FORTALECENDO O NEGÓCIO ATRAVÉS DO ENTENDIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Leyla Nascimento Leyla Nascimento Presidente da ABRH Nacional Presidente da ABRH.

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1 FORTALECENDO O NEGÓCIO ATRAVÉS DO ENTENDIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Leyla Nascimento Leyla Nascimento Presidente da ABRH Nacional Presidente da ABRH Nacional Sócia e Diretora Executiva do Instituto Capacitare Sócia e Diretora Executiva do Instituto Capacitare VIII CONOPARH

2 Filiação Internacional: WFPMA (World Federation of Personnel Management Associations) FIDAGH: Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana 23 seccionais – Estados: AL, AM, BA, CE, DF, ES, GO, MA, MG, MT, MS, PA, PB, PE, PI, PR, RJ, RN, RS, RO, SC, SE, SP 15 MIL ASSOCIADOS

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6 Qual é o desafio? É preciso olhar o mundo para além daquilo que está refletido na janela da organização. Célia Marcondes Ferraz

7 O Nosso Programa - O Mercado e as Empresas - As Universidades - Os Recursos Humanos - As Lideranças - Tecnologia da Informação - Sociedade e Governo

8 Atração e Retenção de Talentos Em cenário de forte pressão por redução de custosEm cenário de forte pressão por redução de custos

9 As lideranças das organizações estão lutando para combater a obsolescência dos profissionais existentes. As lideranças das organizações estão lutando para combater a obsolescência dos profissionais existentes.

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11 O que diferencia essa terceira revolução do conhecimento? É a escala e a rapidez...

12 A Tecnologia da Informação não nos deixa invisível, ao contrário... T odos nós deixamos rastros...

13  Deu um telefonema? Gostemos ou não todos nós nos tornaremos indivíduos auto segmentados.  Surfou na Internet?  Usou Cartão de Crédito?

14 As Empresas, as organizações e as autoridades podem descobrir quem mais deixa pegadas semelhantes... as pessoas que seguem trilhas parecidas...

15 A Transparência total revela aqueles que não estão realmente acrescentando valor nenhum.

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17 Não temos mais um lugar de trabalho, temos um espaço de trabalho e um espaço de vida.

18 O desafio está no ar porque o mundo digital desnuda qualquer paradigma.

19 É Atuar comCompetência Saber atuar Formação Formação Treinamento Treinamento Circuitos de aprendizagem Circuitos de aprendizagem Representações pertinentes Representações pertinentes Situações profissionalizantes Situações profissionalizantes Trajetórias profissionais Trajetórias profissionais Poder atuar Organização do trabalho Organização do trabalho Contexto favorável Contexto favorável Atribuição Atribuição Rede de recursos Rede de recursos Querer atuar Imagem própria Imagem própria Reconhecimento Reconhecimento Confiança Confiança Contexto estimulante Contexto estimulante O que é talento?

20 Dinâmica dos Cenários Atuais Qual o paradigma?  Gestão da Mudança – quais transformações?  Evoluir para onde?  O que não vale mais em Gestão de Pessoas?

21  Mobilização pela Liderança... Crise de Líderes?... Novos papéis?... Resultados sustentáveis?... Visão de Futuro Creditada?...... Visão de Futuro Creditada?... Dinâmica dos Cenários Atuais

22 Qual é a Cadeia de Valor?  Qual é a Cadeia de Valor?... Novos modelos de gestão?... Trabalho formativo?... Contemplando os stakeholders?... Sustentabilidade e longevidade?

23 Dinâmica dos Cenários Atuais Educação para Transformar Educação para Transformar... Carreira mutável?... Desenvolvimento Sistêmico?... Preparo para maior tempo do profissional no mercado?... Capacidade para transferência do conhecimento pelo profissional?

24 Qual o impacto de todas essas mudanças na Cultura Organizacional?

25 É na Questão do Alinhamento de 3 Pilares: Selma Paschini

26 -A compreensão da estratégia de negócios da empresa. 1

27 - O gerenciamento de uma cultura organizacional que dê sustentabilidade a esta estratégia. 2

28 - Definição de políticas e ferramentas de gestão de pessoas que atuem como reforçadores da cultura desejada e da consecução da estratégia do negócio. 3

29 É um conjunto de características únicas que permite distinguir a organização de todas as outras. É um conjunto de características únicas que permite distinguir a organização de todas as outras. L. Smircich em “Concepts of Culture and Organisational Analysis”

30 Transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. Transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. L. Smircich em “Concepts of Culture and Organisational Analysis”

31 Gestão da Mudança – O que impacta? Ao ser implantada, depara-se com barreiras oriundas dos símbolos, dos valores ou das crenças contidas na cultura organizacional Ao ser implantada, depara-se com barreiras oriundas dos símbolos, dos valores ou das crenças contidas na cultura organizacional.

32 Os Níveis da Cultura 32 NIVEIS DE ANÁLISE OBJETO DE ESTUDO Transcultural Valores nacionais Organizacional Valores e normas organizacionais Individual Percepção individual da cultura organizacional Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo

33 O Que é Cultura? “(...) cultura é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. Fleury

34 Características do SER HUMANO Filosófico Educacional Profissional Função Social Espiritual Cultural

35 Conheciam o preço de tudo, mas não sabiam o valor de nada. Oscar Wilde Valor e Cultura Organizacional

36 Cultura é a conjunção : valores compartilhados e comportamentos + Valor É aquilo que você acredita (ou não) Comportamento É a forma como você age. Comportamento É a forma como você age.

37 Para os Clientes ? Para os acionistas ? Para a comunidade ? Para os funcionários ? Cultura Marca Onde estão os valores nesta transformação ? ValoresValores CulturaCultura MarcaMarca

38 CASE: O que a IBM entende por “Valores”?  Mais do que ética, código de conduta.  Valores expressam : – Para nossos Clientes, investidores e comunidades - o que nos diferencia – Nossa Missão, nossas aspirações – Como tomamos decisões – Como nos comportamos e agimos, individual e coletivamente

39 O que a IBM entende por “Valores” O que a IBM entende por “Valores”  Valores estão no código de DNA da IBM : – Business Leadership Model – Competências / Comportamentos dos líderes e de todos os funcionáros – Práticas de Negócio – Práticas de Gestão de Pessoas / Desenvolvimento de Liderança – Sistema Gerencial / Decisões

40 “Framework” para colocar nossos Valores em prática Valores IBM Dedicação to every client’s success Inovação that matters – for our company and for the world Confiança and personal responsibility in all relationships Clear Vision and Strategy Business Model Leadership Behaviors Leadership Competencies People Practices Performance Management Talent Management Rewards / Recognition Skills Development / Learning Management Systems Processes / IT Measurements Policies / Principles Organization Design Organization Structure Roles and Accountability Communications Internal: What and How External (Brand) Práticas Negócio DecisõesComportamentos Direcionadores Valores em Ação Assumptions/ Mindset Climate / Tone/ Morale Climate / Tone/ Morale Symbols / Rituals Stories / Language Manifestações Visíveis Crenças

41 Metodologia Rep Trak™ Empresas de Maior Reputação Mundial

42 A maior dificuldade nas organizações é o fato de não terem noção do que sabem... O mapeamento de suas forças competitivas.

43 O que as empresas precisam: Fazer crescer a taxa de transferência e de transformação do conhecimento.

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45 A cultura empresarial que se fecha sobre si mesma não é uma cultura de valor, pois não consegue estabelecer pontes com o mundo que a cerca. Jean Bartoli.

46 E os Líderes como estão diante desses cenários?

47 Liderança Por que o Líder é Essencial?

48 Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho. Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho.

49 trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. 3 - Liderança – trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. Motivos que levam os Profissionais a entrarem nas empresas: 1 – Organizações –Pagamento, benefícios e reputação. 1 – Organizações – Pagamento, benefícios e reputação. Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação. 2 - Trabalho – Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação.

50 Pagamento, benefícios e reputação. 3 - Organizações – Pagamento, benefícios e reputação. Motivos que levam os Profissionais a deixarem as empresas: trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. 1 – Liderança – trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação. 2 - Trabalho – Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação.

51 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder da mesma maneira. (University of Michigan) (University of Michigan) 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder da mesma maneira. (University of Michigan) (University of Michigan)

52 As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas empresas. Se a empresa tem um problema de turnover, ou um clima organizacional desfavorável, veja primeiramente os seus líderes. (Gallup) As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas empresas. Se a empresa tem um problema de turnover, ou um clima organizacional desfavorável, veja primeiramente os seus líderes. (Gallup)

53 O Poder da Diversidade Kay Iwata

54 Cinco competências essenciais para liderar a força de trabalho pela diversidade. Ambiente pesquisado: Industrial

55 Competência para a Diversidade Competência para a Diversidade Habilidade de identificar, desenvolver, motivar e utilizar totalmente os talentos e skills da força de trabalho diversa para se concluir com êxito resultados maiores na organização.

56  110 respostas recebidas.  Não foram significativas as diferenças entre os setores das indústrias pesquisadas.

57 1- Pró-Ativo Defensor da Diversidade  As lideranças que se enquadram nesta competência da diversidade, tem comportamentos, práticas e estratégias que elevam a vantagem competitiva da equipe.

58 2- Ótimo Desenvolvedor de Pessoas  Efetivamente motivam e energizam as pessoas a crescerem individualmente e investir no seu desenvolvimento.  São ativos ouvintes e constroem relacionamentos. Estas lideranças possuem habilidades semelhantes para repreender ou censurar.

59 3- Dispostos à Inovação  Demonstram curiosidade intelectual e emocional. Esta curiosidade dirigem suas aberturas para novas e diferentes idéias.  Novas formas de pensamentos são encorajadas.

60 4- Base de Valores Exemplar  São guiados por sua integridade e coragem ( ousadia ).  São conhecedores da sua honestidade e de sua alta credibilidade na organização.  São firmes em seus princípios.

61 5 - Alcança Resultados com as Pessoas  São transparentes nas expectativas do resultado da equipe.  Dão feedback consistentes.  Possuem domínio deles mesmos e da equipe.  Reconhecem o trabalho bem exercido.

62 Relação por Ordem de Importância Competências MaisImportanteAlguma Importância Importância 1- Pró-Ativo Defensor 95% 5.0% da Diversidade 2- Ótimo Desenvolvedor 92.9% 7.1% de pessoas de pessoas 3- Disposto a Inovação 87.9% 12.1% 4- Base de Valores Exemplar 97.1% 2.9% 5- Alcança Resultados 65.7% 31.4% com as Pessoas

63 Empresas Participantes: Allison Transmission – Division of GM Allison Transmission – Division of GM Aventis Pharmaceuticals Aventis Pharmaceuticals Bank One Bank One Chevron Texaco Chevron Texaco County of San Diego County of San Diego Dell Computers Dell Computers Dupont Dupont General Motors Powertrain Division General Motors Powertrain Division

64 Empresas Participantes: H-E-B H-E-B Irwin Mortgage Corporation Irwin Mortgage Corporation Irwin Union Bank Irwin Union Bank Lockheed/Martin Marietta Lockheed/Martin Marietta Royal Bank Royal Bank Safeway Safeway TAP Pharmaceuticals TAP Pharmaceuticals United Behavioral Health United Behavioral Health The Weather Channel The Weather Channel

65 Quais são os atributos da Gestão do Líder? Comunicação. Formação de equipes de Alta Performance. Domínio do conhecimento técnico e funcional. Domínio do negócio da Empresa. Atento às mudanças e à Cultura Organizacional

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68 As Três Competências Dominantes de Recursos Humanos:

69 3 - Gerenciamento da Mudança. 1 - Excelência das melhores práticas em RH. 2 - Conhecimento do Negócio.

70 Todas as empresas felizes são iguais. As infelizes são infelizes cada uma a seu modo. Robert Levering – Presidente Mundial do Great Place to Work

71 Obrigada!leyla.nascimento@abrhnacional.org.brleyla@institutocapacitare.com.br