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LIDERANÇA. UMA VISÃO COMPORTAMENTAL DO SUCESSO ADMINISTRATATIVO  PROCESSO DA MUDANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO.

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1 LIDERANÇA

2 UMA VISÃO COMPORTAMENTAL DO SUCESSO ADMINISTRATATIVO  PROCESSO DA MUDANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO

3 O CENÁRIO MUNDIAL EM CONSTANTES MUDANÇAS  Velocidade das mudanças  Tecnologias avançadas  Economia global e independente  Complexidade do Meio Ambiente e Econômico  Cliente exigente  Mercado em constante turbulência

4 MUITAS VEZES, OS GESTORES OPERAM MUDANÇAS FOCANDO APENAS A CONCRETIZAÇÃO DOS PLANOS E METAS. SE A EQUIPE ESTÁ INSATISFEITA, PORÉM, É PROVÁVEL QUE O PROJETO FRACASSE. COM AS NECESSIDADES ATENDIDAS, A REAÇÃO DAS PESSOAS ÀS MUDANÇAS É MELHOR.

5 UMA VISÃO COMPORTAMENTAL DO SUCESSO ADMINISTRATATIVO  TEORIA GERAL DA LIDERANÇA “ COACH”

6 LIDERANÇA COACH ORIENTAR ACONSELHAR É Determinar Adaptar e ajustar Dirigir, guiar Reconhecer e examinar a situação Indicar a vantagem Reconhecer

7 Coach X Liderança  Caminham juntos.  Não é preciso ser chefe para ser coach.  Para ser coach é preciso ter conhecimentos e desenvolver-ser como líder.  Estar atento para criar uma relação de confiança e credibilidade.  Coach estabelece equilíbrio saudável entre cooperar e competir.

8 O que é Liderança Coach?  Surgiu no mundo do esporte  Designa o papel do treinador, preparador, “técnico”  Desenvolver pessoas, visando adequação e maior aproveitamento das habilidades técnicas e humanas.  Estar comprometido em apoiar e suportar alguém em atingir seus objetivos/resultados.  Desenvolver auto evolução.

9 O Líder Coach  Compromete-se não só com os resultados mas também com a pessoa.  Estar atento ao conteúdo emocional apresentados pelo outro.  Tem como foco ampliar competências técnicas e emocionais.  Gerador de mudanças específicas em qualquer área da vida.  Criar um forte vínculo compartilhando vitórias.

10 SUA ATITUDE É: “SOU PAGO PARA PENSAR; VOCÊ É PAGO PARA TRABALHAR.” AUTOCRÁTICO ESTILOS DE LIDERANÇA

11 EFICAZ QUANDO: ESTIVER TREINANDO UM FUNCIONÁRIO INEXPERIENTE OU LIDANDO COM FUNCIONÁRIOS DESMOTIVADOS OU INDIFERENTES. QUANDO O FUNCIONÁRIO DEVE SEGUIR PROCEDIMENTOS ALTAMENTE DETALHADOS, CRÍTICOS OU INFLEXÍVEIS. AUTOCRÁTICO ESTILOS DE LIDERANÇA

12 AUTOCRÁTICO A FIXAÇÃO DAS DIRETRIZES CABE UNICAMENTE DO LÍDER; TENDE A TER OPINIÕES RÍGIDAS; AS TÉCNICAS E AS PROVIDÊNCIAS PARA O SERVIÇO SÃO DETERMINADAS PELA AUTORIDADE (COMPETÊNCIA INDIVIDUAL); ESTILOS DE LIDERANÇA COMPROMETE A EFICÁCIA QUANDO:

13 AUTOCRÁTICO NEGAM A SI MESMO AS SUGESTÕES E OS PONTOS DE VISTO DOS OUTROS; O LÍDER INCLINA-SE A SER “PESSOAL”NOS ELOGIOS E NAS CRÍTICAS. HABITUALMENTE, ESTE LÍDER DETERMINA QUAL É A TAREFA A SER EXECUTADA POR CADA MEMBRO; ESTILOS DE LIDERANÇA COMPROMETE A EFICÁCIA QUANDO:

14 SUA ATITUDE É: “SOMOS PAGOS PARA PENSAR E TRABALHAR UNIDOS.” DEMOCRÁTICO: ESTILOS DE LIDERANÇA

15 DEMOCRÁTICO: TODAS AS DIRETRIZES SÃO OBJETOS DE DEBATE E DE DECISÃO SUBSIDIADA PELO GRUPO; LÍDER É “OBJETIVO” E LIMITA-SE AOS “FATOS” EM SUAS CRÍTICAS E ELOGIOS; OS MEMBROS TÊM LIBERDADE DE TRABALHAR COM QUEM QUISER E A DIVISÃO DE TAREFAS É DEIXADA AO GRUPO; TENDEM A CONSEGUIR TODOS OS BENEFÍCIOS ADVINDOS DE IDÉIAS, OPINIÕES E PONTOS DE VISTA DOS MEMBROS DE SUAS EQUIPES; ESTILOS DE LIDERANÇA EFICAZ QUANDO:

16 PRECISA-SE DECIDIR ALGO IMEDIATAMENTE, POIS ESSE ESTILO PARTICIPATIVO E ORIENTADO PARA A EQUIPE TENDE A NECESSITAR DE MAIS TEMPO PARA RESOLVER PROBLEMAS E ANALISAR OPORTUNIDADES. DEMOCRÁTICO: ESTILOS DE LIDERANÇA COMPROMETE A EFICÁCIA QUANDO:

17 SUA ATITUDE É: “FAÇAM ISSO DE MANEIRA QUE QUISEREM, DESDE QUE CONSIGAM OS RESULTADOS QUE PRECISAMOS E NÃO VIOLEM AS POLÍTICAS DA EMPRESA.” LIBERAL: ESTILOS DE LIDERANÇA

18 LIBERAL: ESTE ESTILO DE LIDERANÇA SÓ FUNCIONA SE O GRUPO ESTÁ ALTAMENTE TREINADO E MOTIVADO; LIBERDADE COMPLETA PARA AS DECISÕES GRUPAIS OU INDIVIDUAIS, COM PARTICIPAÇÃO MÍNIMA DO LÍDER; PROPORCIONAM DIREÇÃO E ORIENTAÇÕES GERAIS, MAS DÃO ÀS SUAS EQUIPES TANTA LIBERDADE QUANTO POSSÍVEL; OS LÍDERES LIBERAIS TÊM UM ALTO GRAU DE CONFIANÇA NA CAPACIDADE E NO JULGAMENTO DE SEUS FUNCIONÁRIOS; ESTILOS DE LIDERANÇA EFICAZ QUANDO:

19 ATITUDES 1 - ENTUSIASMO 2 - CORAGEM 3 - AUTOCIONFIANÇA 4 - INTEGRIDADE 5 - AMIZADE 6 - CREDIBILIDADE ATITUDES E HABILIDADES QUE UM LÍDER DEVE DESENVOLVER PARA SE TORNAR UM LÍDER COACH: HABILIDADES 1- PARA ORGANIZAR E PLANEJAR TRABALHO 2- PARA DAR E RECEBER COOPERAÇÃO 3 - PARA MANTER PADRÕES DE CONDUTA E DESEMPENHO 4- PARA DESENVOLVER AS PESSOAS

20 A solução de conflitos pressupõe equilíbrio de poder. Diferenças de poder muito acentuadas levam à imposição O poder é uma força que atua no sentido de influenciar a parte oponente O poder é uma força que depende da percepção do oponente (para uns uma certa coisa confere poder, para outros não) PODER

21  O Poder é considerado como a capacidade de influenciar o comportamento.  Métodos GANHAR-PERDER para resolver conflitos = PODER NEGATIVO  Métodos GANHAR-GANHAR para resolver conflitos = PODER POSITIVO PODER

22 O PODER NA ORGANIZAÇÃO »Fontes do Poder –poder de carisma –poder de conhecimento –poder de informação –poder legítimo Poder PessoalPoder Hierárquico conquistado pelo indivíduo outorgado pela organização PODER

23 MÉTODOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS  Ganhar / Perder  Fuga  Ganhar / Ganhar  Barganha Solucionar o conflito (forma duradoura) X Resolver o conflito (abaixar a tensão)

24 Elementos da Delegação  Autoridade  Responsabilidade  Tarefa Duas pessoas trabalham com estes elementos: Superior Subordinado -Designa (tarefa) - Executa (tarefa) -Delega (autoridade) - Exerce(autoridade) -Exige, cobra - Assume (responsabilidade)

25 É necessário uma harmonia entre autoridade, responsabilidade,tarefa. Principal Falha: desarmonia entre estes três fatores. Limitações:  Dificuldade de identificar tarefas delegáveis;  Temor de ficar sem o que fazer Elementos da Delegação

26 “ Não confio em ninguém aqui...”; “Não acho que vale a pena mudar meus métodos, trabalho muito é verdade, mas apesar disso, o trabalho sempre sai.” É verdade que eu me canso, levo trabalhos para casa, mas meu trabalho sempre sai no prazo que eu determino, por isso, apesar do sacrifício, não vou mudar, assim não corro riscos”. “Acho que a delegação só funciona se o empregado for submisso, muito humilde. Falsos argumentos para não delegar Por que os chefes não delegam?

27 Um teste para saber o grau de relacionamento que o chefe tem com a delegação é observar o que acontece em seu setor quando ele tira férias ou se ausenta por uma semana. Se a produção cai, se o grupo se enfraquece moralmente, se a mesa está entulhada de papéis, é porque o chefe não soube delegar acertadamente, caso o ritmo do trabalho siga normalmente é porque o chefe é um perito na Técnica de Delegação. Falsos argumentos para não delegar Por que os chefes não delegam?

28 qFaça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas, defina os tipos de relatórios que deseja, sua periodicidade,etc. qMostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles, esteja acessível para responder perguntas. qConceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento. Delegação Eficiente

29 qDetermine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo, se fosse executar a tarefa. qPartilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisão. qDefina até onde vai a autonomia de ação e decisão de cada subordinado, para cada tarefa. qNão estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados, deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos. Delegação Eficiente

30 DEFINIR PRIORIDADES  Antes de ser priorizado todo projeto deve atender a certas características básicas:  Deve se relacionar a um problema crônico  Deve ser significante em relação aos fatores de sucesso do negócio  Deve ter dimensões administráveis  Deve ser possível ser medido  Deve ter características para ser um projeto

31 AVALIAÇÃO DE RESPONSABILIDADES  Definir quais problemas são de sua responsabilidade e quais podem ser delegados  Deve ser inteligente – Saber dividir responsabilidades  Jamais esquecer de supervisionar para garantir que o trabalho esteja sendo realizado, pois você continua responsável pelos problemas e/ou soluções que delegar aos outros  Ter certeza que você escolheu a pessoa certa  Manter um canal de comunicação aberto

32 PRIORIDADES ESTABELECER PRIORIDADES É ESCOLHER O QUE DEVE SER FEITO EM PRIMEIRO LUGAR. ESTA ESCOLHA É FEITA PELO VALOR QUE A ATIVIDADE TEM PARA QUE ALCANCEMOS NOSSOS OBJETIVOS. ENTÃO, SE PRIORIZAR ESTÁ LIGADO AOS OBJETIVOS, PERGUNTE A SI MESMO ESTAS QUESTÕES: PARA QUE ESTOU AQUI? QUAL É O MEU PROPÓSITO?

33 RELACIONE TUDO O QUE PRETENDE FAZER AMANHÃ, A ORDEM NÃO IMPORTA. DEPOIS, CLASSIFIQUE AS ATIVIDADES RELACIONADAS EM: “A” TAREFAS ESSENCIAIS - AQUELAS QUE SE NÃO CONCLUIRMOS, RETARDARÃO O ALCANCE DE NOSSOS OBJETIVOS. “B” TAREFAS SECUNDÁRIAS - IMPORTANTES MAS NÃO URGENTES. NÃO COMPROMETEM O ALCANCE IMEDIATO DOS OBJETIVOS SE NÃO FOREM FEITAS. “C” TAREFAS MARGINAIS - AS QUE GOSTARÍAMOS DE FAZER MAS NÃO TEM RELAÇÃO DOS NOSSOS OBJETIVOS, PODENDO SER ADIADAS. ASSUNTOS QUE PRECISAM SER RESOLVIDOS ( DEMANDA TERCEIROS). PRIORIDADES

34 ESTABELEÇA UMA ESCALA DE PRIORIDADES EM FUNÇÃO DE SUAS PRIORIDADES E OBJETIVOS ESTABELEÇA UMA ESCALA DE PRIORIDADES EM FUNÇÃO DE SUAS PRIORIDADES E OBJETIVOS ASSUNTOS URGENTES - São aqueles que trazem resultados, conseqüências, isto é, relevantes aos nossos objetivos. ASSUNTOS IMPORTANTES - São aqueles que sofrem pressão temporal para execução. Caracterizados por uma necessidade permanente de realizar atividades dentro de um prazo específico, podendo ou não ser coincidente com um assunto importante. PRIORIDADES

35 MOTIVAÇÃO E MATURIDADE DA EQUIPE “A equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas como propósitos, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantém mutuamente responsáveis. “

36 INSPIRE CONFIANÇA: EXISTEM HABILIDADES BÁSICAS QUE INSPIRAM A CONFIANÇA E O ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS. TENTE DESENVOLVER ESSAS QUALIDADES PARA CRIAR UMA EQUIPE DEDICADA E EQUIPE DEDICADA ECOMPROMETIDA. INSPIRE CONFIANÇA: EXISTEM HABILIDADES BÁSICAS QUE INSPIRAM A CONFIANÇA E O ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS. TENTE DESENVOLVER ESSAS QUALIDADES PARA CRIAR UMA EQUIPE DEDICADA E EQUIPE DEDICADA ECOMPROMETIDA.

37 Características das Equipes Motivadas  Competência técnico funcional.  Capacidade para solucionar problemas e para tomar decisões.  Conhecimentos interpessoais.  Um objetivo comum.

38 Equipes Compromissadas  Definição dos objetivos comuns.  Metas específicas de performance de equipe.  Integração é essencial para performance da equipe.

39 Equipes Eficazes  Assumem importantes papéis sociais e de liderança.  Buscam a interpretação dos fatos.  Existe o apoio e integração entre os membros.  Lembram e resumem fatos.

40  Interação traz energia e entusiasmo.  Regras de conduta contribuem para credibilidade do grupo.  Compromisso individual e de responsabilidade mútua entre participantes.  Disposição conjunta em assumir riscos envolvendo:  Conflito  Confiança  Interdependência  Trabalho duro EQUIPE REAL EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

41 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS É A CAPACIDADE E A DISPOSIÇÃO DAS PESSOAS DE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE DE DIRIGIR SEU PRÓPRIO COMPORTAMENTO. Planejando e acompanhando o desempenho COMPETÊNCIAMOTIVAÇÃO MATURIDADE CONCRETO SABER FAZER SUBJETIVO QUERER FAZER

42 TRÊS FATORES BÁSICOS PARA MOTIVAÇÃO SEGUNDO DAVID Mc CLELLAND AS REALIZAÇÕES SÃO AS PESSOAS QUE NECESSITAM DE METAS DESAFIADORAS, ASSUMEM RISCOS CALCULADOS E QUEREM RESPONSABILIDADES. A MELHOR MOTIVAÇÃO PARA ESTAS É UM DESAFIO/PROJETO AINDA MAIS DIFÍCIL.

43 TRÊS FATORES BÁSICOS PARA MOTIVAÇÃO SEGUNDO DAVID Mc CLELLAND AS FILIAÇÕES ESTE GRUPO DE PESSOAS NECESSITA DE FILIAÇÕES. ELE VALORIZA MUITO A AMIZADE, COLOCA AS PESSOAS À FRENTE DAS TAREFAS E EVITA CONFLITOS.

44 TRÊS FATORES BÁSICOS PARA MOTIVAÇÃO SEGUNDO DAVID Mc CLELLAND AS POSIÇÕES HÁ AQUELAS PESSOAS QUE BUSCAM POSIÇÕES, PRESTÍGIO, LIDERANÇA. GOSTAM DE INFLUENCIAR E DE SEREM OS “MENTORES” DO GRUPO. ADORAM ELOGIO EM PÚBLICO, NA FRENTE DOS COLEGAS.

45 FATORES DE MOTIVAÇÃO AUTO-SATISFAÇÃO PERMITA QUE A EQUIPE ASSUMA DESAFIO. RECONHECIMENTO DIGA AOS COLABORADORES QUE APRECIA SEU TRABALHO. AUTO-ESTIMA COMEMORE REALIZAÇÕES INDIVIDUAIS EM PÚBLICO

46 EXPERTISE INCENTIVE O DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES. CAPACIDADE OFEREÇA TREINAMENTO PARA MELHORAR APTIDÕES CONQUISTAS DEFINA METAS POSSÍVEIS DE SEREM ATINGIDAS FATORES DE MOTIVAÇÃO

47 AUTONOMIA PERMITA QUE AS PESSOAS PLANEJEM SEU TRABALHO. AUTOCONFIANÇA CERTIFIQUE-SE DE QUE AS TAREFAS ATRIBUÍDAS PODEM SER CUMPRIDAS. ESPÍRITO DE GRUPO FAÇA COM QUE OS COLABORADORES SE SINTAM PARTE DA EQUIPE. FATORES DE MOTIVAÇÃO

48 SAINDO DA TOCA Como chegar lá... Como planejar suas mudanças... SAINDO DA TOCA Como chegar lá... Como planejar suas mudanças... MOTIVAÇÃO

49 UMA VISÃO COMPORTAMENTAL DO SUCESSO ADMINISTRATATIVO  COMPETÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS

50 É A NECESSIDADE DE ADAPTAÇÃO DAS EMPRESAS, EM RESPOSTAS ÀS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS, NEM SEMPRE RECONHECEMOS A NECESSIDADE DE NOVAS QUALIFICAÇÕES PROFISSIONAIS.

51 NA VERDADE, UMA COMPETÊNCIA SÓ SE ESTABELECE QUANDO A MENTALIDADE É TRANSFORMADA EM COMPORTAMENTO. DA MESMA FORMA CARACTERÍSTICA NÃO É COMPETÊNCIA.

52 PROCESSO DA COMUNICAÇÃO HUMANA

53 A comunicação se torna eficaz quando você e a outra pessoa alcançam o entendimento mútuo. Comunicação é um processo de transmitir sentimentos, idéias, opiniões e sensações em palavras ou comportamento não verbal. Este comportamento transmite a mensagem para a outra pessoa. COMUNICAÇÃO

54 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO –Afetam sua credibilidade. –Influenciam a quantidade de tempo gasto para ouvir. –Levam a respostas preconcebidas.

55 PRESSUPOSTOS FATAIS À COMUNICAÇÃO –Nós assumimos que as outras pessoas atribuem às palavras o mesmo sentido que nós atribuímos. –Nós assumimos que estamos sendo entendidos pelos outros. –Nós assumimos que podemos entender os outros se apenas ouvirmos atentamente. –Nós assumimos que os outros percebem o mundo da mesma maneira que nós percebemos.

56 PERGUNTAS SERVEM PARA –Verificar com que exatidão você está entendendo a mensagem da outra pessoa. –Verificar com que exatidão a sua mensagem está sendo entendida. –Sondar o ponto de vista da outra pessoa. –Estimular a discussão em profundidade. –Encorajar novas formas de encarar uma informação.

57 PERGUNTAS ABERTAS DEFINIÇÃO Uma pergunta aberta pode visar uma informação geral ou específica. Sua finalidade principal é dar ao interlocutor a chance de responder de maneira ampla e detalhada. Uso: As perguntas abertas servem para: –Obter respostas profundas e ponderadas. –Encorajar um novo enfoque ao assunto, problema ou decisão. –Sondar os recursos, opiniões, idéias e habilidades do interlocutor.

58 PERGUNTAS FECHADAS Uso: As perguntas fechadas servem para: –Verificar uma informação específica. –Determinar se você está ou não entendendo precisamente. –Determinar com que exatidão você entendeu a mensagem da outra pessoa. DEFINIÇÃO Uma pergunta fechada busca por uma resposta limitada. Normalmente o resultado é uma resposta “SIM” ou “NÃO”.

59 4 PASSOS PARA MELHOR OUVIR MELHOR OUVIR – Concentre-se ao ouvir. – Crie um clima de apoio à comunicação. – Ouça ativamente o interlocutor. – Expresse interesse no interlocutor e na mensagem...

60 A chave para se tornar um ouvinte eficaz é expressar interesse, consideração e respeito por quem está falando e pelo que está sendo dito. Concentre-se ao ouvir. A CHAVE PARA OUVIR EFICAZMENTE

61 POR QUE FEEDBACK? –Mostrar como o comportamento de uma pessoa pode afetar outras. –Trazer preocupações de modo aberto, direto e não ameaçador. –Lidar com sentimentos, emoções e comportamentos que criem problemas pessoais. –Mudar comportamentos ou reforçar comportamentos efetivos. O Feedback pode ajudá-lo a:

62 COMO DAR FEEDBACK –Descreva o comportamento em termos específicos e não ameaçador. –Expresse a conseqüência deste comportamento. –Peça verificação do receptor ou grupo. –Ajude o indivíduo a fazer um plano para continuar ou descontinuar o comportamento. –Use feedback positivo para reconhecer um comportamento eficaz.

63 COMO RECEBER FEEDBACK –Ouça atentamente o enunciado sem avaliar ou reagir. –Ponha-se na posição da outra pessoa. –Teste a validade do feedback. –Formule um plano. –Peça por feedback sobre seu comportamento modificado para assegurar-se que ele bate com as suas intenções.

64 Descritivo Específico Proveitoso No momento oportuno Solicitado (se possível) Verificável Apropriado Próprio Positivo REQUISITOS PARA UM FEEDBACK EFICAZ

65 COMO NOS COMUNICAMOS VerbaisVerbais Não verbaisNão verbais Tom de vozTom de voz PosturaPostura

66 Os fatores que contribuem para o significado da comunicação podem ser divididos em três: Postura Qual o mais importante? Palavra Tom de voz

67 7 % Palavra 38 % Tom de voz 55 % Postura Albert Merabian Os fatores que contribuem para o significado da comunicação podem ser divididos em três:

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