Professor: Ernesto Junior

Apresentação em tema: "Professor: Ernesto Junior"— Transcrição da apresentação:

1 Professor: Ernesto Junior E-mail: egpjunior@gmail.com
Governança de T.I Professor: Ernesto Junior

2 Information Technology Infrastructure Library – ITIL
ITIL é um acrônimo de Information Technology Infraestruture Library. Criado em 1989 pelo CCTA. ( incorporado pelo governo britânico). Conteúdo baseado em práticas de gerenciamento de serviços. Práticas que ajudam a implantar e manter o gerenciamento de serviços de TI. Atualmente está em seu update 2011 lançado em outubro de 2011 para tratamento de algumas consistências da versão 3 de 2007

3 Information Technology Infrastructure Library – ITIL
ITIL V1: Mais de 40 livros, processos de infraestrutura,   provedor de tecnologia. ITIL V2.: 7 livros principais, alinhamento do negócio e   TI, Provedor de serviços. ITIL V3: 5 livros, integração do negócio com o serviço de TI, parceiro de negócio “ ITIL trabalha no operacional, porque as respostas que    temos do ITIL são respostas de serviços a nível operacional é o alinhamento do negócio com serviços de TI com o negócio da instituição. Ex: melhorando os processos de TI, disponibilizando TI para seus usuários, sabendo qual usuário é autenticado ou não para realizar o tipo de serviço, sabendo como gerenciar um incidente, sabendo como gerenciar um evento, sabendo como da respostas a esses incidentes. “

4 Na versão 2, o ITIL possui diversos processos para gerenciamento de serviços

5 A versão 3 descreve os ciclos de vida dos serviços

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7 Definição dos agentes no ITIL

8 BENEFÍCIOS Serviços de T.I entregues com maior qualidade.
Alinhamento da área de T.I com o negócio. Aumento de produtividade dos funcionários. Melhor gerenciamento de serviços de terceiros e fornecedores. Gerenciamento dos níveis de serviços entregue aos clientes. Melhoria na satisfação dos clientes, possibilitando ainda um potencial aumento de clientes e receitas.

9 DESAFIOS Apoio da alta direção.
Resistência a mudanças (Pessoas, Processos e Tecnologia). Metas extremamente ambiciosas.

10 Inicial Repetitivo INEXISTENTE
Um gerente de uma empresa pergunta ao funcionário da TI: “Quais são os maiores problemas que possuo na minha empresa em relação a TI?” e ele responde: “Faço a mínima ideia”. Inicial E se ele responde “Bom, EU atendo muitos chamados de mau uso do software mas não sei porque isso acontece e não sei te dizer se é o principal, pois não sigo um padrão, vou tentando adivinhar na hora que vou resolver.” Repetitivo E o gerente faz outra pergunta “Os outros sabem lidar com esse problema?” e o profissional responde “Não sei, provavelmente não, desenvolvi essa técnica sozinho e ainda não passei para ninguém.”

11 REFLETINDO Vamos dar uma pausa aqui, antes de continuar, como podemos observar os níveis citados acima, não são níveis aceitáveis em qualquer tipo de empresa, pois se caso o funcionário, usado no exemplo acima, sair da empresa, todo o processo que ele criou, será perdido e a empresa terá que criá-lo novamente. A partir de agora os níveis já são aceitáveis dependendo do nível da empresa.

12 DEFINIDO Esse nível os processos são documentados e todos os participantes do processo são avisados das mudanças e quando depararem com alguma anomalia no processo podem detectar e consultar a documentação do mesmo, além de poder evoluí-lo com alguma descoberta feita que pode melhorar o processo. “Quais são os maiores problemas que possuo na minha empresa em relação a TI?” e o profissional de TI responde: “Bom, segundo a nossa documentação e comunicação interna, o maior problema é o mau uso do software, pois recebemos muitos chamados dele aqui, como sabemos disso já temos um padrão definido para ele e tentamos evitá-lo realizando as tarefas preventivas”, e o gerente faz nova pergunta “Você sabe porque isso acontece?” e o profissional responde “Infelizmente não temos essa informação”

13 Gerenciado Nesse nível todos os processos são gerenciados e medidos, com isso os relatórios são mais elaborados e a detecção de erros são mais fáceis de encontrar, o processo fica gerenciável, mas para tornar isso possível, toda uma estrutura deve ser construída e atingir esse nível não é fácil. “Bom, segundo a nossa documentação e comunicação interna, o maior problema é o mau uso do software, pois recebemos muitos chamados dele aqui, como sabemos disso já temos um padrão definido para ele e medindo o índice de chamadas verificamos que a grande causa disso é devido a um mau treinamento no software, pois as pessoas não estão usando-o da maneira correta”.

14 Otimizado Nesse nível tudo é executado usando as melhores práticas e com um adicional, o processo sempre está evoluindo, segue tipo o dito popular “Nada não é tão bom que não possa melhorar”. Seguindo a linha do nosso exemplo, em vez do gerente vir até o profissional, o processo é inverso é o profissional que vai até o gerente e ainda emitindo um relatório onde está o problema do mau uso do software e dizendo a ele que para melhorar isso a empresa deve investir no treinamento do pessoal para melhorar a produtividade.

15 - Demandas de negócio Vs capacidades da TI
Ex: Ao vender serviços de , você pergunta quantos usuários vão utilizar o serviço. R: , qual a disponibilidade? R- 24x7, qual vai ser o tamanho de cada caixa de . R- suportar 15mega em cada transmitido e suporte de 1Giga por caixa. Tira a visão de serviços de TI sem profissionalização nenhuma e passa a profissionalizar o serviço e essa é a visão do ITIL.

16 Macroprocessos – versão 3
Estratégia de serviço: origens do ciclo de vida de serviço dedicado a promover valor contínuo aos serviços. TRABALHA O POR QUE? MAS NÃO DIRÁ O COMO. A fase de estratégia vai tratar de que forma, quais são as políticas que a prestação de serviços deve ser orientada. Nós de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois pensar em quem irá utilizar, quando, de onde e etc, desperdiçando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A estratégia irá definir onde o provedor de serviços está, aonde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo.

17 Macroprocessos – versão 3
Desenho de serviço: verifica-se as relações estruturais dos serviços. Desenhar os serviços e suas práticas, processos e políticas requeridas para realizar a estratégia do provedor de serviços Facilitar a introdução de serviços nos ambientes suportados, garantindo a entrega de qualidade, satisfação do cliente e provisão de custo efetivo O principal objetivo do Desenho de serviço é desenhar os serviços de forma tão eficaz que o apenas o mínimo de melhoria seja necessário durante seu ciclo de vida.

18 Os quatro P’s do desenho de serviço:
Para um serviço ser bem sucedido, precisamos de quatro ítens fundamentais: Pessoas: Papéis a serem atribuídos a pessoas nos processos. Processos: Processos definidos e que sejam medidos. Parceiros: Fornecedores Produtos: Que englobam serviços, tecnologia e ferramentas.

19 Macroprocessos – VERSÃO 3
Serviços de transição: desenvolvem atividades relacionadas à transição ou às alterações de demandas. A Transição de Serviço planeja e gerencia a capacidade e os recursos necessários para “empacotar” , construir, testar e implementar uma liberação em produção.

20 Macroprocessos – VERSÃO 3
Operação de Serviço : geram métodos para controle de eventos, realização de gerência de incidentes. É na “Operação de Serviço” que se coordena e realiza as atividades e processos necessários para fornecer e gerenciar serviços em níveis acordados com o usuário e clientes do negócio. Tratamos sobre Gerenciamentos: de Incidente; de Evento; de Problema; de Acesso;

21 Macroprocessos – VERSÃO 3
A Melhoria de Serviço Continuada deve focar em aumentar a eficiência, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos processos subjacentes ao Gerenciamento de Serviço de TI. É importante salientar que esta fase do ciclo de vida não pode ser vista como uma fase separada. As atividades de melhoria continuada devem ser executadas em todo o ciclo de vida.

22 CICLO DE VIDA Estratégia de Serviço:
- Eixo, representa políticas e objetivos. Desenho de Serviço Transição de Serviço Operação de Serviço - Implementam a estratégia. - Representam mudança e transformação. Melhoria Contínua de Serviço. - Aprendizado e melhoria. - Ajuda a estabelecer e priorizar programas de melhorias e projetos baseados nos objetivos estratégicos.

23 Gestão de financeira (Serviço de Estratégia)
Realiza o gerenciamento de recursos de TI necessários para o fornecimento de serviços de TI a um custo adequado. Principais atividades: orçamento; contabilidade; cobrança.

24 Gestão Financeira Tarefas Orçamento (planejamento do orçamento); Preparar as metas de custo e de desempenho; Contabilidade (metas/desempenho da contabilidade) Determinar o custo preciso dos serviços oferecidos; Determinar a taxa da unidade de custo padrão; Debitar (custeio; faturamento para serviços) Preparar as bases para o faturamento para cada serviço; Calcular preços transparentes e compreensíveis para os serviços executados; Benefícios Conhecer os custos ajuda a: Promover a conscientização do custo e assim utilizar os recursos do departamento de TI da forma mais econômica; Suportar a estratégia de investimento da TI; O débito por serviços recebidos ajudam a: Monitorar os serviços e planejar os investimentos; Refinanciar os custos incorridos na TI; Indicadores de Performance Liquidez; Custo do processo.

25 Estratégia do Serviço Valor do Serviço = Utilidade + Garantia
Para que um cliente perceba um benefício em um serviço, e perceba o valor dele é necessário que este serviço seja útil, ou seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrição e também necessita da garantia de que este serviço esteja disponível quando necessário.

26 EXEMPLO Pense na telefonia móvel. A utilidade do serviço é toda mobilidade que ela dá, permite fazer ligações, receber mensagens, s de onde a pessoa estiver. A garantia é o serviço de e a qualidade do sinal estarem disponíveis quando necessário e na qualidade esperada.

27 Gestão de disponibilidade
Demonstra capacidade da infraestrutura de TI, do serviço e da organização dentro dos objetivos do negócio. Principais termos: disponibilidade; confiabilidade; transparência; facilidade de manutenção; segurança; facilidade de serviço; funções vitais do negócio.

28 Gestão de capacidade Tem por finalidade garantir que a infraestrutura funcione adequadamente, visando também à manutenção dos níveis de serviços acordados com os clientes. Suas atividades são: coleta de dados no banco de dados de capacidade; atividades interativas sobre os sistemas; gerenciamento da demanda e utilização dos sistemas; dimensionamento de aplicativos; planejamento de capacidades e saídas para novos projetos.

29 Benefícios da gestão de capacidade
Redução dos riscos de problemas por falta de capacidades da infraestrutura. Aumento de eficiência no negócio por meio de um melhor planejamento e controle de custos. Prognósticos precisos sobre o comportamento dos sistemas baseados na sua capacidade. Melhor antecipação aos problemas de funcionamento e capacidade. Geração de qualidade baseada na estabilidade dos sistemas e serviços.

30 Interatividade Qual gestão tem por objetivo fornecer serviços de TI a um custo adequado? a) Gestão de configuração b) Gestão de liberação c) Gestão de capacidade d) Gestão de financeira e) Gestão de disponibilidade

31 Service desk – tipos de centrais
É a interface única com o cliente, por meio dela recebe-se os incidentes e problemas. Tipos de centrais de atendimentos: help desk: o objetivo é administrar, coordenar e resolver os incidentes o mais rápido possível; call center: manipula os grandes volumes de chamadas, que são principalmente para venda de serviços por telefone.

32 Atividades realizadas pelo service desk
Atendimento a chamadas telefônicas por meio de um 0800. Registro de incidentes. Suporte inicial e classificação do incidente. Monitoração e alarmes relativos ao SLA. Atribuir os incidentes aos grupos de suporte internos e externos. Finalizar os incidentes após a confirmação do cliente. Acompanhamento e comunicação. Atender às solicitações de serviço e alterações-padrão.

33 Tipos de service desk Local: o atendimento é realizado localmente (em apenas um local). Centralizado: atendimento centralizado para a prestação de serviços às várias localidades, via de regra, em empresas que possuem diversas filiais. Virtual: utilizado em corporações internacionais que transbordam o atendimento por meio de tecnologias de comunicação para atendimento remoto.