Curso RH.

Curso RH

Carlos Visão Global Social

A Carlos Visão Global Social é maior rede de voluntários, com o objetivo de qualificar jovens e adultos. Mais de 700 alunos estudaram no nosso projeto todos os anos, em busca de qualificação para conquistar novas e melhores posições no mercado de trabalho. Na Carlos Visão Global Social, os alunos conseguem realizar sonhos. Nossos mais de 10 cursos permitem que centenas de jovens não só continuem os estudos como também conquistem o primeiro emprego. Nós acreditamos no potencial dos nossos alunos e, por isso, buscamos sempre os melhores conteúdos e novas carreiras para incrementar nossa oferta de cursos. Assim, além de contribuir com a formação cada vez mais qualificada dos jovens de Guarulhos, garantimos às empresas os candidatos mais bem preparados para as oportunidades de emprego. Venha fazer parte dessa família que acredita em você e investe no seu sonho. Os cursos são gratuitos, nosso objeto não é o lucro e sim o desenvolvimento dos jovens e adultos da nossa comunidade.

Profº Carlos Eduardo Rocha
Graduação em Administração de Empresas,Técnico em Contabilidade,Extensão Como Chegar a Liderança,Contabilidade Empresarial,Controle de Gastos no Comércio,FPV - Formação do Preço de Venda,Mercado de Trabalho e Entrevista de Emprego, RH ,Sustentabilidade Ambiental, MEIO AMBIENTE. Com experiência no mercado empresarial e como consultor de negócios e estratégias empresariais, atuando como consultor e palestrante em empresas por todo Brasil e Consultor da consultoria Carlos Visão Global. Atuando principalmente nos seguintes temas: Motivação, Mercado, Globalização,Estratégia; Contabilidade; Custos, Mudança; Liderança, Competência, Questões Trabalhistas.

Conceito sobre trabalho
Trabalho é um conjunto de atividades realizadas, é o esforço feito por indivíduos, com o objetivo de atingir uma meta. O trabalho também pode ser abordado de diversas maneiras e com enfoque em várias áreas, como na economia, na física, na filosofia, a evolução do trabalho na história, etc. O dia internacional do trabalhador é celebrado no dia 1 de Maio. O trabalho também possibilita ao homem concretizar seus sonhos, atingir suas metas e objetivos de vida, além de ser uma forma de expressão. É o trabalho que faz com que o indivíduo demonstre ações, iniciativas, desenvolva habilidades. É com o trabalho que ele também poderá aperfeiçoá-las. O trabalho faz com que o homem aprenda a conviver com outras pessoas, com as diferenças, a não ser egoísta e pensar na empresa, não apenas em si.

Administração de Pessoal no Brasil
O Brasil tem cerca de 6 milhões de empresas e nada menos do que 1 milhão de profissionais que atuam em atividades de Gestão de Pessoas, seja em áreas de Recursos Humanos, seja como supervisores, gerentes, diretores ou presidentes. Segundo Ralph Arcanjo Chelotti, Presidente da ABRH-Nacional, a atividade de Gestão de Pessoas no Brasil começa a exigir um novo tipo de profissional, pois as empresas, de modo geral, já perceberam que administrar gente não é apenas distribuir tarefas e cobrar resultados: "Muitas empresas atribuem problemas de resultados ao mercado, à concorrência ou a equipamentos obsoletos, mas a verdade é que equipes mal-preparadas, desestimuladas, sem o treinamento adequado com gestores sem habilidades gerenciais levam muitas empresas a crises de sustentabilidade", explica.

Responsabilidades principais dos departamentos
O departamento pessoal compreende um setor que lida exclusivamente com os processos burocráticos no que diz respeito aos funcionários, por exemplo, a contratação, remuneração de salários, transportes, férias, afastamento médico, 13° salário, definição de escalas de trabalho entre outras atribuições.

RECRUTAMENTO Recrutamento é a busca de recursos humanos para suprir as necessidades produtivas da empresa. Antes de iniciar o recrutamento, a empresa precisa definir as características do empregado que deseja contratar, adequadas ao perfil do cargo a ser desenvolvido.

Recrutamento de pessoal
Descrição da função Otimizara eficiência; Facilita o recrutamento; Facilita integração do novo candidato nas suas atividades; Traz responsabilidade; Melhor controle para eventual cobrança

Relacionamento Interpessoal Resistência a Frustração
ADMINISTRADOR VENDEDOR PROFESSOR JOGADOR DE FUTEBOL Auto-confiança Empreendedor Trabalho em Equipe Criatividade Equilíbrio Emocional Flexibilidade Julgamento Liderança Pique de Trabalho Trabalho Sob Pressão Relacionamento Interpessoal Resistência a Frustração Adaptação a Rotina Persistência Organização do Trabalho Tomada de Decisão Persuação Empatia Pró-Atividade Comunicação Verbal Iniciativa QUAL DOS FATORES COMPORTAMENTAIS É O MAIS VALORIZADO NO AMBIENTE DE TRABALHO?

Recrutamento & Seleção FONTES DE RECRUTAMENTO
Empresas de RH Head Hunters TÉCNICAS Sites da Intenet Meios de comunicação Banco de dados CV’s cadastrados Entidades de Formação Indicação dos Funcionários

Recrutamento & Seleção
ETAPAS DO RECRUTAMENTO 1- Requisição 2 - Planejamento 3 - Pesquisar 4 - Triagem Análise de Currículos Escolha dos mais próximos do perfil Desligamento Promoção Transferência Remanejamento Aumento quadro Mudança perfil Recrutamento Interno / Externo Outsorcing (Terceirização) Critérios Etapas Banco de dados Anúncios Mídia Escolas Faculdades SELEÇÃO

FONTES PARA O RECRUTAMENTO
As principais Fontes de Recursos Humanos utilizados na fase de Recrutamento pode ser de origem INTERNA E EXTERNA: INTERNA Funcionários: Transferências e/ou Promoções. Amigos e conhecidos de funcionários

Vantagens do recrutamento interno:
Tipos de recrutamento Vantagens do recrutamento interno: É mais rápido; É mais barato; Oportunidade de crescimento; Motiva os funcionários.

Desvantagens do recrutamento interno:
Tipos de recrutamento Desvantagens do recrutamento interno: Impede a injeção de sangue novo; Nem sempre haverá pessoas com condições de assumir o cargo; Os não promovidos ficam frustrados; Líderes inseguros vetam ascensão dos subordinados; Sucessivas promoções levam à estagnação.

RECRUTAMENTO EXTERNO Banco de dados da empresa; Cartazes/anúncios na portaria; Outras empresas do ramo; Sindicatos/associações de classe; Entidades educacionais, escolas e universidades; Anúncio em jornais, Revistas, etc... Agências de emprego, inclusive as virtuais; Viagens para recrutamento em outros locais.

Vantagens do Recrutamento externo
Traz “sangue” e experiências novas para a empresa; Renova e enriquece os RH da organização; Aproveita candidatos preparados por outras empresas ou por eles próprios.

Erros no processo de recrutamento
Não pesquisar e planejar o recrutamento; Fator desespero; Recrutador mal preparado; Síndrome do vai esse mesmo; Assumir sozinho a contratação.

Desvantagens do Recrutamento externo
Menos seguro que o interno. Candidatos desconhecidos; Frustração para os funcionários. Sentimento de deslealdade para com os da “casa”. Mais caro com despesas imediatas; Mais demorado que o interno.

ELABORAÇÃO DE ANÚNCIOS
Um anúncio de jornal, para atingir seus objetivos, deve conter os seguintes itens: O título do cargo ou função: auxiliar de departamento pessoal, gerente, auxiliar de contabilidade, etc.; Os requisitos exigidos: sexo, idade, escolaridade, experiência anterior, etc.; As características da empresa: tipo de empresa, localização, horário de trabalho, etc.; O que oferece: salário, benefícios e outras vantagens; Forma de contato: aonde ir, a quem procurar, em qual horário, etc.; ou ainda, outra forma de contato.

Formulários de solicitação de emprego; Entrevistas; Testes.
SELEÇÃO O objetivo da seleção é escolher a pessoa mais adequada para preencher a vaga. Em geral, as empresas utilizam os seguintes instrumentos para selecionar seus empregados: Formulários de solicitação de emprego; Entrevistas; Testes.

TESTES Os testes procuram verificar se os candidatos possuem aptidões para exercer determinada função. Para verificar, por exemplo, se os candidatos possuem aptidões para atuar na área de PESSOAL, podem ser utilizados os seguintes testes: Redação de um texto: para verificar se o candidato redige de forma compreensível e correta; Exercícios aritméticos: para verificar se o candidato sabe solucionar questões e problemas com a utilização das quatro operações e de cálculos de percentagem e juros; Questões de conhecimentos gerais: para verificar o grau de conhecimento geral do candidato; Conhecimentos básicos de informática e utilização do equipamento; Testes psicológicos: esse tipo de teste exige a participação de um psicólogo no processo de seleção. Os testes psicológicos são optativos: de acordo com os interesses da empresa em relação ao selecionado. Procura-se verificar, principalmente, as aptidões mentais do candidato, isto é, a inteligência, a memória e a atenção.

ENTREVISTA O objetivo da entrevista de seleção é conhecer as características do candidato. Para isso, fazem-se perguntas abordando os seguintes aspectos: Vida profissional: para verificar se o candidato já trabalhou; quantas vezes mudou de emprego e quais os motivos da mudança; sua experiência profissional. Vida escolar: para verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e, se for o caso, por que isso ocorreu; se pretende continuar estudando; quais matérias de que mais gosta. Pretensões profissionais: para verificar o que o candidato espera da empresa e o que pretende dar-lhe em troca. Vida familiar e social: para verificar se o relacionamento do candidato com a família e os amigos é bom; seus principais interesses: esporte, música, leitura, cinema, teatro, etc.

VAMOS SIMULAR UMA ENTREVISTA?
GESTÃO DE PESSOAS VAMOS SIMULAR UMA ENTREVISTA?

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Gestão de Pessoas Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4.1 Preliminares .Antes: existia apenas a idéia de treinar; .Mudança de mentalidade dos gestores: -Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e -Assumir o papel de educadores organizacionais. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4.1 Preliminares “o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações” (SHINYASHIKI, 1998). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4.2 Definições e conceitos . Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4.2 Definições e conceitos . Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4.2 Definições e conceitos . Treinamento: Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. . Desenvolvimento: Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Aplicação de T&D . Por que o treinamento e o desenvolvimento? Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (co - Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam;

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalização;

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? - Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou para treinamento fora da empresa;

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? Modernização da organização: atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo; Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade pelo processo; Comprometimento da alta direção: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é diferente; e

Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados.

Relações trabalhistas e sindicatos
Gestão de Pessoas Relações trabalhistas e sindicatos

O sindicalismo brasileiro .Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as greves do ABC com o início da paralisação na fábrica da Scania de São Bernardo do Campo; .O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro “O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente, que existe porque o trabalhador exige que ele exista” (LULA) (SILVA, 1981). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro . A partir de 1978 várias greves são desencadeadas; . Você sabe dizer o que é uma greve? . E quantos tipos de greve você conhece? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro .Greve legal: -“é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações” (FONSECA, 2004). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro .Greve lícita: -conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federação ou confederação ou na sua ausência, uma comissão responsável para a negociação deve comunicar com 72 horas de antecedência à Assembléia Geral Extraordinária (AGE) a realização da greve; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro .Greve lícita: -não deve haver degradação do patrimônio nem abuso, ou “atos que transcendem ao campo das relações trabalhistas”. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem (desdobramento da negociação coletiva). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro . Estilos de greve, (FONSECA, 2004): -Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o local de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação); -Greve de braços caídos: forma de greve branca, não declarada legalmente caracterizada pela redução do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja, as pessoas trabalham cada vez menos;

O sindicalismo brasileiro . Estilos de greve, (cont.): -Greves de rodízio: caracterizadas por paralisações de pequena ou média duração onde as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais observada em empresas modernas onde o trabalho é realizado em cadeia; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

O sindicalismo brasileiro . Estilos de greve, (cont.): -Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas paralisações, coordenadamente de toda uma unidade para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de atividades; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Você já sabe que a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem; e . Assim, agora vamos por partes. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Negociação coletiva -“Envolve a relação direta entre dois atores sociais, via representantes dos trabalhadores e empregadores (...) caracterizando-se por ser temporária, por ter um certo dinamismo assegurado por formas concretas de legitimidade e racionalidade” (MELO e CARVALHO NETO, 1998); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Negociação coletiva (cont.) -Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não é verdade; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Negociação coletiva (cont.) -Uma vez que a negociação coletiva “depende igualmente do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, da formação cultural e das práticas sociais vigentes numa determinada sociedade” (MELO e CARVALHO NETO, 1998); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Negociação coletiva (cont.) -Considerando ainda “o comportamento dos empregados que individualmente ou em grupos, buscam os melhores resultados numa relação de poder existente na organização” (MELO e CARVALHO NETO, 1998). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Esclarecimentos: 1) Os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores (representando a maioria das pessoas) ou dos empregadores (representando a empresa); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

13 Relações trabalhistas e sindicatos
13.5 Negociação coletiva .Esclarecimentos, (cont.): 2) A negociação coletiva é temporária uma vez que busca o acordo a que se chega com mais ou menos pressão de cada parte, ou seja, seu objetivo básico; e 3) Terceiro é assegurada por formas concretas de legitimidade como exemplo, está presente na Consolidação das Leis do Trabalho, Título VI do art. 611 ao art. 625. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .A negociação coletiva atua em, (MELO E CARVALHO NETO, 1998): -Negociações entre uma empresa/ órgão público e um sindicato; -Entre várias empresas/ órgãos públicos de um setor e/ou de uma região geográfica e um sindicato ou federação de trabalhadores; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .A negociação coletiva atua em, (cont.) : -Entre uma federação empresarial municipal, estadual ou nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos níveis; e -Entre uma empresa nacional e vários sindicatos ou federação nacional de trabalhadores. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Soluções que emergem da negociação coletiva: Acordo Coletivo de Trabalho – pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia. (LACOMBE, 2004); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Soluções, (cont.): A Convenção Coletiva de Trabalho – acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais (sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores) e estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações individuais de trabalho (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO – CLT, Título VI art. 611 ver site Previdência Social); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Soluções, (cont.): O Dissídio Coletivo de Trabalho – iniciadas as negociações nas datas-base, no caso de um impasse ou ausência de acordo, qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a solução do conflito trabalhista e com base em argumentos das partes e com pretensão de isenção a Justiça do Trabalho arbitra uma sentença normativa que tem que ser acatada por todos e essa sentença é abrangente em relação a todas as reivindicações dos trabalhadores. Arbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam proibidos” (CARDOSO, 2002). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Determinada uma das soluções, a greve só pode se efetivar obedecidos dois passos: -Primeiro, a convocação deve ser feita em assembléia da categoria onde estão presentes dois terços dos trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e -Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de antecedência da paralisação.

Negociação coletiva .Convenção Internacional do Trabalho -O sindicato pode recorrer à CIT por ser um “tratado multilateral aberto de caráter normativo onde seus sujeitos serão sempre os países membros da OIT” (PINTO, 2002); e -É um grande contrato entre Estados resultante da negociação coletiva desenvolvida por suas representações compostas de elementos de governo e das categorias trabalhistas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .A Convenção Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar: Disposições normativas: quando as normas carecem de legislação complementar do país que a ratificar; ou Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .A Convenção Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar (cont.): -Disposições programáticas: quando fixar objetivos determinados para a sua aplicação devendo ser atendida pelo país que a ratificar mediante providências complementares de sua legislação, logo, destinadas à aprovação pelos signatários para conversão em normas jurídicas ou leis. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Etapas para uma greve ser considerada lícita: O comunicado; A negociação coletiva; A determinação da melhor solução; A convocação em assembléia geral; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Etapas para uma greve ser considerada lícita (cont.): 5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando o prazo de uma semana de antecedência à greve; e 6) Em último caso, recorrer à Convenção Internacional do Trabalho. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Negociação coletiva .Por fim: -Caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção da última), a greve é declarada ilegal e os direitos sindicais são suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa causa sem indenizações compensatórias promovendo novas eleições sindicais ou a nomeação de um interventor federal. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

A gestão de pessoas e o sindicalismo “De outra parte há uma grande carência de planejamento estratégico e de definição de metas, objetivos, e princípios que regem uma entidade. Neste último aspecto é que se insere o capítulo da organização de uma entidade sindical. Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e a organização das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e de difícil entendimento e enfrentamento” (DALLÓ, 2005).

A gestão de pessoas e o sindicalismo GESTOR DE PESSOAS INTERAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E SINDICATOS PESSOAS ORGANIZAÇÃO SINDICATOS Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

A gestão de pessoas e o sindicalismo .Um sindicalismo forte, também, interessa ao mundo das organizações, porque será mais simples discutir, negociar; .A confrontação não interessa mais e a negociação é o caminho natural, mas que exigirá muito dos envolvidos, o titular da área pessoas por um lado e os dirigentes sindicais do outro; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

A gestão de pessoas e o sindicalismo .Havendo um claro e insofismável envolvimento dos gestores de pessoas as organizações terão melhores condições de levar à frente suas muitas propostas e contra-propostas que possam produzir saltos de qualidade na conhecida relação capital/trabalho que, antes primava pela confrontação e hoje prima conciliação. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Cargos e salários (C&S)
Gestão de Pessoas Cargos e salários (C&S)

Contextualização .Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas; .Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Contextualização .Abordagem das relações humanas: motivação e satisfação; .Teoria das necessidades de A. Maslow; .“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Contextualização Conclusão: Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das atividades. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

3 Cargos e salários (C&S)
3.2 Contextualização .Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho; .“A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e .A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade“ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Definições e conceitos .Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004); .Salário: contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

3Cargos e salários (C&S)
Remunerações “Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as organizações, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de evolução da empresa, assim como as culturas de trabalho” (FLANNERY, 1997). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993): Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma hierarquia crescente ou decrescente conforme critério estabelecido; e Graus pré-determinados (job classification): variação do escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático e estratégico). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Métodos tradicionais quantitativos: Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Método não tradicional: Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três fatores: conhecimento, capacidade para resolução de problemas e responsabilidade por resultados. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Estilos gerencias do profissional brasileiro: 1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos; Respeito às pessoas com quem trabalha; e Habilidades interpessoais de natureza afetiva. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Estilos gerencias, (cont.): 2°) Ponto: Papel de líder; Papel de gestor; e Papel de coach (treinador). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração funcional: foco no cargo: .Estilos gerencias, (cont.): 3°) Ponto: Gestor coercitivo; Gestor dirigente; Gestor afetivo; Gestor democrático; Gestor modelador; e Gestor coach (treinador). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração variável: foco na pessoa: Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades; Remuneração por competências: competência essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração variável: foco na pessoa: - Remuneração por resultados: atendimento de metas (participação nos lucros ou resultados e participação acionária). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração variável: foco na pessoa: . Broadbanding (FLANNERY, 1997)  estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a estrutura de faixas; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Remunerações Remuneração variável: foco na pessoa: . Broadbanding, (cont.): Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual; Movimentação horizontal dentro da faixa; e Cuidado com a nomeação das faixas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Custos de absorção .Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de qualquer sistemática; e .Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Vantagens da utilização - Adequação ao perfil da organização e das pessoas; - Incentivo às habilidades e competências; Manutenção dos equilíbrios interno e externo; - Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e - Flexibilidade nos lucros e nas perdas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Limitações - Ocorrência de injustiças e distorções salariais; - Deterioração do plano de cargos e salários; Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários; - Geração de expectativas de aumentos salariais; e - Salário como bode expiatório. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e tendências Desenvolvimento e aplicação das exigências legais; Percepções sociais, psicológicas e comportamentais; Ações e remunerações estratégicas; Gestão do turnover; e Possibilidades de absorção desta prática. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

HIGIENE SEGURANÇA & MEDICINA DO TRABALHO

O que é higiene e medicina do trabalho?
Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. (Chiavenato, 1999).

Os principais objetivos são:
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são: 1 - Eliminação das causas das doenças profissionais 2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos. 3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões 4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho

O programa de higiene no trabalho envolve:
1-Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades diárias. 2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse 3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano 4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva.

É necessário a empresa ter um programa de saúde ocupacional?
A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico pré admissional e os exames médico periódicos. Estes exames também são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionário.

PCMSO – Programa de Controle de Medicina e Saúde Ocupacional - Lei nº 24/94.
1)Ambiente físico de trabalho Iluminação – suficiente, constante e uniformemente distribuída Ventilação- circulação de ar, ausência de gases, Temperatura – umidade, altas e baixas Ruídos – contínuos, intermitentes ou variáveis. Limite 85 decibéis

2) Ambiente psicológico de trabalho
PCMSO 2) Ambiente psicológico de trabalho Relacionamentos agradáveis; Atividade laboral motivadora; Gerência participativa e democrática; Eliminação de stress.

3) Aplicação do princípios de ergonomia
PCMSO 3) Aplicação do princípios de ergonomia Máquinas e equipamentos adequados; Mesas e instalações ajustadas; Ferramentas que reduzam o esforço físico.

PCMSO 4)Saúde ocupacional Sua ausência causa:
aumento nas indenizações; afastamentos por doenças; aumento dos custos de seguro; elevação do absenteísmo e rotatividade de pessoal; baixa produtividade e qualidade; pressões sindicais.

Condições que influenciam a higiene do trabalho
Tempo (Horas extras, tipo de jornada,etc...); Ambiente de trabalho (físico e psicológico); Sociais (status).

Plano de Higiene do trabalho
1- Plano organizado Plantão de médicos, enfermeiros e auxiliares. (Para as empresa que se enquadram no padrão obrigatório)

2- Serviços Adequados Exames admissionais; Primeiros socorros;
Registros médicos; Controle de áreas insalubres; Exames periódicos; Atenção às doenças ocupacionais.

3-Prevenção de riscos à saúde
Químicos (intoxicações, dermatoses, alergias,etc...); Físicos (ruídos, temperaturas extremas, esforços excessivos; Biológicos (microorganismos, contaminações, contágios,etc...)

4- Serviços adicionais Palestras de higiene e saúde;
Convênio com entidades locais; Benefícios médicos para aposentados; Cobertura financeira por doença ou acidente; Comunicações de mudanças de trabalho, de setor ou horário.

Segurança do trabalho Conjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para prevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação de práticas preventivas (Chiavenato,1999). Líder responde pela segurança de sua área. Setor de segurança assessora os líderes e aponta soluções.

Qual a relação entre higiene e segurança no trabalho?
A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados.

Prevenção de acidentes
Acidente – fato súbito, inesperado, sem intenção, que produz morte, lesão corporal ou dano material (Chiavenato,1999). Acidente de trajeto = acidente de trabalho

Áreas da Segurança do trabalho
Tipos de acidentes a)Sem afastamento – analisado/ausente das estatísticas. b)Com afastamento Incapacidade temporária (- de 1 ano); Incapacidade permanente parcial (-3/4 da capacidade); Incapacidade total permanente (-3/4 ou + da capacidade)

Segurança do Trabalho e Preservação do Meio Ambiente
CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTES INCAPACITANTE SÉRIO RELATÁVEL TRAJETO INCIDENTE DANOS MATERIAIS LAR / LAZER

ACIDENTE INCAPACITANTE – AI
Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial, em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte. ACIDENTE SÉRIO – AS Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionário de exercer, pelo menos, uma das atividade da sua função (restrição da função).

ACIDENTE RELATÁVEL – AR ACIDENTE DE TRAJETO – AT
Acidente do trabalho em que a lesão sofrida pelo acidentado não impede que o mesmo exerça todas as atividades de sua função. ACIDENTE DE TRAJETO – AT Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do acidentado.

Evento que resulta em perdas materiais para a empresa.
ACIDENTE COM DANOS MATERIAIS Evento que resulta em perdas materiais para a empresa. INCIDENTE Evento que embora não ocasione lesões ou danos materiais, tenha apresentado potencial para tal.

ACIDENTE NO LAR/ LAZER Acidente que ocorre com o funcionário em sua residência ou durante uma atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho.

Causas dos acidentes de trabalho
Condição insegura; Ato inseguro;

São responsáveis por 90% dos acidentes
ATOS INSEGUROS São atitudes que você adota, muitas vezes, sem perceber, que podem causar um acidente. São responsáveis por 90% dos acidentes

CONDIÇÕES INSEGURAS São equipamentos, máquinas ou ferramentas que apresentam defeitos ou estão com falta de algum acessório que proporcionam uma CONDIÇÃO DE INSEGURANÇA. São responsáveis por 10% dos acidentes.

Acidente do trabalho GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 GRUPO 1
R. QUÍMICOS Poeiras Fumos Gases Vapores Névoas Prod. Químicos em Geral GRUPO 3 R. BIOLÓGICOS Vírus Bactérias Fungos Parasitas Bacilos GRUPO 4 R. ERGONÔMICO Esforço F. Intenso Levantamento e Transporte manual de peso Monotonia e Repetitividade Trabalho em Turno/Noturno GRUPO 5 R. DE ACIDENTE Máq. e Equip. sem Proteção Ferramentas Inadequadas Eletricidade Armazenamento Inadequado Arranjo Físico GRUPO 1 RISCOS FÍSICOS Ruído Calor Frio Umidade R.Ionizantes Pressões Anormais R.não Ionizantes

RISCOS AMBIENTAIS AGENTES FÍSICOS RUIDO O Ruído é uma mistura de sons , de diversas freqüências e amplitudes que escapam a capacidade de discriminação do ouvido humano.

Meios de proteção Individual Coletivo
EPI = Abafadores ou protetores auriculares Inserção: plug Externo: concha Coletivo Atenuação ou eliminação do ruído na fonte geradora Programa de Conservação Auditiva (PCA)

Efeitos, no trabalhador, da exposição a níveis
elevados de pressão sonora Zumbido Tonturas Náuseas Taquicardia Hipertensão arterial Fadiga Ansiedade Irritação Estresse Impotência Sexual

Agentes químicos O corpo humano é comparável a uma indústria química completa, tantas são as transformações que nele se processam. A energia química armazenada nos alimentos é transformada, após uma longa cadeia de reações, em energia cinética e energia térmica.

AGENTES AGRESSIVOS Poeira Gases Névoa Vapores Fumos Aerossóis
Gases e vapores Poeira Gases Névoa Vapores Fumos

AGENTES AGRESSIVOS Pó Névoa Fumo Gás Vapor

Exemplos de Doenças Silicose: Asbestos: Antracose : Bissinose:
É causada pelas partículas da sílica, muito comum nas industrias cerâmicas, minerações, pedreiras e metalúrgicas, provocando uma redução na capacidade respiratória. Asbestos: É causada pelas fibras do asbestos( amianto), provocando redução na capacidade de transferência de oxigênio para o sangue, alem de câncer. Antracose : Também conhecida como “ doença do pulmão preto” ou “doença dos mineiros”. E causada pela inalação de partículas de carvão mineral. Bissinose: É causada principalmente pela poeira de algodão, comum nas industrias têxteis. Provocam redução na capacidade respiratória, febre e tosses freqüentes. Pulmão dos fazendeiros: É provocada pela inalação de partículas de cereais(sementes), madeiras ou fenos. Causam um tipo de cicatrização nos pulmões, febre, calafrios, tosse, dores musculares e redução na capacidade de respiração

Ergonomia Noções de Ergonomia
Conjunto de ciências e tecnologias que procura a adaptação, confortável e produtiva, das condições de trabalho às características do ser humano, através do desenvolvimento de métodos e técnicas, instrumentos, máquinas, ferramentas, dispositivos, etc.

Situações que geram riscos ergonômicos
Força física com as mãos; Permanência fora do eixo vertical do corpo; Trabalhos de pé, imóvel; Trabalhos com braços acima dos ombros; Trabalhos com braços abertos (“asa aberta”); Força estática de pequena intensidade e longa duração (chave de fenda, etc.); Desvios do punho fora do eixo horizontal (digitação);

Peso excessivo na coluna vertebral; Transporte de cargas longe do corpo; Flexão e torção da coluna; Movimentos de grande freqüência sem tempo de recuperação;

Trabalho nas posições: sentado, de pé, parado, de cócoras (bom para a coluna, ruim para os joelhos). Na posição sentada a pressão nos discos intervertebrais é maior que na posição de pé; há menor dispêndio energético; Maior possibilidade de distúrbios musculares dos ombros e membros superiores.

Posturas ideais Andando e alternando as posições sentado e de pé;
Aquela que permite a flexibilidade postural; Andando e alternando as posições sentado e de pé; Com pausas para recuperação. ERGONOMIA - QUALIDADE DE VIDA EM SEU DIA-A-DIA PROCURE CONHECER MELHOR SOBRE ESSE ASSUNTO!!!

Acidente do trabalho Custos Danos matérias Lesão Perda de tempo

Perfil das pessoas que comprometem a segurança delas e das outras.
O NERVOSINHO O DESATENTO O BRIGÃO O EXIBICIONISTA O TEIMOSO O CURIOSO O ADIVINHÃO

PPRA – Programa de prevenção de riscos ambientais –Portaria nº 25/2004
Mapa de riscos –sinalização do grau de risco dos ambientes e dos EPIs exigidos para acesso. EPI-Equipamento de proteção individual: Equipamento de Proteção Individual é todo dispositivo ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho. Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial (creme água resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de proteção, dedeiras, proteção de mãos, calçados de segurança, botas e botinas, cintos de segurança, trava quedas, cadeiras suspensas, etc.

Equipamento de Proteção Individual
(EPI) Funções do EPI O EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas conseqüências: diminuindo sua gravidade; impedindo lesões; protegendo contra as doenças ocupacionais. Utilização do EPI Em exposição direta a riscos não controláveis por outros meios. Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos técnicos. Provisoriamente, enquanto não se instala ou não se dispõe de outros equipamentos que impeçam o contato com o fator de risco. Em casos de emergências.

Indicação correta para o EPI
Identificação do risco Avaliação do risco constatado Indicação do EPI apropriado Certificado de Aprovação (CA) Eficiência Conforto Durabilidade Custo/benefício

(crânio, rosto, nariz, olhos e ouvidos)
EPI Proteção da cabeça (crânio, rosto, nariz, olhos e ouvidos)

EPI Proteção contra quedas Proteção dos membros superiores
(mãos e braços) Proteção do tronco Proteção dos membros inferiores (pernas e pés)

Penalidades Empresa Empregado Multas Autuações Interdição
Advertência por indisciplina Demissão por justa causa

Equipamento de Proteção Coletiva (EPC)
EPC: São dispositivos ou equipamentos destinados à proteção de mais de uma pessoa ou de pessoas e instalações Exemplos: aterramentos pára-raios disjuntor proteção de partes móveis chave de corda de correia transportadora

POR QUE USAR EPI'S EPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam a proteção do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos, Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde.

CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes
Imposição legal da CLT –NR 05; Representantes do empregado e empregador; Aponta condições e atos inseguros; Fiscaliza o que já existe. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição e o funcionamento das CIPAs”.

Qual o objetivo dessa Comissão Interna de Prevenção de Acidentes?
Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança, uma vez que o órgão de segurança aponta soluções. Alguns requisitos de um plano de segurança: 1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff 2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais preventivos 3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa 4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sóciopsicológicos 5 – A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc.

Quais são os princípios que regem a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes?
1 - Apoio ativo da administração 2 - Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança 3 - Instruções de segurança para cada trabalho 4 - Instruções de segurança a empregados novos 5 - Integração de todos os empregados no espírito de segurança 6 - Extensão do Programa de Segurança fora da companhia 7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o Órgão de segurança

pela sua segurança e a de
LEMBRE-SE ! Você é responsável pela sua segurança e a de seus companheiros.

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