo total. Cinco forças de Porter

23 FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: O produto do setor não seja importante para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores. Portanto, o comprador faz pouco caso do fornecedor. O Poder de compra do varejista além destas regras tem um acréscimo muito importante: como são capazes de influenciar as decisões de compra dos consumidores, tem um grande poder de barganha perante o fornecedor. Cinco forças de Porter

24 CONCORRÊNCIA A rivalidade entre os concorrentes utiliza-se de manobras como táticas de concorrência de preço, lançamento de produto e guerra de propaganda. O grau de rivalidade entre as empresas, está relacionado com a presença de diversos fatores: 1.O crescimento lento do setor: o que gera batalhas por participação de mercado; 2.Competidores numerosos ou que tenham o mesmo tamanho e poder; 3.O produto ou serviço não tem diferenciação; 4.Os custos fixos são altos ou o produto é perecível; 5.As barreiras de saída são altas. Cinco forças de Porter

25 Algumas organizações organizam um sistema de informação dos concorrentes, gerenciado por um executivo e uma equipe para levantar informações nas seguintes fontes: nos clientes; na propaganda do concorrente; nas publicações do concorrente; na compra dos produtos do concorrente; nas estatísticas do governo; nos congressos, feiras e conferências; nos relatórios publicados, etc. Cinco forças de Porter CONCORRÊNCIA

26 É aquele que está dentro da organização e que normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração. Ao contrário do ambiente externo, o ambiente interno são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis. ASPECTOS IMPORTANTES: ASPECTOS ORGANIZACIONAIS: Política, procedimentos e regras Habilidade da equipe administrativa Rede de comunicação AMBIENTE INTERNO

27 ASPECTOS DE PESSOAL: Relações trabalhistas Práticas de recrutamento Sistema de incentivo Rotatividade e absenteísmo ASPECTOS DE MARKETING: Segmentação de mercado Estratégia de produto, preço, promoção e distribuição ASPECTOS DE PRODUÇÃO ASPECTOS FINANCEIROS AMBIENTE INTERNO

28 RELEVÂNCIA DOS NÍVEIS AMBIENTAIS OrganizaçõesAltoMédioReduzido Empresa multinacional Interno Geral Operacional Empresa nacional grande Interno Geral Operacional Empresa de porte médio Interno OperacionalGeral Pequena empresa Interno Operacional Geral MicroempresaInterno Operacional Geral

29 MEGATENDÊNCIAS ??? ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS)

30 VISÃO DE NAISBITT, JONH (Déc. 80) ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS) 1. Crescimento da economia Global 2. Renascimento das Artes 3. Socialismo de mercado livre 4. Privatização Seguridade Saúde 5. Estilo de vida globalizado Década Liderança das Mulheres 8. Era Da Biologia 9. Triunfo do Indivíduo

31 VISÃO DE FAITH POPCORN (Déc. 90) 1.Retorno às origens 2.Encasulamento 3.Retardamento da velhice 4.Fuga da Rotina 5.SOS (Salve o Social) 6.Manter-se vivo 7.Consumidor vigilante ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS)

32 CONSUMO PRECOCE CONSUMO PRECOCE Crianças consomem mais cedo Crianças consomem mais cedo Crianças influenciam a decisão de compra de produtos Crianças influenciam a decisão de compra de produtos Famílias com menos filhos Novas oportunidades de negócios Filhos sozinhos em casa

33 A religiosidade ou a preocupação mística de milhões de pessoas A religiosidade ou a preocupação mística de milhões de pessoas Retiros espirituais Retiros espirituais Roupas e paramentos religiosos Roupas e paramentos religiosos Jogos de entretenimento Jogos de entretenimento AUMENTO DA BUSCA ESPIRITUAL E MÍSTICA Evidências Oportunidades

34 MUDANÇAS NO MUNDO MODERNO VELHA ECONOMIANOVA ECONOMIA Emprego estávelTrabalhos e projetos EspecializaçãoHabilidades múltiplas Linearidade, carreiraMudanças de órbitas e trajetórias Técnica define situaçãoSituação define técnica Hierarquia rígidaCriativo ProvínciaRedes flexíveis RacionalidadeGlobalização AcumulaçãoPercepção InformaçãoFormação MaterialVirtual

35 QUALIDADE: QUALIDADE: Não é mais Objetivo ou Meta - É premissa! MARGENS: MARGENS: Compressão das Margens CICLO DE VIDA: CICLO DE VIDA: Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos GOVERNOS: GOVERNOS: Menores, Fora da Economia, Redução de Subsídios EXPLOSÃO TECNOLÓGICA RELAÇÕES DE PODER: RELAÇÕES DE PODER: Negociação, Parceria e Blocos Econômicos ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS ATUAIS) (ONU, 2007)

36 Emergência da China como potência econômica Avanço da conectividade e da multimídia E-commerce e novas Práticas de negócios Estrutura econômica mais Intensiva em Serviços Outsourcing(terceirização) e deslocamento de empregos dos países ricos para os pobres Economia criativa e a interface economia/cultura ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (MEGATENDÊNCIAS - Início do Séc. XXI) (ONU, 2007)

37 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (DESAFIOS PARA O BRASIL) Criar ou fortalecer arranjos produtivos locais visando incremento da oferta e exportações; Diversificar gama de produtos/serviços exportáveis com conteúdo criativo e valor agregado; Promover criação de marcas e campanhas internacionais de marketing; Aumento do uso do comércio eletrônico e novas práticas de distribuição e de comercialização. (ONU, 2007)

38 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES PARA O BRASIL) Reforçar produção e exportação de audiovisuais Promover exportação de moda, jóias e objetos de decoração com valor agregado Incentivar participação e promover exposições de artes plásticas e visuais no exterior Busca de novos mercados para serviços de arquitetura, publicidade e na área new mídia Maior participação na distribuição da produção musical brasileira (ONU, UNCTAD, 2007)

39 ONDE ESTAMOS ? QUEM SÃO OS MELHORES? POR QUE ? O QUE ELES ESTÃO FAZENDO? O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ? ANÁLISE AMBIENTAL

40 FORÇAS OPORTUNIDADE ALAVANCAGEM FRAQUEZAS AMEAÇAS PROBLEMAS LIMITAÇÕES VULNERABILIDADES ANÁLISE SITUACIONAL OU ANÁLISE SWOT

41 ANÁLISE SWOT-Ambiente externo SÃO OS ASPECTOS SOCIAIS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO AMEAÇAS: São os aspectos que afetam ou podem vir a afetar negativamente a organização, comprometendo o cumprimento de sua missão OPORTUNIDADES: São os aspectos que afetam ou podem vir afetar positivamente a organização, contribuindo para o cumprimento de sua missão

42 ANÁLISE SWOT - Ambiente interno SÃO OS ASPECTOS INTERNOS QUE FAVORECEM OU DIFICULTAM SEU DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO. PONTOS FORTES: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação PONTOS FRACOS: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação.


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