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Análise do ambiente interno Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira Silva Bimestre II Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap.

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1 Análise do ambiente interno Daciane de Oliveira Silva Daciane de Oliveira Silva Bimestre II Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox) Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox)

2 Negócio Missão Visão Missão Visão Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégias genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégias genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Político Concorrência Tecnológico Tendências Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Político Concorrência Tecnológico Tendências Objetivos Gerais Objetivos Gerais Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos Fracos Estra- tégias Gerais Estra- tégias Gerais MKT PROD RH FIN Objetivos/ Estratégias Funcionais Mensuração Mudança Aprendizagem PROCESSO ESTRATÉGICO Análise FormulaçãoFormulação ou diretrizes das estratégias Formulação Ambiente x organização Ambiente x organização Implantação

3 ANÁLISE AMBIENTE INTERNO A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas capacidades e competências. Fazer o diagnóstico é responder as seguintes perguntas: De que recursos dispõe a organização para cumprir sua misssão e alçancar os objetivos? Quais as capacidades e competências a organização precisa desenvolver? Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da missão?

4 ANÁLISE AMBIENTE INTERNO Recursos, capacidades e competências RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou intangíveis(marca, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado) CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo capital humano que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.

5 Os atributos internos de uma organização podem ser chamados de recursos e capacidades. São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais. 1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc. 2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento e a propensão para tomada de decisão. 3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e edificações. 4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura da empresa, sistema de controle, política de remuneração. ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

6 A capacidade é gerada por meio do conhecimento. O conhecimento é matéria-prima para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais. Competências essenciais são o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.

7 ANÁLISE AMBIENTE INTERNO Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização. As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. Para a competência da organização existir é necessário ter: A QUESTÃO DE VALOR A QUESTÃO DE RARIDADE A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

8 A QUESTÃO DE VALOR Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize as ameaças? Embora recursos tenham agregado valor no passado, mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

9 A QUESTÃO DE RARIDADE Recursos raros = fonte de vantagem competitiva Recursos não raros= fonte de paridade competitiva A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A imitação pode ocorrer de duas formas: Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. EX: Criação do setor de P&D. Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: A aquisição de um software de compras igual ao do concorrente. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

10 A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial competitivo. Componentes da organização: estrutura hierárquica formal, sistema de controle gerencial e políticas de remuneração. São chamados de recursos complementares que contribuem na geração da vantagem competitiva. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

11 EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS. * Honda- competência essencial na fabricação de motores, fato que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1. * Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de valorizar a marca. * 3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos. Sony- miniaturização de seus produtos.

12 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DESEMPENHOS SUPERIORES VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

13 Empresa do setor têxtil Empresa do setor hospitalar Conhecimento e habilidades facilitadoras da logística de transporte internacional Conhecimento tecnológico que diferencia a empresa em aperfeiçoamento do produto, qualidade e custo Capacidade de desenvolver jovens talentos Conhecimento e habilidades para incentivar e avaliar a responsabilidade na prestação de contas em nível individual Conhecimento e habilidades para relacionar metas e objetivos operacionais aos planos de remuneração Conhecimento de reengenharia de processos para manter e aperfeiçoar a relação custo/benefício Conhecimento para competir no mercado global Gestão de custos Capacidade de competir de maneira flexível – habilidade de agir rapidamente, iniciar programas, fechar programas, aproveitar oportunidades Conhecimento em administração do processo de atendimento ao paciente – antes, durante e após a hospitalização Conhecimento na área de gerenciamento de informática, tais como associação das práticas médicas a cadastros médicos on-line e serviços de diagnóstico por imagem Capacidade de atrair executivos para cargoschave Treinamento de médicos e funcionários quanto à utilização das informações Conhecimento em gerenciamento de riscos EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

14 FORÇAS E FRAQUEZAS Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização (pontos fortes e fracos). PONTOS FORTES ou FORÇA: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação. PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação.

15 COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA EMPRESA? Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e questionário; Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e questionário; Levantamento de benchmarking com os concorrentes; Levantamento de benchmarking com os concorrentes; Caixa de sugestões e reclamações; Caixa de sugestões e reclamações; Avaliação de desempenho individual das equipes e dos setores. Avaliação de desempenho individual das equipes e dos setores. FORÇAS E FRAQUEZAS

16 A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO. O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)? É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do negócio que se bem executadas transformam-se em pontos fortes. EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para o sucesso da organização. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)

17 FORÇAS OPORTUNIDADE ALAVANCAGEM FRAQUEZAS AMEAÇAS PROBLEMAS LIMITAÇÕES VULNERABILIDADES ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOT

18 ANÁLISE SWOT TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO. S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça

19 FORÇASFRAQUEZAS Recursos financeiros adequados Liderança/imagem do mercado Acesso a economias de escala Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitárias vencedoras Competência em inovação de produtos Gerência experiente Capacidade de inovação superior Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento Rede de distribuição limitada Falta de acesso a recursos financeiros Altos custos unitários OPORTUNIDADES Mudança de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Queda de barreiras comerciais Desenvolvimento de novas tecnologias Surgimento de novos canais de distribuição AMEAÇAS Mudança de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes Aumento de vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência EXEMPLOS

20 CATEGORIA GERALATRIBUTOS INCLUÍDOS ORGANIZAÇÃO Estrutura organizacional Interesse e habilitação da direção Procedimentos-padrão de operação Sistema de planejamento e controle RECURSOS HUMANOS Atitudes dos empregados Capacidade técnica Experiência MARKETING Equipe de vendas Conhecimento das necessidades do cliente Amplitude da linha de produtos Qualidade do produto Reputação Serviços oferecidos ao consumidor TECNOLOGIA Equipamentos e instalações físicas Técnicas de produção Pesquisa e desenvolvimento de produtos

21 Diagnóstico SWOT OPORTUNIDADESAMEAÇAS FORÇAS1. Capacidade de ação ofensiva 2. Capacidade de ação defensiva FRAQUEZAS3. Debilidades4. Vulnerabilidades 1.Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei- tar as oportunidades; 2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien- te Externo; 3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita- mento das oportunidades. 4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise.

22 Cadeia de valor Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de pós-venda. Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de pós-venda. Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura. Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura.

23 CADEIA DE VALOR Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor. É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os compradores. Valor criado e oferecido por fornecedores Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG) Valor criado e oferecido para os clientes

24 Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos ou atividades? Sustentabilidade baseada em recursos: 1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos, como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente inviáveis como as patentes. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

25 Sustentabilidade baseada em recursos: 2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar; 3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como por exemplo, a cultura organizacional. Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

26 ASSUMINDO COMPROMISSOS: Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, lançamento de um novo produto, realização de uma grande expansão de capacidade, etc. CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

27 DESENVOLVENDO CAPACIDADES: Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadas. Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças de substituição é limitada: não existe algo como capacidade multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em todas as circunstâncias... CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

28 Pode ser expressa através de: COMPETIDORES AMIGÁVEIS TÁTICAS DE GUERRA FRIA A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA MANOBRAS COMPETITIVAS Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais, é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se ao viés emocional. ao viés emocional.

29 COMPETIDORES AMIGÁVEIS: COMPETIDORES AMIGÁVEIS: Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria a pena competir até a destruição total de um competidor. É mais vantajoso reduzir a competição com a condição de que o competidor faça o mesmo. Ex: a diplomacia internacional MANOBRAS COMPETITIVAS

30 TÁTICAS DE GUERRA FRIA: TÁTICAS DE GUERRA FRIA: Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor conhecido como friamente lógico está em grande desvantagem. MANOBRAS COMPETITIVAS

31 A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA: O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na área empresarial é produzir uma relação estável que lhe seja favorável com o consentimento de seus concorrentes. Qualquer competição que não elimine um concorrente exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio emocional das forças. MANOBRAS COMPETITIVAS

32 A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA: Competição e cooperação caminham lado a lado em todas as situações da vida real. Se assim não fosse, todos os conflitos terminariam em extermínio do concorrente. MANOBRAS COMPETITIVAS

33 Para ser beneficiado com as manobras competitivas o estrategista deve levar em consideração algumas regras: Para ser beneficiado com as manobras competitivas o estrategista deve levar em consideração algumas regras: 1. Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao ser procurado por ela; 2. Quanto menos o concorrente souber sobre seus interesses, mais vantagens você tem sobre ele; 3. Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário você pode ser de fato. MANOBRAS COMPETITIVAS

34 1.Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff 1.Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 2. Criada por Michael Porter em 1980: ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

35 3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group VACAS LEITEIRAS CÃESESTRELAS PONTOS DE INTERROGAÇÃO 4. Curva do ciclo de vida do produto DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO INTRODUÇÃOCRESCIMENTOMATURIDADEDECLÍNIO APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

36 A MATRIZ ANSOFF PRODUTOS MERCADOS PRODUTOS ATUAISNOVOS PRODUTOS CLIENTES ATUAIS Penetração no mercado Roupa: formatura Roupa: casamento Desenvolvimento do produto Roupas: infantis Sapatos: infantis NOVOS CLIENTES Desenvolvimento do mercado Roupas adultos FSA Roupas adultos FSA/ SSA Diversificação Roupa Cimento Transportadora

37 Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc; Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc; Estratégia de penetração: visa obtenção de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados existentes. Estratégia de penetração: visa obtenção de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados existentes. Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas. Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas. A MATRIZ ANSOFF

38 Estratégia de desenvolvimento de produto Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado existente. Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado existente. A MATRIZ ANSOFF

39 Estratégia de desenvolvimento de mercado Expansão para novos mercados utilizando os mesmos produtos. Expansão para novos mercados utilizando os mesmos produtos. Expansão através de recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. Expansão através de recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições. Estratégia de diversificação: São as mais arriscadas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda desconhecidos. São as mais arriscadas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda desconhecidos. A MATRIZ ANSOFF

40 Estratégia de liderança no custo total Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da empresa: Construção de instalações em escala eficiente Construção de instalações em escala eficiente Redução de custos e das despesas gerais Redução de custos e das despesas gerais Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, propaganda e vendas; Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, propaganda e vendas; Projeto de produto com foco em baixo custo; Projeto de produto com foco em baixo custo; Intensa aplicação de tecnologia; Intensa aplicação de tecnologia; Excelente sistema de distribuição. Excelente sistema de distribuição. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

41 Estratégia de diferenciação Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente: Projeto ou imagem da marca Projeto ou imagem da marca Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação Excelência engenharia de produto Excelência engenharia de produto Peculiaridades e serviços sob encomenda Peculiaridades e serviços sob encomenda Rede de fornecedores Rede de fornecedores Capacidade de marketing e vendas Capacidade de marketing e vendas Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing. Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

42 Estratégia de diferenciação Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras: Diferenciação de preço Diferenciação de preço Diferenciação de imagem Diferenciação de imagem Diferenciação de suporte Diferenciação de suporte Diferenciação de qualidade Diferenciação de qualidade Diferenciação de design Diferenciação de design Estratégia de não-diferenciação Estratégia de não-diferenciação ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

43 Estratégia de enfoque Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico –também chamado de segmentação ; Para esta estratégia, a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

44 Estratégia de enfoque Pode ser analisada sob o foco de: 1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns. 2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto; 3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de produtos/serviço para uma comunidade em particular. 4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

45 MATRIZ BCG Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de UEN Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de UEN Participação Relativa no Mercado ALTA BAIXA Taxa de Crescimento do Mercado ALTA BAIXA Estrela Pontos de Interrogação Vacas Leiteiras Cães ou Abacaxis Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94) Matriz de Crescimento BCG (Boston Consulting Group)- avalia a distribuição de recursos entre as diversas UEN.

46 Baseia-se na (1) taxa de crescimento da atividade e na (2) participação relativa de mercado do empreendimento = Posição competitiva do negócio Classificações: VACA LEITEIRA: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixo crescimento produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos. MATRIZ BCG

47 CÃES ou ABACAXIS: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixo crescimento produzem baixos fluxos de caixa que podem tornar-se armadilhas para a organização. ESTRELAS: negócios com alta parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem muitos recursos- em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa. MATRIZ BCG

48 PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com baixa parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida. MATRIZ BCG

49 O Ciclo de Vida do Produto(CPV) Unidades Monetárias Vendas Totais no Mercado Lucros Totais no Mercado Tempo Introdução Crescimento MaturidadeDeclínio

50 Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam por várias fases: INTRODUÇÃO Vendas baixas e os custos por consumidor são ainda bem mais altos; Lucros- negativos; São poucos concorrentes e os objetivos da organização se resumem à conscientização e experimentação do produto. CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

51 CRESCIMENTO: Vendas disparam e atinge-se um patamar de custo médio por consumidor; Lucros aumentam e consumidores passam a ser definidos como adotantes iniciais; O número de concorrentes aumenta e o objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado. CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

52 MATURIDADE: O número de consumidores torna-se maior e as vendas alcançam o patamar máximo; O número de consumidores torna-se maior e as vendas alcançam o patamar máximo; A organização consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando seus lucros; A organização consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando seus lucros; O número de concorrentes começa a declinar e os objetivos passam a ser maximizar o lucro e defender a parcela de mercado. O número de concorrentes começa a declinar e os objetivos passam a ser maximizar o lucro e defender a parcela de mercado. CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

53 DECLÍNIO: As vendas caem e o baixo custo por consumidor não impede que os lucros também comecem a entrar em declínio; As vendas caem e o baixo custo por consumidor não impede que os lucros também comecem a entrar em declínio; Os consumidores são caracterizados como retardatários, o número de concorrente diminui mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os custos. Os consumidores são caracterizados como retardatários, o número de concorrente diminui mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os custos. CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

54 INTRODUÇÃO: Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu padrão, e o preço estabelecido como uma margem sobre os custos; Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu padrão, e o preço estabelecido como uma margem sobre os custos; Distribuição seletiva e a propaganda visa criar conscientização do produto entre os adotante inicias e os distribuidores; Distribuição seletiva e a propaganda visa criar conscientização do produto entre os adotante inicias e os distribuidores; Fortes promoções de vendas visam tanto a conscientização como também a experimentação do produto. Fortes promoções de vendas visam tanto a conscientização como também a experimentação do produto. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

55 CRESCIMENTO Procura-se ampliar a linha de produto, aumentando as garantias e serviços; Procura-se ampliar a linha de produto, aumentando as garantias e serviços; O preço é fixado com o intuito de penetrar no mercado; O preço é fixado com o intuito de penetrar no mercado; A distribuição torna-se mais intensiva e a propaganda visa conscientizar o mercado de massa; A distribuição torna-se mais intensiva e a propaganda visa conscientizar o mercado de massa; As promoções de vendas diminuem, em virtude do aumento da demanda. As promoções de vendas diminuem, em virtude do aumento da demanda. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

56 MATURIDADE Diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se ao máximo a distribuição; Diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se ao máximo a distribuição; O preço é estabelecido para combater os concorrentes; O preço é estabelecido para combater os concorrentes; A propaganda busca mostrar as diferenças e as vantagens da marca; A propaganda busca mostrar as diferenças e as vantagens da marca; As promoções de venda visam aumentar a propensão pela troca de produto. As promoções de venda visam aumentar a propensão pela troca de produto. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

57 DECLÍNIO Suspendem-se os produtos mais fracos; Suspendem-se os produtos mais fracos; Baixa-se o preço; Baixa-se o preço; A distribuição passa a priorizar os pontos mais lucrativos; A distribuição passa a priorizar os pontos mais lucrativos; A propaganda limita-se apenas o suficiente para manter os clientes fieis; A propaganda limita-se apenas o suficiente para manter os clientes fieis; As promoções de vendas reduzem ao nível máximo. As promoções de vendas reduzem ao nível máximo. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

58 Negócio Missão Visão Missão Visão Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégias genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise da Organização -Cadeia de valor -Estratégias genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Político Concorrência Tecnológico Tendências Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Político Concorrência Tecnológico Tendências Objetivos Gerais Objetivos Gerais Ameaças e oportunidades Pontos fortes Pontos Fracos Estra- tégias Gerais Estra- tégias Gerais MKT PROD RH FIN Objetivos/ Estratégias Funcionais Mensuração Mudança Aprendizagem PROCESSO ESTRATÉGICO Análise FormulaçãoFormulação ou diretrizes das estratégias Formulação Ambiente x organização Ambiente x organização Implantação

59 Crenças & Valores Direção Corporativa Negócio - Missão Onde estamos?Análise do Ambiente Interno Externo Para onde vamos? Visão do Futuro Direção das unidades de negócio Objetivos Estratégicos Como chegaremos lá? Formatação da estratégia Nível corporativo Nível de processos Nível Funcional Diretrizes Estratégicas Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão sustentação para a formulação de suas estratégias.

60 MISSÃO Ao formular sua missão, a empresa deve refletir sobre: Qual o negócio da organização?Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente?Quem é o seu cliente? Qual sua vantagem competitiva?Qual sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?Qual a sua contribuição social? É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.

61 o que faz? por que faz? a quem se destinam seus produtos e serviços? MISSÃO

62 Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação. a quem se destinam seus produtos e serviços? o que faz? por que faz?MISSÃO

63 DEFINIÇÃO DOS VALORES 1.São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. 2.Representam as convicções, as crenças, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. 3.São motivações que direcionam as ações das pessoas na organização, em prol da unidade e coerência do trabalho. 4.Sinalizam o que se busca em termos de padrão de comportamento de toda a equipe. Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade; Cidadania; Transparência; Ética; Parceria

64 É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA POR TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA. VISÃO

65 É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA POR TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA. VISÃO

66 Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida; É uma projeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca; Onde desejamos colocar a organização; Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento; É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade; Construir uma organização visionária, do que se basear num líder com visão. VISÃO

67 EXEMPLO DE VISÃO Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2006, mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas. a melhor empresa do setor elétrico Onde? espaço no Brasil Quando? tempo até 2006 mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas Demonstração clara da essência da empresa e dos propósitos de seus gestores. O que a empresa quer ser?

68 OBJETIVOS SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE, EM CONJUNTO RESULTARÃO NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.

69 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS Resultado quantitativo ou qualitativo que a organização precisa alcançar em um prazo determinado, dada a estratégia escolhida, no contexto do seu ambiente para concretizar a sua visão de futuro e cumprir sua missão. OBJETIVOS INSTITUCIONAIS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

70 VALORES SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO. EX: Preocupação com o meio ambiente; busca de excelência e cidadania responsável; honestidade.

71 ESTRATÉGIA COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?

72 Formulação Objetivos gerais Estratégias gerais Objetivos marketing Objetivos produção Objetivos RH Objetivos finanças Estratégias marketing Estratégias produção Estratégias RH Estratégias finanças gerais específicas Planos de ação

73 Plano de ação Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e compromisso coletivo. Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e compromisso coletivo. ObjetivoEstratégiaPrazoResponsávelRecursos Início término Objetivo 1E1.1 E1.2 Objetivo 2

74 Plano de ação-diagrama de árvore O quê? Quem? Quando?Onde? Por que?

75 Planos de ação - exemplo Geral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005 Estratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica Planos de ação Áreas funcionais MKTPRODUÇÃORHFIN Objetivos Comunicar 100% clientes novo sistema produção Atingir qualidade 6 Sigma Reduzir 30% tempo ciclo operacional Capacitar 100% pessoas no novo sistema Reduzir 15% despesas Aumentar 25% ROI Estratégia Produzir folder Visitar 100% clientes (GC) Renovar equipamentos Mudar layout Mudar método CQ Treinar equipe Mudar PLR Avaliar desempenho Diminuir prazo recebimento Controlar melhor despesas


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