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Desafios para o Desenvolvimento de Novos Produtos Apresentação para Faculdade Castro Alves Salvador, Outubro de 2003.

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1 Desafios para o Desenvolvimento de Novos Produtos Apresentação para Faculdade Castro Alves Salvador, Outubro de 2003

2 Agenda Um pouco de teoria sobre novos produtos O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento O Case Velox

3 Agenda Um pouco de teoria sobre novos produtos O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento O Case Velox

4 Tipos de Novos Produtos Produtos Relativamente Novos Produtos Realmente Novos

5 Produtos Relativamente Novos Constituem a maioria dos novos produtos Apresentam apenas algumas modificações sobre produtos já existentes Suas receitas migram dos atuais produtos

6 Produtos Realmente Novos Bastante Raros Inauguram uma nova categoria de produtos Alteram a estrutura do mercado – nova forma de competição

7 Etapas do Desenvolvimento de Produtos Teste de Conceito Análise de Viabilidade Desenvolvimento do Conceito Geração da Idéia Go / No Go Decision Teste de Mercado Teste do Produto Desenvolvimento do Produto

8 Como ter idéias sobre novos produtos Analisando os Clientes (necessidades e uso), concorrentes (novos produtos) e a categoria (tendências sociais e tecnológicas) Observando inovações em outros setores Tentando capturar novos Clientes: Para quem mais podemos vender? Tentando vender mais aos Clientes atuais: O que mais podemos vender para eles? Pensando em expansões da linha de produtos: Que características podemos adicionar aos nossos produtos? Analisando a cadeia de valor: O que mais podemos entregar aos nossos Clientes?

9 Agenda Um pouco de teoria sobre novos produtos O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento O Case Velox

10 Pressões Força de vendas - Resposta a ações da concorrência – São os primeiros que sofrem com as ações dos concorrentes – Foco em venda, não em rentabilidade – Risco: Lançar produtos não adequados à estratégia da companhia Tempo de desenvolvimento e lançamento não adequado: – Processos e procedimentos: Novos produtos muitas vezes significam processos e/ou procedimentos novos – Sistemas (TI): Os sistemas de suporte a operação (CRM, OSS, ERP) muitas vezes não são os ideais. E muitas vezes entre a especificação inicial e o lançamento do produto são necessárias alterações – Risco: Lançar produtos para os quais a empresa não está preparada

11 Qual o objetivo deste produto? Aumento de rentabilidade? Aumento de market share? Retenção de Clientes Aumento da satisfação dos Clientes – Fidelização Aumento do valor da marca

12 E que estratégia será utilizada? Objetivos Aumento das vendas ou market share Desenvolvimento do mercado Novos segmentos Não usuários Penetração de mercado Clientes Atuais Clientes dos Concorrentes Aumento rápido de rentabilidade Redução de despesas Redução de custos operacionais Incremento da utilização dos ativos Ampliação das receitas Aumento de preço Incremento do mix de vendas (up selling)

13 Mais alguns questionamentos sobre este novo produto... Clientes: – Os Clientes irão gostar? – É algo único? – Irão comprar? – Com que velocidade eles irão comprar? Companhia: – Como esse novo produto agrega valor a nossa base de Clientes? Captação? Retenção? Aumento da satisfação? Valor da marca? – Temos capacidade para desenvolvê-lo? Produzí-lo? Entregá-lo? – Ele será rentável? – Qual o impacto em nosso portfólio?

14 Pressões do dia a dia Política de Preços: A que preço deve ser vendido um novo produto? – Value based pricing – Valor Econômico – Sensibilidade

15 Valor econômico de um produto Diferenciação Positiva Diferenciação Negativa Valor Econômico Produto Referência Valor máximo que o mercado paga pelo produto

16 Fatores que afetam a sensibilidade dos Clientes (Preços) Benefício Final Custo Compartilhado Valor da Compra Preço x Qualidade Dificuldade de Comparação Custos de Mudança Atributos Exclusivos Substitutos Percebidos Estoque Justiça do Preço É preciso conhecer estes fatores para manipulá-los e modificar a percepção de preço do Cliente

17 E quando falamos de serviços: Características Especiais Intangibilidade Simultaneidade entre produção e consumo Presença do Cliente no Processo Perecibilidade Heterogeneidade Localização determinada pela localização dos Clientes Dificuldade de ser medido

18 Mais algumas questões sobre como projetar um serviço Para quem: – Segmento Amplo x Segmento Estreito O que: – Cardápio Amplo x Cardápio Simples Tipo de Processo: – Serviço personalizado x Serviço massificado – Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária – Participação do Cliente : O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada

19 Agenda Um pouco de teoria sobre novos produtos O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento O Case Velox

20 Tudo começa no Cliente O projeto do Velox começou com a análise de Clientes e da Categoria. Havia uma tendência pelo aumento do consumo cada vez maior de internet, novas aplicações demandando um aumento da velocidade de navegação e tecnologia em desenvolvimento para atender esta necessidade. Através de um estudo de segmentação segmentação foi escolhido o grupo de consumidores que provavelmente seria atraído pelas facilidades disponíveis da tecnologia. Analisou-se então o comportamento deste grupo consumidor, atitudes e valores, bem como o uso e consumo dos produtos.

21 Tudo começa no Cliente Pistas para o desenvolvimento do Velox: – Alto consumo de pulsos telefônicos – Grande número de ligações noturnas e em finais de semana – Tempo médio de conversação muito acima da média Perfil dos consumidores com estas características: – Clientes residenciais com alto poder aquisitivo; – Insatisfeitos com a velocidade e a qualidade da Internet – Gostavam de produtos exclusivos – Não entendiam de tecnologia – Desconfiavam da marca da Telemar – Não sabiam o que fazer com a Internet rápida – sentiam falta de conteúdo específico banda larga

22 O Projeto do Serviço Primeiros testes Salvador (BA): 1999/2000: – Teste do conceito; – Análise de Viabilidade; – Desenvolvimento e teste do produto (Veloxzone) – Teste de mercado – Lançamento abortado Poucos interessados Alto risco de canibalização no segmento corporativo

23 O Projeto do Serviço – Novo formato Projeto retomado no final de – Novo teste de mercado no Rio de Janeiro Para quem: (Segmento Amplo x Segmento Estreito) – Classes A e B e SOHO – Belo Horizonte (Lançamento piloto – Teste de Mercado) – Roll out : Fase 1: Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Fortaleza Fase 2: Vitória (ES) e algumas cidades do interior do RJ, MG, BA O que: (Cardápio Amplo x Cardápio Simples) – Uma única velocidade disponível (256Kbps)

24 O Projeto do Serviço – Novo formato Tipo de Processo: – Serviço personalizado x Serviço massificado – Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária Dependente – Participação do Cliente : O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada O Cliente participa do processo de instalação

25 Resolvendo a desconfiança com a Telemar Para diminuir a desconfiança com a Telemar, a empresa habilitou alguns provedores como vendedores e instaladores do Velox. Além disso, a Telemar não instala equipamentos no micro do usuário e evita alterar qualquer tipo de configuração na máquina

26 Resolvendo a falta de conteúdo - O Veloxzone

27 Tangibilizando o serviço

28 Lidando com outros problemas Simultâneidade e Presença do Cliente – Fardamento para funcionários; – Sem contato com o micro do usuários (prevenção de falhas); – Cursos regulares para funcionários (instaladores e atendentes); – Comunicação para interrupção Perecibilidade: – Compartilhamento da mesma infra estrutura para outros produtos da Telemar; Heterogeneidade: – Padronização dos processos – Padronização dos equipamentos utilizados; – Treinamento constante para funcionários

29 Mais alguns detalhes sobre o Velox Política de Preços – Skimming – Diferentes para SOHO e residencial Ampliação do cardápio – Novas velocidades – Novas modalidades

30 Obrigado!!! Luis Vieira (71)


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