ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Prof. Rinaldo Moraes, Doutor. Administrador, Economista.

2 professor. rinaldo@yahoo.com.br MSN: pesquisador2039@hotmail.com
Contatos: (91) – professor. MSN:

3 Objetivos da disciplina
Preparar o discente para formular estratégias competitivas para as organizações (de micro, pequeno, médio ou grande porte) visando torná-las mais sustentáveis e igualmente competitivas no mercado. Habilitar o discente em diagnose e formulação de gestão estratégica para empresas.

4 Ementa da disciplina Estratégia. Planejamento estratégico. Modelos de Plano Estratégico. A importância da visão, missão e valores. Fatores críticos de sucesso. Analise de cenários, modelo SWOT, modelo Porter. Desenvolvimento de Plano de Ação: objetivos-chave e estratégias competitivas. Processos Empresariais.

5 Metodologia A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates e estudos de caso.

6 Avaliação: 10,0 pontos. Trabalho em equipe (exercício em sala de aula) - 1,5 pontos. Resumo de dois artigos (a escolher) ,5 pontos. Resumo dos dois filmes (alinhados com o curso) - 1,5 pontos. Fichamento completo da apostila ,0 pontos. Seminários (duas pessoas via sorteio) ,5 pontos.

7 Estudos de caso (trabalho em equipe)
Estudo de caso 1: 3M O que se pode aprender em termos de estratégia empresarial competitiva? Estudo de caso 2: FRONTIER AIRLINES, INC. Quais as lições da Frontier em termos de estratégia empresarial competitiva? Estudo de caso 3: FEDEX O que podemos reter em termos de estratégia competitiva do FEDEX? Estudo de caso 4: McDonald’s Qual a estratégia competitiva da empresa? Estudo de caso 5: AMERICAN AIRLINES Qual a estratégia empresarial competitiva utilizada pela empresa? Estudo de caso 6: O CASO DO PETRÓLEO  Qual a estratégia empresarial competitiva do estudo de caso?

8 Filmes 1. Mestres dos mares – resumo alinhado com a estratégia empresarial. 2. O que você faria? – resumo alinhado com a estratégia empresarial. 3. Fair play - Obs: 30 linhas. Entrega dos resumos e fichamentos: até dia 02 de julho (2011).

9 Sites interessantes... Um ponto (1,0 ponto) de bônus para o discente que desenvolver uma pesquisa neles e responder as seguintes perguntas: Do que trata? Qual a relevância (valor) profissional?

10 Seminário avaliativo Trabalho de Imersão no pensamento estratégico a partir das dimensões do BSC. Indicar uma empresa e descrever o seu negócios; Descrever o tamanho e o modelo de gestão conforme Mintzberg; Identificar suas diretrizes estratégicas (missão, visão e valores); Aplicar análise SWOT Identificar os diferenciais competitivos a partir das 5 forças de Porter; Alinhar a empresa aos estágios do Ciclo de Vida do produto; Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso - FCS; Identificação das atividades de valor a partir da cadeia de valor de Porter; Vantagem competitiva de diferenciação e custos conforme Porter; Alinhar a empresa aos fundamentos de excelência do FNQ; Aplicando o BSC - Alinhamento com as dimensões; - Definição do mapa estratégico; - Definição do painel estratégico; - Indicadores - Metas - Iniciativas

11 Rompendo paradigmas e fazendo uma breve reflexão?
O que diferencia uma gestão amadora de uma gestão estratégica? O que é uma gestão estratégica? Em que se diferencia da gestão tradicional? Pode existir uma gestão estratégica alinhada ao pensamento atomista ou fragmentado? O que é um pensamento fragmentado na gestão empresarial? Como se insere o gestor público na gestão estratégica? Qual o gestor público ideal? Quais os modelos de gestão? O que vc acha da seguinte afirmativa: “somos uma terra de medíocres”. Justifique.

12 Vídeo sobre inteligência estratégica

13 Tipos básicos de estruturas de mercado – locus de gestão
- O que é mercado? O que é mercado oligopolista? O que é um mercado monopolista? O que é mercado de concorrência monopolista? O que é mercado de concorrência perfeita?

14 Panorama global e brasileiro sobre o mercado atual
As organizações de hoje atuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e, assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso.

15 O que de fato está acontecendo?
O mundo mudou muito nos últimos 20 anos... Era das incertezas, mudanças, transformações, complexidades...novos desafios e oportunidades. G-20 (ricos e emergentes) Os BRIC’s.  Brasil, gigantes entre os gigantes. Mudanças e transformações que afetam o Brasil – inclusive a Amazônia. Mercado global  Brasil  Amazônia  SUDAM 15

16 Referenciais teóricos para explicar esta nova realidade?
Teoria das redes sociais.... Teoria da complexidade.... Teoria da agência... Teoria do Volvismo. 16

17 Plano interno (Brasil)?
Mudanças e transformações. Crescimento da economia (PIBs acima de 4%a.a) A nova classe C – renda de 1 a 5 mil (mais 25 milhões de pessoas). Classes A, B e C = 114 mi de um total de 190 mi). 17

18 Evolução da Classe C no Brasil
2005 2007 Classes A/B 15% Classes C 34% Classes D/E 51% Classes A/B 15% Classes C 46% Classes D/E 39%

19 Capacidade Competitiva
 E a Amazônia neste contexto? Fato 1: Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. Fato 2: A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Clientes Concorrentes Empresa ESTRATÉGIA Capacidade Competitiva

20 Formulação da Estratégia no Tempo
Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizava-se por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os resultados da empresa dependiam fundamentalmente da correta afetação dos seus recursos e um bom controle orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de objectivos de longo prazo, bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos. A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando antecipar-se à sua evolução.

21 Análise ao Meio envolvente
Formulação da Estratégia no Tempo Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente. A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objetivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa, a partir de uma visão sistêmica. Missão e Objetivos da Empresa ESTRATÉGIAS Análise à Empresa Análise ao Meio envolvente

22 Visão sistêmica - conceitos e implicações
Teoria de base: Visão sistêmica - conceitos e implicações

23 Teoria de base: Visão por processos - conceitos e implicações
 Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas em e/ou informações) SAÍDAS adequadas (materiais, pessoas, informações e/ou serviços) ou,  Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Fornecedores Processo Cliente/usuários Entradas, insumos, requisitos Atividades que agregam valor (custo, qualidade, atendimento) Saídas, produtos e serviços

24 Teoria de base: Visão de cenários Expectativas, riscos e incertezas.  Tendências sobre o futuro no curto, médio ou longo prazo.  Capacidade de identificar ameaças e oportunidades para as organizações.

25 Organizações: conceitos e tipos
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46). Qual o contexto de MINTZBERG? Organizações de estruturas simples. - Organizações burocráticas e adhocráticas. Organizações mecanicistas Organizações orgânicas Estrutura rígida de controle Regras e procedimentos formais Centralização nas decisões Pouca adaptabilidade às mudanças -Estrutura flexível -Descentralização nas decisões -Hierarquia flexível -Grande adaptabilidade às mud

26 Planejar é uma forma da organização antever e se preparar para os fatos desconhecidos e incertos – visando sobreviver e evoluir.

27 Estratégia empresarial
No atual mundo dos negócios, planejar é uma questão de sobrevivência frente a cenários de muitas incertezas, riscos, contingências, volatilidades e assimetrias. A estratégia empresarial visa preparar a organização para este futuro tão incerto.

28 Estratégia empresarial
Do grego STRATEGÍA: arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Do latim STRATEGIA: arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. "Uma empresa sem Estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível."Alvin Toffler

29 Estratégia empresarial
Planejamento estratégico: É o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. O planejamento estratégico é formalizado para articular políticas e estratégias organizacionais visando produzir resultados profícuos na organização e na sociedade que a cerca. É um projeto organizacional global que considera os aspectos financeiros, econômicos e sociais da organização e do seu meio ambiente. Está relacionado com o sucesso para as organizações privadas e com o êxito para as organizações públicas. Plano estratégico: O plano estratégico é o documento onde são consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento. Um plano estratégico oferece uma visão do futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção estabelecida pelo patrocinador principal. Contribui como guia ao longo da jornada.

30 Estratégia empresarial
Gestão e Gestão estratégica Gestão: do latim gerentia, de gerere, fazer. Ato de gerir. Gestão estratégica: é um enfoque sistemático que visa posicionar e relacionar a organização a seu ambiente de modo competitivo de tal forma que garanta seu sucesso continuado (sustentabilidade) e a coloque a salvo de eventuais surpresas. Lema é : “Adapte-se ou morra!”

31 Metodologia para formação de organizações competitivas
Missão, visão e valores de uma organização A Visão deve indicar o caminho a seguir, a direção que o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão indo. Metodologia para formalização da Visão Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo. Para elaborarmos uma visão para a empresa, temos que ter respondidas as seguintes perguntas: 1. Que tipo de empresa seremos? Ou desejamos nos tornar? 2. Como se afigurará a empresa, para nós e nossos clientes, quando atingirmos a visão? 3. Que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho? 4. Quais valores são mais importantes para nós? 5. De que modo esta Visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que prezamos? 6. Qual o papel de cada pessoa nesta Visão do futuro?

32 Metodologia para formação de organizações competitivas
Missão, visão e valores de uma organização Missão é a razão de ser da organização, ou seja, o papel que ela desempenha na sociedade e que justifica a sua existência. É a diretriz de ordem superior que permitirá o alcance da VISÃO DE FUTURO, caracterizando o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada. Missão do negócio Hoje  Visão de futuro Metodologia para formalização da Missão - Para elaborarmos uma Missão para a Empresa, temos que ter respondidas as seguintes perguntas: Fazer o que? Qual o negócio? Para quem? Quem é o cliente? Onde será nossa base? Quais nossas prioridades? Qual nossa estratégia de segmentação? Como atingiremos isto? Qual nosso desafio? Qual nosso diferencial? Com que finalidade estamos nesse negócio? Atendemos a que grupos de interesse?

33 Metodologia para formação de organizações competitivas
Missão, visão e valores de uma organização Os valores relatam o que a organização acredita e pratica. Também são chamados de princípios da organização. Estão relacionados com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço, consideração e respeito. Refere-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas. - No planejamento estratégico os valores da organização devem ser descritos por meio de itens. -Como exemplos parciais, podem ser citados os itens: “satisfação do cliente”; “ética e integridade nos relacionamentos”; “valorização do ser humano”; “honestidade, seriedade, simplicidade e excelência em ...”.

34 Metodologia para formação de organizações competitivas
Objetivos estratégicos Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização. Metas Os Objetivos Estratégicos são desdobrados em metas que devem ser específicas e medidas por indicadores nelas expressos, devendo ter prazo e responsáveis definidos para a sua execução. Uma meta estratégica deve ter, portanto, as seguintes características: Ser específica; Ser mensurável (possuir indicadores); Possuir prazo de conclusão; Ter um responsável definido.

35 Desenvolvimento de negócios
Definição dos Stakeholders e suas variáveis de interesse  O que são os stakeholders? Quem são? Qual a sua relevância para os negócios e para as organizações públicas ou privadas? Cliente / Variáveis de Interesse: qualidade, preço, prazo; Empregados (modernamente chamados de “colaboradores”) / Variáveis de Interesse: remuneração, condições de trabalho, estabilidade; Fornecedores / Variáveis de Interesse: relações comerciais estáveis, éticas, satisfatórias; Governo / Variáveis de Interesse: impostos, investimentos, cooperação com as políticas econômicas; Comunidade / Variáveis de Interesse: zelo com o meio ambiente, geração de empregos.

36 OS FUNDAMENTOS para uma boa gestão estratégica:
Pensamento sistêmico nas ações de desenvolvimento Cultura da inovação Visão de futuro Orientação por processo Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre os stakeholders Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social e ambiental 36

37 FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS COMPETITIVAS
Modelo Porter (5 Forças Competitivas) Análise das 5 Forças Competitivas, listando os principais impactos e influências, presentes e futuras, no ambiente competitivo, a partir da análise do modelo.

38 FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPETITIVAS
SWOT ferramenta de estudo dos ambientes internos e externos da organização. Ambiente Interno: pontos fracos e pontos fortes INTERNOS à org. Ambiente externo: ameaças e oportunidades EXTERNOS à org. Exercício: Identifique os pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades de uma dada organização. Pontos fracos Pontos fortes

39 Metodologia para formação de organizações competitivas
5W2H  Ferramenta que tem como função o planejamento de ações a serem tomadas e que são percebidas nos planos táticos e estratégico. What (O quê), Why (Por quê), Where (Onde), When (Quando), Who (Quem), How (Como) e How much (Quanto). O que Como Por quê Onde Quem Quando Quanto Satisfação do cliente Parcerias Treinamentos

40 Desenvolvimento de negócios e a importância da definição do core business
Negócios  é um empreendimento (comércio ou empresa) que envolve pessoas, riscos, incertezas e que visa lucros. Core Business Core business é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Por exemplo: O 'Core Business' da Petrobrás é energia e não venda de combustíveis ou petróleo.

41 Core business - visão ampla
Frente ao objeto do negócio, a empresa pode posicionar-se em dois sentidos: amplo e restrito. Empresa Visão Restrita Visão Ampla Atlas Elevadores Transportes Arisco Tempero Alimentos Abril Publicações Informação, cultura e entretenimento Banco do Brasil Serviços financeiros Soluções financeiras Petrobrás Combustível Energia Estrela Brinquedos Honda Automóveis Transporte

42 O marketing e o ambiente estratégico
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. O que é necessidade? O que é desejo? O que é demanda? O que é demanda? Quais os fatores que influenciam o comportamento do consumidor? Os 4 Ps de Marketing – ferramentas que irão me auxiliar a tornar a tornar a empresa mais competitiva no mercado. Produto Preço Praça Promoção

43 O marketing e o ambiente estratégico
Ciclo de vida do produto: conceito que descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado dividindo-a em quatro fases, cada uma das quais com características específica... A empresa e os fatores críticos de sucesso (FCS): FCS: Os Fatores Críticos de Sucesso são atividades chave que precisam ser desempenhadas com excelência para que a empresa atinja seus objetivos. Quais os FCS de sua empresa?

44 O marketing e o ambiente estratégico
Precificação (formação de preço) Preço baseado no custo (custos fixos e variáveis) Preço baseado na concorrência Preço baseado no valor percebido pelo cliente  O que são custos fixos e custos variáveis?

45 O marketing e o ambiente estratégico
O preço pode ser determinado pela seguinte demonstração: Exemplo: P = MC + CV + DV P = preço CV = custos variáveis (variam em função da quantidade produzida) DV = despesas variáveis MC = margem de contribuição MC = P – CV – DV MC = Caracteriza-se pela diferença entre o preço de venda e o somatório do custo direto (custo líquido da mercadoria, custo unitário de fabricação ou custo unitário da hora) e da despesa direta (impostos, comissões etc.). Exercício: Considere P= R$ 40,00; CV=R$ 12,00; Impostos: 12%; Comissão de vendas = 8%. Qual o MC? MC = ????????????

46 FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS COMPETITIVAS
1.Análise de cenários descrição qualitativa e/ou quantitativa de situações futuras, hipotéticas, a respeito de uma empresa do setor, região ou país, dentro de um determinado horizonte de tempo. Tendências Ameaças Oportunidades Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos/ serviços e quanto isso afetará nosso negócio? Que mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso refletirá sobre a nossa empresa? Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto isso poderá refletir internamente?

47 5 forças de Porter Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade. Concorrentes potênciais Fornecedores Clientes Produtos substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade entre concorrentes Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes Ameaça de novas entradas Ameaça de produtos ou Servoços substitutos

48 Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.
Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Fatores Número de concorrentes Equilíbrio entre os concorrentes Taxa de crescimento da industria Barreiras à mobilidade Barreiras à saída Estrutura de custos da empresa Diferenciação do produto Custos de mudança Capacidade produtiva inslalada Diversidade dos concorrentes

49 Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.
Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Fatores Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência Retaliação dos concorrentes estabelecidos

50 Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.
Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Fatores Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. Relação preço-satisfação Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Fatores Grau de concentração em relação à industria Volume de transações realizadas Custos da mudança de fornecedor Ameaça de integração a montante ou a jusante Importância dos produtos para o comprador

51 FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS COMPETITIVAS
As três estratégias competitivas genéricas de Porter Objetivo é criar uma posição defensável para uma empresa frente a seus concorrentes em uma empresa. Liderança no custo total (custo baixo em relação aos concorrentes); 2. Diferenciação (tem como base diferenciar produtos ou serviços de seus concorrentes criando algo que seja considerado único. O foco na diferenciação não significa porém, ignorar os custos) 3. Enfoque (esta última estratégia consiste em focar um nicho de mercado, ou seja, um grupo comprador, um segmento de uma linha de produtos, ou um mercado geográfico).

52 FERRAMENTAS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS COMPETITIVAS
BALANCED SCORECARD (BSC)

53 Obrigado!!!!!