INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA

Apresentação em tema: "INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA"— Transcrição da apresentação:

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA
GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA Profª. Danielle Valente Duarte 2014

2 A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento surgiram no final da década de 1950. As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às mudanças. No livro Safári de Estratégia, a Escola de Design aborda o desenvolvimento dos primeiros estudos sobre a formulação de estratégias nas organizações.

3 A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
No entanto, a década de 1990 estabelece um novo marco no ambiente em que as organizações operam: a Nova Economia ou Economia do Conhecimento. A Mola propulsora da Economia do Conhecimento é a combinação entre globalização e desenvolvimento tecnológico.

4 O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
A Nova Economia se caracteriza por: mudança no sistema produtivo: o conhecimento é o elemento mais essencial do sistema (não mais as matérias primas básicas) O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de Telecomunicações o crescimento da indústria de serviços mudanças econômicas, políticas, culturais e sociais

5 O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
A Nova Economia se caracteriza por: reestruturação de indústrias e de mercados Operações de organizações não mais limitadas por fronteiras nacionais (mercado global) formação de espaços pluriregionais como União Europeia e Mercosul Ambiente de negócios mais dinâmico, diversificado e competitivo

6 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS AS MUDANÇAS CRIARAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudanças nas Políticas e Regulamentações Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor Novas Tecnologias Consumidores mais exigentes Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes Mudanças no Perfil dos Fornecedores Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias, redes colaborativas e etc..

7 O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. PARA SER COMPETITIVA E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão

8 DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS.
PARA SEREM COMPETITIVAS NO SETOR EM QUE ATUAM, AS EMPRESAS BUSCAM DESENVOLVER UM CONJUNTO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS. ESTAS VANTAGENS SÃO GARANTIDAS PELAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESAS. A CAPACIDADE DA EMPRESA ELABORAR ESTRATÉGIAS DE SUCESSO DEPENDE DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EFICAZ.

9 NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO Estratégico Tático Operacional

10 GESTÃO ESTRATÉGICA É O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONTÍNUA QUE AS ORGANIZAÇÕES TÊM QUE ENFRENTAR, MUDANDO VISÃO, HÁBITOS, CULTURA, POSTURA E ESTRÉGIAS, DE FORMA À ADPTAREM-SE ÀS TURBULÊNCIAS DO AMBIENTE E ÀS TENDÊNCIAS FUTURAS PARA, COM ISSO, CRIAREM RIQUEZA CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER, ADEQUAR, ADAPTAR

11 A CRIAÇÃO DE RIQUEZA QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE DA
GESTÃO ESTRATÉGICA? A CRIAÇÃO DE RIQUEZA O PROPÓSITO PRINCIPAL DA GESTÃO ESTRATÉGICA É CRIAR RIQUEZA PARA OS PROPRIETÁRIOS (ACIONISTAS), POR MEIO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

12 SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO:
STAKEHOLDERS SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO: PROPRIETÁRIOS ACIONISTAS FUNCIONÁRIOS CLIENTES FORNECEDORES COMUNIDADE BANCOS GOVERNO SOCIEDADE PÚBLICO EM GERAL

13 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A Gestão estratégica é o meio que garante a integração entre as diretrizes estratégicas da organização (missão, visão, objetivo e estratégia organizacional) e as estratégias e ações funcionais (marketing, produção/operações, finanças, recursos humanos e etc.). Integra todas as áreas da organização e alinha suas ações em uma mesma direção.

14 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Muitos autores apresentam a gestão estratégica como um processo que abrange as seguintes etapas: Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT, mudanças, tendências e oportunidades) Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional (missão e objetivo da organização) Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional Etapa 5 : Controle estratégico

15 “Nós passamos e as organizações ficam”
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA “Nós passamos e as organizações ficam”

16 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Como você percebe a visão de futuro da sua organização? Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos específicos em relação à visão de futuro da sua organização. Qual deles tem uma atitude positive, correta e construtiva em relação ao futuro da organização?

17 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Nenhum deles! Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos, até convincentes, para não procurar fazer um planejamento para a sua organização? Medo do desconhecido “O futuro a Deus pertence”

18 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento “Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós, ou pior, contra nós.” Costa, 2007, p. 10

19 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro 1.2.1 – Atitude Tradicionalista O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. Passado Presente

20 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro 1.2.2 – Atitude Pragmática Convivem com motivos e são totalmente focados no presente Passado Presente

21 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro 1.2.3 – Atitude Estratégica Atitudes otimistas ou pessimistas Algumas pessoas percebem o futuro de maneira sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas sobre o mesmo.

22 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro 1.2.3 – Atitude Estratégica O futuro como extrapolação do presente A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.

23 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação: Passado Futuro Presente

24 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro 1.2.3 – Atitude Estratégica Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro Definição de onde se quer chegar no futuro e estabelecer o que deve ser feito no presente para que o futuro de concretize.

25 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação: Passado Futuro Presente

26 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.3 – O Mau Uso do Tempo A alegada falta de tempo é um dos obstáculos que mais prejudica a reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. Os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma

27 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A mentalidade estratégica O Mundo País Mentalidade Estratégica Estado Mentalidade Operacional Cidade Entidade Mentalidade Imediatista Setor Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos

28 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica 1.4.1 – Mentalidade Imediatista Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a médio e longo prazo.

29 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs Mentalidade Estratégica A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano. A mentalidade estratégica posiciona-se em um perspectiva global a partir do futuro desejado.

30 1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs Mentalidade Estratégica Os ciclos de mudança estão cada vez menores, obrigando que a reação das organizações se encurte cada vez mais. Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-se cada vez mais.

31 2 – Desafios para a Estratégia
2.1 – Dificuldades de Percepção 2.1.1 – Dificuldades de Percepção de Oportunidades As oportunidades passam a nossa frente mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera ver.

32 2 – Desafios para a Estratégia
2.1 – Dificuldades de Percepção 2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças Medo do desconhecido. “Complexo de Avestruz”

33 Mudança M1 Mudança M2 2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer nas interseções de duas ou mais mudanças simultâneas. Mudança M1 Mudança M2 Oportunidades e Ameaças

34 2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas Mudanças Tecnológicas Mudanças Demográficas Mudanças Geopolíticas Mudanças de Estilos de Vida Mudanças nas Regulamentações

35 2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas Outras mudanças mais sutis, mas não menos importantes: Pirâmide etária Opinião pública Papel da mulher e de minorias Atitudes e pressões em relação ao meio ambiente Mudanças climáticas

36 2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais A Cultura de uma organização pode ser representada por um conjunto de “verdades” perenes e práticas consagradas, que ninguém se lembra, ou não tem coragem, de questionar”

37 2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais 2.3.1 – Cultura Centenária Estruturas familiares ou de tradição cultural muito fortes. Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro devido às suas políticas, crenças e tradições. Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo, medalhas, troféus)

38 2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais 2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no Passado Empresas que foram durante muito tempo e continuam sendo líderes de mercado. O sucesso do passado e, até mesmo do presente, pode provocar o fracasso do futuro.

39 2 – Desafios para a Estratégia
2.4 – Obstáculos Organizacionais 2.4.1 – Organizações Burocráticas A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em si. Entretanto, quando o status quo da empresa passa a ser a principal preocupação, a busca por novos rumos para a organização fica comprometida. A burocracia tente a colocar a forma acima do conteúdo.

40 2 – Desafios para a Estratégia
2.4 – Obstáculos Organizacionais 2.4.2 – Organizações em Feudos O Feudalismo resultou do enfraquecimento do grande poder central. “Aqui nesse setor, ninguém mexe!” Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da matriz”

41 2 – Desafios para a Estratégia
2.5 – Obstáculos Gerenciais 2.5.1 – Administração Espasmódica Os dirigentes das empresas ficam perambulando de um lado a outro, de novidade em novidade. Muitos programas são interrompidos e descontinuados para dar lugar a alguma outra novidade.

42 2 – Desafios para a Estratégia
2.5 – Obstáculos Gerenciais 2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos “Não se pode falar de corda em casa de enforcado” Experiências mau sucedidas no passado criam os chamados “Traumas Organizacionais”.

43 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.1 – O propósito da Organização Conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro. Não pode ser limitado pela sua capacidade atual. Uma organização sem propósito assemelha-se a um barco sem motor.

44 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.1 – O propósito da Organização 3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência Visão da Organização Como a empresa gostaria de ser no futuro.

45 Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para a organização. Deve ser: simples, objetiva, abrangente, compreendida por todos.

46 Convicção e entusiasmo devem ser enfatizados, incentivados e compartilhados entre todos os dirigentes e colaboradores da organização. A visão dá sentido para as estratégias que serão traçadas.

47 A formular a visão, deve-se considerar os seguintes questionamentos:
O que queremos ser? Qual a força nos impulsiona para essa nova situação? O que sabemos fazer melhor e nos diferencia dos demais? Quais as expectativas do mercado que estamos atendendo?

48 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.1 – O propósito da Organização 3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência Missão da Organização Uma organização dever ter clara qual a razão de sua existência.

49 Para isso, ela deve ser capaz de responder a perguntas como:
Qual a necessidade básica pretendemos suprir? Que diferença faz, para o mundo, a existência da nossa organização? Por que surgiu? Para que surgiu?

50 Missão Visão Para onde vamos? O que somos?
Comparando Missão e Visão... O que somos? Para onde vamos? Missão Visão

51 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.1 – O propósito da Organização 3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência Abrangência da Organização Corresponde às limitações reais ou auto-impostas para a atuação da organização. Podem ser de natureza interna ou externa

52 A abrangência serve também para qualificar ou especificar grupos socioeconômicos alvo, faixa etária preferencial ou qualquer necessidade específica que a organização queira atender. É importante que a formulação da visão, missão e abrangência sejam claras e concisas e de fácil entendimento para todos da organização.

53 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica 3.2.1 – Princípios Pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar independente de qual seja sua estratégia. Código de Ética

54 Código de Ética dos Correios
CAPÍTULO IV Das Relações no Ambiente de Trabalho Art. 4º. Os Correios, seus empregados e colaboradores devem contribuir para a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável. Art. 5º. Os profissionais dos Correios devem exercer as suas tarefas com cortesia, lealdade, dedicação, honestidade, espírito de justiça, cooperação, responsabilidade e zelar pela imagem da Empresa, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade, condição social ou quaisquer outras formas de discriminação. Art. 6º. Os Correios consideram que a vida particular dos seus empregados e colaboradores é assunto pessoal destes, e não deve sofrer interferência, desde que não cause prejuízo à imagem e às atividades da Empresa. Disponível em:

55 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica 3.2.2 – Valores São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional. Regras implícitas nas ações da empresa.

56 MISSÃO DA KOPENHAGEN A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.

57 KOPENHAGEN VISÃO Valores Lideranças Interativas Trabalho em Equipe
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas. Valores Lideranças Interativas Trabalho em Equipe Proatividade Qualidade Ética e Respeito

58 AMBEV MISSÃO Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços. VISÃO Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor. VALORES SONHO GENTE CULTURA

59 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica 3.2.3 – Opção Estratégica Fornecimento de produtos e serviços de ponta; ou Busca da excelência operacional; ou Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os clientes.

60 O Trilema Estratégico

61 Considerações na hora da escolha:
“Os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os melhores em nada”. A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária. A escolha de uma das alternativas não deve implicar em descuido ou menosprezo das outras duas.

62 3 – Fundamentos da Administração
Estratégica 3.3 – O Triângulo Estratégico Propósito Capacitação Ambiente externo O que nós vamos fazer? Quem nós somos? O que nos é permitido fazer? O que nós sabemos fazer?

63 GESTÃO ESTRATÉGICA Abrange três componentes interdependentes:
a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento.

64 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO INTEGRADA
é a capacidade de compreender as diversas relações de interdependência presentes dentro e fora da organização e que condicionam o desempenho da mesma. São as relações intra e inter organizacionais. Decorre da noção de que o todo é maior que a soma de suas partes. A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO INTEGRADA

65 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico
é a capacidade de se pensar a realidade, as necessidades e as ações da organização de forma estratégica, articulada com os condicionantes internos e externos da organização e com objetivos a curto, médio e longo prazo. reflete a concepção que gerentes têm da organização e de sua gestão, baseada no seu aprendizado e na experiência adquiridas ao longo dos anos.

66 GESTÃO ESTRATÉGICA Pensamento Estratégico
O pensamento estratégico decorre da visão sistêmica. O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que é prioritário e estratégico para o desempenho da organização. O pensamento estratégico permite que o gerente saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos para o sucesso da sua empresa e que terão que ser considerados na elaboração do planejamento.

67 GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico
é ferramenta metodológica que oferece o apoio para a definição de objetivos e estratégias da organização e seu desdobramento em planejamento tático e operacional. O planejamento não é um fim em si mesmo, é apenas um meio. Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação equivocadas desta metodologia.

68 GESTÃO ESTRATÉGICA Visão Sistêmica Pensamento Estratégico
Planejamento Estratégico Futuro Situação Desejada Situação Atual Passado “Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou contra nós [...]” Costa (2002)