CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI

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1 CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI
Teoria Geral da Administração Aula 2 – 27 de outubro Prof. Gilnei Luiz de Moura Versão outubro/09

2 “As organizações sociais distinguem-se de outros tipos de organização (mecanismos e organismos) por serem constituídas por pessoas. Pessoas reúnem-se de três formas: inconscientemente, instintivamente e conscientemente. Fica evidente que a simples reunião de pessoas embora com objetivos idênticos, por exemplo, um conjunto de pessoas transportadas por um ônibus para determinado lugar não caracteriza um grupo se não tiverem consciência de pertencerem àquele grupo. Da mesma forma, pessoas reunidas em tribos, classes, grupos étnicos ou famílias não constituem grupo por se reunirem instintivamente. Daí há que se observar a existência de três níveis de conjuntos de pessoas: os agrupamentos, isto é, pessoas reunidas inconscientemente; os grupos que segundo HANDY (1981, p. 145), “antes de mais nada é um conjunto de pessoas que se percebem como um grupo (...) uma dúzia de pessoas num bar reunidas casualmente não são um grupo, embora possam estar interagindo (conversando), tendo um objetivo comum (beber e se divertir) e tendo consciência uns dos outros (...) [FICANDO CLARO, PORTANTO QUE] OBJETIVOS COMUNS, CRITÉRIOS DE ASSOCIAÇÃO E HIERARQUIAS PREDEFINIDAS NÃO SÃO SUFICIENTES BASTANTE PARA A FORMAÇÃO DE UM GRUPO SEM AQUELA PERCEPÇÃO DE SI MESMO COMO MEMBRO DO GRUPO”. No terceiro nível de conjuntos de pessoas estão as organizações sociais descritas por PARSONS numa formulação já clássica, adotada por ETZIONI (1974, p. 9): “as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos””. SILVEIRA JÚNIOR, Aldery & VIVACQUA, Guilherme. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, p

3 Empresa

4 AGENDA 2.1 Empresas como Organizações Sociais
2.2 Empresas como Sistemas Abertos 2.3 Objetivos das Empresas 2.4 Recursos das Empresas Método: conceituação e tipos Método x Metodologia 2.5 Níveis das Empresas 2.6 Ambiente das Empresas

5 O que é empresa? Sistema Organização Aberto Social Conceitos Básicos A
Produtos e/ou Serviços? Matérias-Primas e Canal de Fornecimento? Clientes e Canal de Distribuição? Tamanho e Tecnologia?

6 Viabilidade Viabilidade Política Viabilidade Econômica
Conceitos Básicos B Eficácia Eficiência Viabilidade Viabilidade Política Viabilidade Técnica Viabilidade Econômica Viabilidade Administrativa

7 Missão “consiste em uma frase que define a proposta principal da organização. Em geral, esta frase, que é colocada no saguão de entrada das organizações, é bastante genérica, tentando em poucas palavras dizer o que a organização se propõe a fazer. Trata dos clientes, dos empregados e dos acionistas, menciona quais as linhas de atuação, produtos ou serviços.” Em outras palavras, é “referência básica à razão de ser da empresa”, ou ainda, “a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.”

8 “direção e intento estratégico a longo prazo de uma empresa.”
Visão “direção e intento estratégico a longo prazo de uma empresa.”

9 Objetivos “alvos principais ou resultados finais relativos a sobrevivência, valor e crescimento a longo prazo da empresa.” Coordenar e orientar a elaboração e a implementação da Política Cartográfica Nacional e a manutenção do Sistema Cartográfico Nacional, com vistas à ordenação da aquisição, produção e disseminação de informações geoespaciais para a sociedade brasileira. MISSÃO CONCAR, entidade reconhecida pela sociedade e capaz de assegurar um Sistema Cartográfico Nacional de excelência que garanta a atualidade e integridade da Infra-Estrutura Nacional de Dados Espaciais. VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Garantir a permanente aplicação e atualização da legislação cartográfica e das especificações e normas de produção, fiscalização e disseminação cartográfica, nas escalas cadastral, topográfica e geográfica. Promover a articulação entre entidades, públicas e privadas, que produzam e/ou utilizem, efetiva ou potencialmente, dados e informações geoespaciais. Elaborar e acompanhar a execução do Plano Cartográfico Nacional. Promover a formulação e a articulação de uma política cartográfica como suporte à condução do processo de planejamento e gestão territorial com apoio nos diversos fóruns do Governo Federal. Promover a cultura do uso da cartografia como instrumento de inserção e referência territorial da sociedade. Buscar fontes de recursos financeiros, de forma coordenada, que garantam os investimentos necessários para execução do plano e programas da Política Cartográfica Nacional.

10 Metas “é um objetivo quantificado. Todo objetivo deve ser complementado por metas.” Indicadores  Previsto  Executado  Variação (%)  Físicos e Operacionais  1 - Índice de Publicações 1,00 0,88 88 2 - Índice Geral de Publicações 2,00 4,75  238 3 - Prog., Proj., Ações de Cooperação Intern. 10 8 80 4 - Prog., Proj., Ações de Cooperação Nac.  120 110 92 5 - Índice de Proj. de Pesqu. Básica  3,00 100 6 - Número de Pós-Docs  2 1 050 7 - Índ. de Publ. com Dados do LNA 18 22,0 122 8 - Índ. de Teses com Dados do LNA  30 37,5 125 9 - Índ. de Projetos em Instrum. Cient. 42 51 121 10-Índ. de Projeto Estratégicos 67 58 87 11-Índ. Disp. dos telescópios do OPD  0,970 0,982 101 12-Índ de Divulgação Cient. e Tecnol. 360 361 Administrativos e Financeiros 1 - Aplicação em Pesquisa e Desenvolvimento 66 76 115 2 - Relação Receita Própria / OCC 65 15 Recursos Humanos 1 - Investimentos em Capac. e Treinamento 1,5 4,8 320 2 - Participação Relativa de Bolsistas 20 3 - Part. Rel. de Pessoal Terceirizado 9 Indicador Social 1 - Índice de Inclusão Social  2,64  088

11 Missão, Visão e Valores

12 Máximas 1 Do ponto de vista da empresa, dois tipos de referências são colocados em jogo: Os objetivos financeiros – importantes porque um desempenho financeiro aceitável é crítico para manter a vitalidade da organização e assegurar os recursos de que ela precisa para crescer e prosperar. Os objetivos estratégicos – servem para induzir os esforços gerenciais para reforçar o negocio geral da empresa e sua posição competitiva. Objetivos Naturais de uma Empresa: Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidades humanas normais

13 Máximas 2 Objetivos Organizacionais devem:
Apresentação de uma situação futura – orientação que a organização procura seguir; Ser uma fonte de legitimidade – justificativa das atividades de uma organização e de sua existência; Servir como padrões – para poder avaliar o êxito da organização, sua eficiência e rendimento; Servir como unidades de medida – para verificar a produtividade da organização; Nunca um só objetivo; Ser dinâmicos e estar em contínua evolução; Ser continuamente reavaliados e modificados.

14 Objetivo Geral de uma Organização
Para pensar 1: Objetivo Geral de uma Organização Crescimento Sustentado dos Negócios Direcionamentos Estratégicos e Orientações Competitivas Alinhamentos na Estrutura, Processos, Competências Tecnologias, Informações, Ativos Físicos e Conhecimentos CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO

15 Para pensar 2 O que vender? A quem vender? Como vender? A que preços vender? Quanto vender? Quais problemas para vender? Quando vender?

16 Produtos A Tipos de Produto Tangível - é o objeto físico ou serviço que é oferecido ao mercado-alvo. (nível de qualidade / aspectos / estilo / marca registrada / embalagem) Genérico - é a utilidade ou benefício essencial que está sendo oferecido ou procurado pelo comprador. Ampliado - é a totalidade dos benefícios que a pessoa recebe ou experimenta na obtenção de um produto tangível.

17 Classificação dos Produtos
Produtos B Classificação dos Produtos 1. taxa de consumo e tangibilidade: bens duráveis (sobrevivem a muitos usos, ex. roupas) bens não duráveis ( um ou poucos usos, ex. carne) serviços 2. nos hábitos do consumidor: bens de conveniência adquire com freqüência, com mínimo esforço de comparação e compra, ex. jornal - artigos de compra por impulso - artigos essenciais)   bens comparáveis (compara a conviniência, qualidade, preço e estilo, ex. mobília, roupas)   bens de uso especial (com características únicas e/ou identificação de marca; disposto a fazer um esforço especial de aquisição, ex. ternos) bens não procurados

18 Bens x Serviços CARACTERÍSTICAS SERVIÇOS BENS Relação com os Clientes
Relação contínua com os clientes. Relação impessoal e breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo Pericibilidade Só podem ser usados no momento em que são oferecidos. Podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior. Intangibilidade O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado. O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outros. Fonte: CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000, p.293. Inseparabilidade Não podem ser separados da pessoa que os fornece. Produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outras. Esforço do cliente O cliente pode estar a par da produção dos serviços. O envolvimento do cliente limitado a comprar o produto final e usá-lo. Uniformidade Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade. As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos.

19 Recursos das Empresas

20 Design Operacional Cúpula Estratégica Tecnoestrutura
pessoas com responsabilidade global pela organização – o CEO (Chief executive officer) encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela. Funções: (i) supervisão direta; (ii) administrar as condições fronteiriças da organização; e (iii) desenvolvimento da estratégia. Tecnoestrutura os analistas que estão a serviço da organização para afetar o trabalho de outras pessoas. Esses analistas são removidos do fluxo de trabalho operacional – podem desenhá-lo, planejá-lo, mudá-lo ou treinar as pessoas que executam o trabalho é eficaz apenas quando pode usar suas técnicas analíticas para tornar o trabalho de outras pessoas mais eficaz / efetivam a padronização da organização Linha Intermediária está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal precisa formular estratégia para sua unidade gerenciar situações fronteiriças Assessoria de Apoio Unidades especializadas criadas para dar apoio à organização for a de seu fluxo de trabalho operacional Núcleo Operacional envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. unções principais: (i) assegurar os inputs para a produção; (ii) transformar os inputs em outputs; (iii) distribuir os outputs; e (iv) fornecer apoio direto as funções de input e de output.

21 A organização em cinco partes
Design Operacional A organização em cinco partes

22 Design Operacional – Atuação nos níveis organizacionais
Nível Institucional Estabelece objetivos empresariais Verifica e analisa alternativas estratégicas Toma decisões globais Elabora planejamento estratégico e políticas Nível Intermediário Estabelece objetivos departamentais Compara com os Objetivos Verifica e analisa alternativas táticas Elabora planos táticos Implementa planos táticos Avalia resultados Nível Operacional Verifica e analisa alternativas operacionais padrões Preestabelecidos Avalia, planeja e replaneja a ação diária Implementa a operação do dia-a-dia cotidianos Fonte: Adaptado de William G. Browne, “Techniques of Operations Research”, John W. Newstrom, William E. Reife. e Robert M. Monczka, A Contingency Approach to Management: Readings, New York, McGraw-Hill Co., p In Chiavenato, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994, p. 87.

23 Processos Organizacionais
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre as tarefas (Robbins, 2004) ... qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington,1991) ... grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994) ... às vezes, alguns processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como processos ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.

24 Deve-se justificar a escolha da área geográfica.
Mapeamento Organizacional Delimitar significa fixar limites. A delimitação torna-se necessária, não só por causa da eficiência, mas também devido à limitação de recursos. Deve-se justificar a escolha da área geográfica.

25 Análise Ambiental Dificuldades do mapeamento ambiental:
Seleção Ambiental Percepção Ambiental Limites ou Fronteiras (o que é empresa e o que é ambiente) valores ou atitudes de seus empregados termos legais (propriedade) termos fiscais (“território”) Como começar uma Análise Ambiental? Através do reconhecimento do ambiente de tarefa: Quais os clientes (reais e potenciais) da Empresa? Quais os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos? Quais os concorrentes para suas entradas e saídas? Quais as agências regulamentadoras (reais e potenciais)?

26 Dimensionamento da Demanda (Mercado)
(Pode) Utiliza-se: - Demografia - tamanho - distribuição geográfica - densidade - distribuição etária - taxas de crescimento mortalidade casamento - Política Governamental - Tecnologia - Cultura - Economia Objetiva saber em termos quantitativos quanto há de procura no mercado alvo. Classificar a demanda em: - elástica (perfeitamente) - relativamente elástica - relativamente inelástica ou anelástica - perfeitamente inelástica - elasticidade unitária Verificar ou prever o comportamento da demanda ao longo do tempo estimado.

27 Ambiente de Tarefa FORNECEDORES EMPRESA DISTRIBUIDORES CLIENTE
CONCORRENTES

28 Ambiente Externo Ambiente Geral Geral Ambiente Ambiente Geral Máxima 3
Sociocultural Geral Ambiente do Setor (ou da Indústria) Ameaça de novos entrantes Poder dos fornecedores Poder dos compradores Produtos Substitutos Intensidade da rivalidade Geral Demográfico Econômico Global Ambiente do concorrente Político/Legal Ambiente Ambiente Tecnológico Geral

29 Para Pensar 3: Novo Ambiente Empresarial
Grande Disponibilidade de capital Abertura de Mercados Concorrência Global manufatura e commodities informações serviços assistência distribuição Fragmentação dos Mercados de Consumo e Negócios Desregulamentação Generalizada de Vários Setores Economia Pós-Industria Mundo dos Negócios 1. Mudanças de Forma Irreversível a capacidade de fazer negócio 2. Elimina as restrições tradicionais de tempo e espaço 3. Velocidade ciclo de vida do produto, processo e tecnologias de distribuição 4. Tempo Fundamental Trabalhadores do Conhecimento (Pessoas Instruídas e com Mobilidade) Institucionalização da Estabilidade era o objetivo da estrutura organizacional agora passa a institucionalizar as mudanças Era da Informação 29

30 Máxima 4 MARKETING ALTA ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO P&D&E FINANÇAS RECURSOS
HUMANOS MARKETING

31 Ameaças a Organizações Bem Sucedidas
Máxima 5 Ameaças a Organizações Bem Sucedidas Excesso de Arrogância e auto confiança Não antecipa mudanças: nas tecnologias nos clientes nos concorrentes Medo de mudar / Interesses Pessoais Prof. Eduardo Vasconcellos

32 Volume de cinco exabytes de informação
Curiosidade 1 1860 A 1960 O CONHECIMENTO DOBROU CONHECIMENTO DOBRA A CADA 4 ANOS 2002 Volume de cinco exabytes de informação número equivalente aos 25 mil anos anteriores de civilização 2005 International Data Corporation (IDC) 10 bilhões de mensagens indesejáveis por dia em todo mundo e a previsão era de encerrar o ano com 35 bilhões 2006 Estado de São Paulo - outubro 90% dos s eram spam KESTENBAUM, Normann. Obrigado pela informação que você não me deu. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

33 Crônica 116 - "Se tem que dar errado..."
Curiosidade 2 Há uma expressão usada a nível mundial, que diz que o que pode dar errado... dá. Não tem outra. Chamam essa probabilidade desagradável de "lei de Murphy". Não conheci esse tal de Murphy, de má figura e memória, mas concordo com o princípio. Se há uma possibilidade, em cem, de alguma coisa acontecer fora do nosso propósito, não sei por que cargas d'água, os 99% restantes ficam no escanteio e o errado entra no gol. De bola e tudo. Mas daí a você temer a tal lei, achar que tudo o que vai dar errado, vai continuar errado ou se transformar numa tragédia permanente, há uma grande distância. Quanta coisa que você esperava, torcia para acontecer, aguardava com ansiedade, não aconteceu... e você continuou vivendo? Muitas vezes tomando outros rumos, trilhando outros caminhos, mas aproveitando a "topada" para se reequilibrar e caminhar mais forte, mais decidido. Principalmente, porque já acumulava a experiência de um contratempo. Mas a vida é uma sucessão de buscas, caminhos e oportunidades. Mesmo com a experiência adquirida, surge outra situação nova. E, de novo, alguma coisa que tinha pouca chance de dar errado... dá. O velho "Murphy" não descansa. Mas você, também não. Teima, insiste, vai em frente, por outros caminhos... e de novo topa com uma situação nova, com quase nenhuma possibilidade de fracasso. Até sua chegada. Mas você se levanta, novamente, e vai em frente. Pensando bem... será que essa tal de "lei de Murphy" não é responsável pelo progresso do homem, da humanidade, na busca incessante do amor e da felicidade? Se não surgisse a necessidade de se buscar novas soluções para novos problemas, talvez o homem ainda estivesse nas cavernas, esfregando gravetinhos para se aquecer ao fogo. Mas quando deixasse cair uma posta de carne crua, sem querer, no braseiro, descobriria, depois de um primeiro momento de contrariedade, as delícias do churrasco.                             Crônica "Se tem que dar errado..."