Processos Empresariais

Apresentação em tema: "Processos Empresariais"— Transcrição da apresentação:

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Introdução A idéia de “processos” surgiu nos estudos organizacionais a partir do final da década de 80 e início da de 90, com o objetivo de maximizar o valor ao cliente.

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“série de tarefas ou etapas que recebem insumos(materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor”.

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Portanto: “qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando faz parte de um processo.”

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Tipos de Processos (Rummler e Brache): Processo de Clientes Processos Administrativos Processos de Gerenciamento

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Processo de Clientes: “confecção de um produto ou serviço para o cliente externo da organização.”

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Processos Administrativos: “fabricação de produtos invisíveis para o cliente externo e essenciais para o gerenciamento efetivo dos negócios.”

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Processos de Gerenciamento: “incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios.”

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Embora a idéia de processo tivesse tido seu início com o sucesso das obras: - Reengenharia (Hammer & Champy) Melhorias de Processos (Davenport e outros), é lícito afirmar que ...

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A IBM, no final dos anos 70, desenvolveu técnicas de planejamento que muito se assemelhavam a processos, definindo em seu Manual de Planejamento, denominado Account Planning Extended (APX), um conceito identificado como sendo a “espinha dorsal” do APX:

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Representa um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executores. Uma vez conhecidos os processos de uma organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os sistemas.

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Hammer & Champy, lançando a semente da reengenharia, definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

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Estes autores – consultores de empresas -, concluíram: As empresas olhavam só para si mesmas; Algumas mudavam sua forma de funcionamento, mas não suas atividades; As empresas deveriam enxergar além dos órgãos funcionais – departamentos e divisões - para chegar aos processos;

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Ao invés de perguntarem: “como acelerar o que fazemos?” ou “como melhorar o que fazemos?” ou “como reduzir o custo do que fazemos?”, perguntavam-se: “afinal, por que fazemos o que fazemos?”

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Questionando várias empresas sobre a mesma pergunta, concluíram: “muitas tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos clientes, isto é, criar um produto de alta qualidade, fornecê-lo a um preço justo e proporcionar um excelente serviço.”

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Em função desses resultados, afirmaram: “as atividades orientadas para tarefas estão obsoletas; em seu lugar, as empresas precisam organizar o seu trabalho em torno de processos”.

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“algumas empresas representam silos funcionais: estruturas verticais erguidas sobre partes limitadas de um processo. Nessas organizações, as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente.”

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“Na ótica tradicional, quando se examina uma empresa, percebe-se, de início, as diversas funções desempenhadas em sua ambiência, pois o organograma evidencia essa perspectiva, por meio dos departamentos, divisões, seções e outros órgãos componentes da estrutura organizacional.”

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“Sem dúvida, o organograma tem sido uma boa referência da empresa, mas, como afirmam Rummler & Brache, ele não demonstra o “que”, o “por que” e o “como” do negócio, impondo-se a conclusão de que se está gerenciando o organograma e não o negócio.”

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Segundo Davenport, a adoção de uma abordagem de processo: “significa a adoção do ponto de vista do cliente”; “os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os clientes”; “em conseqüência, uma medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto desse processo”.

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Por todas essas razões, ganhou espaço nos estudos organizacionais a visão de que a organização contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como sempre se fez, desde os primórdios da revolução industrial.

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Somente uma abordagem horizontal possibilitará a efetiva compreensão do modo com que a empresa realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfação do cliente.

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A visão vertical, tradicional da empresa é muito restritiva, pois: Não mostra como se agrega valor ao produto destinado ao cliente; As funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores; e As responsabilidades principais se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.

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Segundo Hammer & Champy estes problemas atuais das empresas, como rigidez, falta de sensibilidade, falta de foco no cliente, obsessão com a função em vez de no resultado, não são novos, não surgiram agora, só que não eram preocupantes. Por exemplo:...

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“Se os custos estavam altos, era só repassar para o cliente...” “Se novos produtos demoravam para ser lançados, os clientes que esperassem...” Agora: que o crescimento arrefeceu, que os clientes estão tendo oportunidades, tudo passa a ser muito importante.

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É necessário, portanto: “mudanças no enfoque das organizações”

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Para facilitar o entendimento da necessidade dessa mudança de design, que se tornou ainda mais crítica pelo aumento da concorrência, em busca dos clientes – que estão passando de figurantes para os papéis principais – nesse novo cenário, vamos analisar os dois extremos organizacionais:

27 VISÃO TRADICIONAL X VISÃO SISTÊMICA
o vertical, tradicional: com ênfase nas funções da empresa e o horizontal, sistêmico: fundamentado nos processos organizacionais.