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Organização, Sistemas e Métodos Introdução Prof. Carlos Eduardo Pinheiro.

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1 Organização, Sistemas e Métodos Introdução Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

2 Introdução a OSM – 2 – Algumas definições Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Sistema Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Atividade Qualquer ação ou trabalho específico. Processo Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas. (Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)

3 Prof. Carlos Pinheiro – 3 – MÉTODOS Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional

4 Introdução a OSM – 4 – Definição Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)

5 Introdução a OSM – 5 – Definição Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

6 Introdução a OSM – 6 – Antiga Organização & Métodos Antigo setor de O&M: –Apenas aconselhamento, muito isolado –Pouca preocupação com o o que, mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa –Organizava, por organizar –Excesso de formulários –Mero desenho de fluxogramas

7 Prof. Carlos Pinheiro – 7 – OSM – Importância ou decadência ? 1985 a 1997 –crise da OSM Motivos: –Mudanças no modelo de gestão –Desenvolvimento da tecnologia de informação –Absorção por parte de outras áreas, de funções de OSM –Autodeterioração da O&M tradicional

8 Prof. Carlos Pinheiro – 8 – OSM – Importância ou decadência ? A OSM é hoje, mais do que nunca, extremamente importante para uma empresa.

9 Prof. Carlos Pinheiro – 9 – Fatores Críticos Organizacionais Globalização e Competitividade Problemas Organizacionais Interesses Organizacionais versus Interesses Individuais Evolução das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICS) Bem Estar Corporativo versus Bem Estar Individual

10 Prof. Carlos Pinheiro – 10 – Determinantes do OSM Crescimento e complexidade organizacional Problemas estruturais de difícil solução Defasagem de técnicas e processos Produtividade (Eficiência e Eficácia) Rendimento humano (Físico e Intelectual) Satisfação e motivação pessoal

11 Prof. Carlos Pinheiro – 11 – Conceitos Básicos - OSM Organização e Métodos ou O&M (1955) –Organização: Atividade que estrutura harmoniosamente os recursos organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz –Método: Economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, resultando aumento de produtividade e diminuição de despesas.

12 Prof. Carlos Pinheiro – 12 – Antes: - Racionalização e estruturação Anos 70 (O&M): - Enfoque comportamental, tecnológico e estratégico Anos 90 (OSM): - Mudanças organizacionais complexas, organização voltada à aprendizagem Evolução da OSM

13 Prof. Carlos Pinheiro – 13 – Objetivos da OSM Eficiência e eficácia da estrutura organizacional, buscando a redução de tempo, esforços e custos. Aplicação: Planejamento e controle; Métodos, processos e sistemas; Fluxo, rotinas e procedimentos; Estudos de arranjos físicos; Informatização; Estudo de tempos e movimentos; Reengenharia; Programas de qualidade; Hierarquia e poder decisório (organogramas); Elaboração de relatórios; Divisão e distribuição de trabalho.

14 Prof. Carlos Pinheiro – 14 – Funções da OSM 1.Identificar problemas organizacionais; 2.Analisar e ordenar idéias; 3.Estabelecer planos/planejamentos; 4.Vender a idéia aos demais, por meio de dados concretos; 5.Motivar as pessoas; 6.Implantar e acompanhar; 7.Avaliar e ajustar; 8.Obter e sintetizar as informações.

15 Prof. Carlos Pinheiro – 15 – Atribuições da OSM Atividades desenvolvidas individualmente, em grupos e inter-grupos Desenvolvimento organizacional Estruturas organizacionais; Instrumentos para racionalização; Estudo e análise de alternativas; Instrumentos de controle; Qualidade; Reengenharia.

16 Prof. Carlos Pinheiro – 16 – Fases da OSM - Resumo Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho; Identificação detalhada das causas do problema, suas variáveis e as circunstâncias que a determinaram; Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das causas e efeitos (analisando prós e contras); Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas; Avaliação dos resultados (reavaliações periódicas).

17 Prof. Carlos Pinheiro – 17 – 1. Levantamento Identificação do(s) problema(s) Pesquisa da(s) causa(s) Variável(is) determinante(s) Levantamento: Pesquisa bibliográfica; Elaboração de instrumentos de coleta de dados (questionário, entrevista, observação); Coleta de dados propriamente dita; Análise e interpretação dos dados coletados.

18 Prof. Carlos Pinheiro – 18 – 2. Análise dos Dados Problemas e falhas detectados em relação a(s): Políticas e diretrizes organizacionais; Organização (função, responsabilidade, autoridade, atribuições e competências); Pessoal (motivação, treinamento, flexibilidade as mudanças); Sistema de informação e comunicação; Arranjos físicos; Sistema de controle; Fluxo de operações; Distribuição do trabalho.

19 Prof. Carlos Pinheiro – 19 – 2. Análise dos Dados Relacionar irregularidades cuja eliminação é necessária; Elaborar descrições, gráficos, tabelas, fluxogramas, manuais; Analisar comentários, sugestões e propostas; Aproveitamento ou não das propostas e/ou sugestões.

20 Prof. Carlos Pinheiro – 20 – 3. Execução/Implantação Necessidades x recursos Seleção de prioridades Viabilidade das proposições Prazo para execução das propostas Acesso aos recursos humanos, técnicos, financeiros e materiais (custos) Anteprojeto de reorganização Executivo máximo ou órgão para exame e deliberação

21 Prof. Carlos Pinheiro – 21 – Participação dos usuários Treinamento e aprendizagem Estabelecimento de prioridades Implantação propriamente dita Acompanhamento e ajustes 3. Execução/Implantação

22 Prof. Carlos Pinheiro – 22 – 4. Avaliação e Controle Verificação periódica Retroalimentação / Reavaliação Correção Otimização do sistema

23 Prof. Carlos Pinheiro – 23 – Passos para Aplicar OSM 1.Levantamento a.Contatos preliminares b.Entrevistas c.Desenvolvimento 2.Análise a.Análise do levantamento b.Conclusões do levantamento 3.Execução a.Correção b.Conclusão 4.Implantação a.Proposição b.Manutenção c.Acompanhamento 5.Avaliação e Controle dos Resultados a.Verificação periódica b.Correção c.Otimização do sistema

24 Introdução a OSM – 24 – Organização, Sistemas e Métodos Atualmente mais focada em processos: –Mais estratégica planeja para a organização Busca métodos para alcançar os objetivos da organização –Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria-> Objetivo -> melhorar os processos da empresa –Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: –Eliminar o inútil ou supérfluo –Maximizar os resultados –Otimizar recursos e minimizar custos

25 Introdução a OSM – 25 – Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: –Bom nível de produtividade –Minimização de ociosidade –Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: –Pessoal –Material –Espaço físico –Tempo

26 Introdução a OSM – 26 – Funções de OSM Pessoal: –Racionalização na distribuição de tarefas –Ferramentas mais adequadas –Eliminação de atividades desnecessárias Material: –Padronização de documentos –Evitar desperdício (formulário e cópias) Espaço: –Melhor distribuição do espaço Tempo: –Evitar desperdício de tempo e re-trabalho

27 Introdução a OSM – 27 – Aplicações de OSM Estrutura organizacional: –Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais –Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução –Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários Desenvolvimento organizacional: –Estudar e definir os ciclos organizacionais –Analisar ações alternativas visando a maturidade –Avaliar os impactos decorrentes de ações –Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades

28 Introdução a OSM – 28 – Aplicações de OSM Racionalização do trabalho: –Definir a movimentação de documentos –Definir o fluxo das decisões nos sistemas –Estudar os sistemas e rotinas administrativas –Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas –Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas –Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas –Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas

29 Introdução a OSM – 29 – Aplicações de OSM Controle de sistemas: –Elaborar análise de viabilidade –Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal –Avaliar equipamentos disponíveis Sistemas de informação: –Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados –Definir e estruturar os dados contemplados –Definir e estruturar as atividades contempladas –Definir e estruturar as informações contempladas

30 Introdução a OSM – 30 – Profissional de OSM –Analista de Organização, Sistemas e Métodos –Analista de Sistemas –Analista de Negócios –Analista de Processos

31 Prof. Carlos Pinheiro – 31 – OSM – Profissionais de OSM Analista de negócios – preocupa-se com o que fazer –Analisa tendências. –Busca oportunidades de negócios –Cria produtos e serviços –Recria produtos e serviços Foco em produtos que possam agregar valor ao negócio

32 Prof. Carlos Pinheiro – 32 – OSM – Profissionais de OSM Analista de processos – preocupa-se com o como fazer –Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio. Foco em atividades que possam agregar valor ao produto

33 Prof. Carlos Pinheiro – 33 – OSM – Profissionais de OSM Analista de sistemas – preocupa-se em automatizar o processo –Define os sistemas de acordo com as necessidades do usuário. Foco em redução de etapas do processo, para reduzir custos.

34 Prof. Carlos Pinheiro – 34 – Organização, Sistemas e Métodos Organização Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

35 Prof. Carlos Pinheiro – 35 – Existem 3 tipos de empresas : Camalhão – é aquela que se adapta e sobrevive Dinossaurica – é aquela que não se adapta e não sobrevive Humos Sapiem – se adapta e sobrevive, porém inova.

36 Prof. Carlos Pinheiro – 36 – Apoio à vantagem competitiva – Nível estratégico Apoio à tomada de decisão gerencial – Nível Tático Apoio às operações – Nível Operacional Nível do Conhecimento Níveis hierárquicos na empresa : incertezas -> resultados -> certezas -> Novas tecnologias

37 Prof. Carlos Pinheiro – 37 – – antiguidade – império romano – revolução industrial – 2ª guerra mundial ( após ) Atentaram para a importância das atividades – meios para alcançar as atividades – fins.

38 Prof. Carlos Pinheiro – 38 – A organização tem vários sentidos: – eficiência – ciência – sistema administrativo – estrutura de autoridade

39 Prof. Carlos Pinheiro – 39 – Em OSM : O termo organização expressa a capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. Dar para a empresa uma sistemática de trabalho que seja econômica e eficiente.

40 Prof. Carlos Pinheiro – 40 – A ORGANIZAÇÃO é a ciência do rendimento, procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção.

41 Prof. Carlos Pinheiro – 41 – Definição clássica de Organização : É a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.

42 Prof. Carlos Pinheiro – 42 – Método : É o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando a seqüência da fase é ilógica, temos um método de má qualidade, que determina a perda de energia, tempo, oportunidades e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade.

43 Prof. Carlos Pinheiro – 43 – Sobre sistemas : Mede-se o desempenho dos sistemas através dos resultados, torna-se portanto fundamental definir o objetivo da organização, obter a sinergia do sistema e entender que todas as áreas são inter-relacionadas. O sistema não dispõe poderes para mudar as pessoas, mas a administração de RH é detentora da possibilidade de criar meios para que as pessoas se transformem.

44 Prof. Carlos Pinheiro – 44 – A interdependência que resultou na especialização OSM decorreu da circunstância de que a Organização procura estruturar e criar sistemas para chegar a eficácia, ao passo que o estudo dos métodos busca simplificar o trabalho mediante o emprego da racionalização, para aumentar a produtividade e como conseqüência diminuir custos.

45 Prof. Carlos Pinheiro – 45 – OSM está ligada entre outras, a seguintes especializações : – RH – Materiais - Finanças – Mercadologia – Produção – analise de sistemas – manutenção

46 Prof. Carlos Pinheiro – 46 – Requisitos necessários para o analista de OSM : Qualificação pessoal 1– possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, técnicas, métodos e instrumentos de análise administrativa; 2– ter capacidade de analisar e sintetizar ( clareza de raciocínio ) em proporções superiores ao que normalmente se exige da média dos administradores; 3– ser criativo, hábil e autoconfiante; 4– possuir possibilidade de relacionamento humano, tendo o poder de comunicação e persuasão; 5– saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros. 6– motivação pelo trabalho; 7– disposição física e iniciativa; 8– senso crítico e analítico; 9– simplicidade e ação conciliadora; 10– espírito de grupo.

47 Prof. Carlos Pinheiro – 47 – Requisitos necessários para o analista de OSM: Qualificação técnica 1– Planejamento e controle; 2– Métodos, processo e sistemas; 3– Análise e organização administrativa; 4– Hierarquia e poder decisório; 5– Elaboração de relatórios, gráficos e manuais; 6– Divisão e distribuição de trabalhos; 7– Fluxos, rotinas e procedimentos; 8– Emissão, simplificação e controle de formulários e documentos; 9– Estudo de arranjo físico; 10– Informatização; 11– Tempos e movimentos; 12– Domínio das propostas de reengenharia e dos programas de qualidade.

48 Prof. Carlos Pinheiro – 48 – Fatores que concorrem para o processo de especialização da função OSM : 1–>Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas diversas empresas, notadamente nas médias e grandes empresas; 2–>Conhecimentos técnicos e tempo para analisar problemas dessa natureza; 3–>Evolução e, conseqüente transformação das técnicas de racionalização de trabalho, ou técnicas de OSM / O&M como é hoje conhecida, principalmente com a redução dos custos e aumento da eficiência.

49 Prof. Carlos Pinheiro – 49 – Atividades Básicas da área de OSM: Estrutura Organizacional : Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução; Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais; Divulgar nos níveis competentes os trabalhos desenvolvidos por OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários à empresa;

50 Prof. Carlos Pinheiro – 50 – Racionalização do Trabalho : Definir a movimentação de documentos; Definir o fluxo de decisões dos sistemas; Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas; Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas; Atualizar as técnicas administrativas e do sistema de trabalho; Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais adotadas; Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas diversas áreas; Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.

51 Prof. Carlos Pinheiro – 51 – Desenvolvimento Organizacional : Estudar e definir os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações ou ciclos; Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal, visando o desenvolvimento.

52 Prof. Carlos Pinheiro – 52 – Controle de Sistemas : Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistema; Elaboração de cronograma físico – financeiro – pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas a disposição.

53 Prof. Carlos Pinheiro – 53 – Sistemas de informação : Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamentos das informações gerenciais; Definição e estruturação das informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a tomada e ao apoio a decisão.

54 Prof. Carlos Pinheiro – 54 – Consultoria externa : Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores ou analistas externos; Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, ou seja, OSM

55 Prof. Carlos Pinheiro – 55 – Baseia-se em métodos lógicos e científicos para resolver problemas existentes em uma empresa, apresentando-se através de diversas fases, em uma sequência lógica e racional, desde sua apresentação até a verificação quanto a eficiência dos resultados propostos e implantados, de maneira a auxiliar decisivamente aquele que deles se utilizam.

56 Prof. Carlos Pinheiro – 56 – Fases do Processo Organizacional : Identificação do problema e determinação dos objetivos; Levantamento do trabalho ( dados e informações ); Analise critica dos elementos coletados; Caracterização de diversas alternativas; Seleção e escolha de uma alternativa; Implantação da alternativa escolhida; Acompanhamento e revisão.

57 Prof. Carlos Pinheiro – 57 – Fases do Processo Organizacional Identificação do problema e determinação do objetivo : a) Quando o analista toma ciência dos problemas da empresa, é quando estabelece um plano de ação; b) A pós o 1º contato deve o profissional traçar um plano de ação para resolver os problemas; c) D eve o analista elaborar uma listagem detalhada do que se realizará, assim como das necessidades para alcançar os objetivos. Esta fase constitui-se em : - dispor o problema; - demonstrar o meio e/ou método ( plano de ação ); - determinar as etapas; - elaborar gráficos e planilhas de controle.

58 Prof. Carlos Pinheiro – 58 – Levantamento do trabalho ( dados e informações ) Fase muito importante, pois um levantamento incorreto poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém o resultado estará comprometido.

59 Prof. Carlos Pinheiro – 59 – Análise crítica dos elementos coletados É a etapa da qual será vislumbrada a base para a resolução dos problemas detectados quando do levantamento.

60 Prof. Carlos Pinheiro – 60 – Caracterização de diversas alternativas É a fase que apresenta o resultado natural do trabalho da análise, isto é, a descoberta dos diversos caminhos existentes com suas vantagens e limitações sempre que possível quantificados.

61 Prof. Carlos Pinheiro – 61 – Seleção e escolha de uma alternativa É a escolha entre várias alternativas daquelas que mais se ajusta as necessidades vigentes e que mais vantagens trará quando da sua implantação.

62 Prof. Carlos Pinheiro – 62 – Implantação da alternativa escolhida É a etapa mais difícil para o profissional de OSM / O&M, pois é neste momento que tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passa a aplicação prática. a)Instantânea – é a que substitui imediata e totalmente o esquema antigo pelo novo; b)Gradualista – é a que admite a coexistência do método antigo com o novo, durante um determinado tempo.

63 Prof. Carlos Pinheiro – 63 – Acompanhamento e revisão É o trabalho de assessoria prestada pela equipe de OSM / O&M, aos executivos de linha, de modo a esclarecer qualquer mal interpretação ou dúvida que por acaso venha surgir.

64 Prof. Carlos Pinheiro – 64 – ORGANIZAÇÃO É a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar determinado objetivo. Henri Dutton

65 Prof. Carlos Pinheiro – 65 – Fatores a serem considerados na organização : Tangíveis – Maquinário, capital, pessoal, equipamentos, estoques, etc. Intangíveis – Coleta de informações, objetivos, atribuição de tarefas, etc

66 Prof. Carlos Pinheiro – 66 – P roblemas de organização que interessam à atividade de uma empresa : Subdivisão da empresa em setores de atividade ( definição das tarefas e funções ); Determinação das relações entre os vários setores e os vários órgãos (criação de uma adequada estrutura); Determinação dos limites de conveniência entre os quais o de delegar autoridade aos vários níveis da empresa (problemas de esfera de controle ).

67 Prof. Carlos Pinheiro – 67 – ESTÁTICA DA ORGANIZAÇÃO Existe dois sistemas na representação da organização que são : Gráfico: organograma Descritivo: manuais –Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro estático que se referem a um momento particular da vida da empresa, sendo que o organograma representa à distribuição de funções dentro da empresa e das relações entre os vários órgãos.

68 Prof. Carlos Pinheiro – 68 – DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO A organização deve ser dinâmica para acompanhar a contínua evolução. Deve estar adaptada para atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua estrutura, inclusive com o enxugamento da máquina administrativa, ou mudanças em seus manuais.

69 Prof. Carlos Pinheiro – 69 – OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO Objetivos Sociais: –É a procura da melhoria das condições de trabalho, permitindo produzir mais e melhor para que a abundância de recursos, possibilite diminuir o número de horas de trabalho e aumentar o padrão de vida.

70 Prof. Carlos Pinheiro – 70 – Objetivos técnicos : Estabelecer as bases para obter-se o rendimento ótimo. –É o resultado operacional que reflete o máximo de eficiência com o mínimo de dispêndio. Proporcionar melhor rentabilidade –Retribuir o capital investido com máximo lucro e mínimo risco de forma contínua e segura. Formar o embasamento para a administração –Significa ter uma visão global e, através dela estabelecer prioridades no processo de administrar.

71 Prof. Carlos Pinheiro – 71 – A) Principio de coordenação As condições para a realização do principio de coordenação são : Outorga da autoridade necessária para a coordenação (com responsabilidade ); Definição dos objetivos; Competência ( teoria e prática ) boa e sólidas das atividades a coordenar; Existência de uma comunhão e de uma reciprocidade de interesses.

72 Prof. Carlos Pinheiro – 72 – Principio escalar É uma graduação de autoridade em relação às tarefas atribuídas e a correspondente responsabilidade de cada nível. Delegação de autoridade : ocorre quando o chefe da ao subordinado a faculdade de efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de parte dos meios necessários à execução do trabalho.

73 Prof. Carlos Pinheiro – 73 – Principio escalar O problema da delegação de autoridade é um problema pessoal (chefe) e de Pessoal ( confiança ). –Pessoal – depende exclusivamente do chefe –De pessoal – depende de confiança em relação aos subordinados em razão de erros que poderão ocorrer

74 Prof. Carlos Pinheiro – 74 – Exemplo de criação de um nível de autoridade Havendo um nível de autoridade dentro da empresa evidentemente o gerente não ficará assoberbado de trabalho, desde que seja dada autoridade necessária para decidir sobre os meios a utilizar. Porém, se na prática os dirigentes (1) (2) (3) forem obrigados a requerer prévia autorização para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o resultado da criação de um nível de autoridade será positivamente nulo (1) (2) (3) Diretor

75 Prof. Carlos Pinheiro – 75 – Efetividade da delegação Para que a delegação seja eficaz é necessário que ela responda a uma efetiva exigência da organização A delegação de funções e de autoridade é feita convenientemente quando permite ao delegante desempenhar melhor as funções que não pode delegar.

76 Prof. Carlos Pinheiro – 76 – Responsabilidade do delegado perante o delegante Em qualquer sistema organizado, quem recebe autoridade de um superior deve responder perante este pela autorização da delegação recebida para execução das tarefas atribuídas. O conhecimento exato das tarefas confiadas é básico para a criação de um claro e compreensível conceito de responsabilidade.

77 Prof. Carlos Pinheiro – 77 – Controle das atividades O controle das atividades constitui a base do desenvolvimento dos níveis da empresa. –O proprietário que se sentindo incapaz de sozinho levar em frente à empresa, cria níveis intermediários de supervisores para controlar melhor a empresa. Isso vai aumentar o nível de eficácia do controle, conseqüentemente diminuirá o custo dos erros; porém, se elevará o custo do pessoal administrativo.

78 Prof. Carlos Pinheiro – 78 – Principio funcional Deve haver uma rigorosa identificação das diferenças funcionais existentes entre os vários tipos de tarefas e deve, formalmente, representar tal diferenciação; Deve haver uma clara definição do grau de autoridade, das tarefas das responsabilidades e das relações com superiores e com subordinados.

79 Prof. Carlos Pinheiro – 79 – Condição para que se realize o principio funcional : Identificação das varias funções da empresa; Atribuição das tarefas pré- definidas; Verificação das relações existentes entre as varias tarefas.

80 Prof. Carlos Pinheiro – 80 – Principio Interativo Condições para que se realize : –Necessidade de unidade de comando –Importância da consulta especializada –Responsabilidade perante o superior hierárquico –Capacidade para aplicar os conceitos e as instruções dos especialistas

81 Prof. Carlos Pinheiro – 81 – Unidade de direção - Mesmos objetivos, indica que temos que ter princípios para chegar aos objetivos da mesma forma. Ou seja, unidade de mesmo pensamentos organizacionais; Continuidade de direção – Na empresa privada as pessoas tem que seguir o mesmo objetivo, apesar da troca de cargos de direção; Autoridade e Responsabilidade – Quanto maior a autoridade, maior é a responsabilidade; Respeito a Hierarquia – É acatar as ordens emanadas dos superiores; Justiça e Equidade – Dar a cada um aquilo que lhe pertence, é a justiça ; e dar a todos o que é dado em igualdade de Condições para cada um, é a equidade Disciplina – É o acatamento da autoridade, cumprir o que o superior determinar; Ordem – É a noção de tempo e do espaço, a fim de executarmos uma ordem; Subordinação do Interesse Particular ao Geral – O interesse geral é sobreposto ao particular; Estabilidade do Pessoal – Estimular as Condições de trabalho e segurança social ao trabalhador; Estimulo e Premiação – premiar as pessoas pelo trabalho bem feito, bem como punir um empregado relapso.

82 Prof. Carlos Pinheiro – 82 – Estrutura é um conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo, sendo representada em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas através do organograma.

83 Prof. Carlos Pinheiro – 83 – A palavra estrutura pode ser vista sob dois enfoques : Levando em consideração as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e equipamentos que são pertinentes. ( localização dos estabelecimentos ) Levando-se em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção, etc ( sistemas organizacional, organização do trabalho, da produção, etc. )

84 Prof. Carlos Pinheiro – 84 – Estruturas organizacionais Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: –Vertical Os diferentes níveis de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior –Horizontal Diferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais: –Linear –Funcional –Linha e assessoria (staff)

85 Prof. Carlos Pinheiro – 85 – A estrutura de uma empresa não se restringe apenas a diversas unidades ( departamento, secções, etc. ) que a compõe, mas também aos funcionários e as relações existentes entre superiores e subordinados. Estrutura Formal Estrutura Informal

86 Prof. Carlos Pinheiro – 86 – Estrutura Formal Representada formalmente pelo organograma Planejada Oficial Fluxo de autoridade descendente Mais estável Sujeita ao controle da direção Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização

87 Prof. Carlos Pinheiro – 87 – Estruturas Informais Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal Rede de relações sociais e pessoais (interação) –Relações que não aparecem no organograma Não-oficiais Empecilhos às ordens formais Não podem ser extintas Instáveis Menos sujeitas ao controle da direção Tendem a ser pequenas (grande número) Existem em todos os níveis –Inclusive parcialmente externa à organização

88 Prof. Carlos Pinheiro – 88 – Estruturas Informais Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle –Fluxo ascendente ou horizontal –Mais privilégio que direito Há geralmente um líder primário Razões para surgimento de líderes informais: –Antiguidade –Competência técnica –Personalidade carismática –Localização e liberdade no trabalho Berçários para líderes formais –Nem todo líder informal é um bom líder formal

89 Prof. Carlos Pinheiro – 89 – Estruturas Informais Objetivam satisfazer os desejos do grupo: –Perpetuação da cultura do grupo –Desenvolvimento de canais de comunicação –Controle social Comportamento influenciado e regulado Controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves) Nem sempre são forças negativas –Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais existentes –Podem ser mantidas como estruturas secundárias Devem ser usadas com cautela, podem não manter o grupo na direção dos objetivos formais

90 Prof. Carlos Pinheiro – 90 – Estruturas Informais Vantagens: –Maior rapidez no processo decisório –Complementam a estrutura formal –Reduzem distorções existentes na estrutura formal –Reduzem a carga de comunicação das chefias –Motivam e integram as pessoas da empresa Desvantagens: –Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias –Dificuldade de controle –Possibilidade de atritos entre as pessoas

91 Prof. Carlos Pinheiro – 91 – Estruturas Informais Fatores condicionantes ao aparecimento: –Os interesses comuns entre grupos de funcionários –Interação provocada pela estrutura formal –Defeitos na estrutura formal –Disputa pelo poder –Flutuação (turn-over) de pessoal na empresa –Períodos de lazer Recomendações –Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos –Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais

92 Prof. Carlos Pinheiro – 92 – Tipos de Estruturas Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha ) Estrutura Funcional Estrutura linha – staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada) Estrutura com Base em Projeto Estrutura Matricial

93 Prof. Carlos Pinheiro – 93 – Estrutura Linear Mais antiga – aspecto piramidal Princípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicação Centralização das decisões Vantagens: –Definição clara de autoridade e responsabilidade –Estrutura simples e de fácil compreensão Desvantagens: –Centralização excessiva – Chefes generalistas demais –Pode tornar-se autocrática –Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências –Tende a atrapalhar o crescimento da organização

94 Prof. Carlos Pinheiro – 94 – ESTRUTURA LINEAR PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO DIVISÃODIVISÃO 1 DIVISÃO DIRETORIA SETOR1SETOR2 SEÇÃO

95 Prof. Carlos Pinheiro – 95 – Características da Estrutura Linear : Tipo pirâmide –Pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de comando; –É baseado na hierarquia militar, um só comando; –Grande tendência à burocracia; –se ( setor 1) desejar contatar com (setor 2), deverá pedir permissão ao (B) –os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.

96 Prof. Carlos Pinheiro – 96 – Sistema antigo É baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de Chefes excepcionais; A grande autoridade supre a falta de organização; Autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos.

97 Prof. Carlos Pinheiro – 97 – Autoridade máxima O mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe. –Vantagens : disciplina rígida; precisão de jurisdição; limitação de responsabilidade; facilidade de funcionamento de comando; maior economia para empresa de pequeno porte.

98 Prof. Carlos Pinheiro – 98 – Desvantagens : –Exige chefes excepcionais; –Sobrecarrega a direção; –Não favorece o espírito de cooperação; –Dificuldade em formar chefes com visão global; –Favorece o aumento da burocracia. Autoridade máxima

99 Prof. Carlos Pinheiro – 99 – Estrutura Funcional Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Vantagens: –Especialização das chefias –Comunicações diretas, rápidas e sem interferências –Descentralização nas decisões Desvantagens: –Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) –Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo –Pode gerar conflitos na organização

100 Prof. Carlos Pinheiro – 100 – ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produção em dois níveis distintos : –Estudos ou Planos ( agentes proprietários ) –Execução ( agentes executores, operários )

101 Prof. Carlos Pinheiro – 101 – Características da estrutura funcional : Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização; Nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários )

102 Prof. Carlos Pinheiro – 102 – Vantagens : –Promove o aperfeiçoamento e a especialização ; –Não necessita de elementos humanos excepcional ; –Diminui a projeção individual ; –Promove a cooperação e o trabalho de equipe ; –Maior economia para as grandes empresas. Características da estrutura funcional :

103 Prof. Carlos Pinheiro – 103 – Características da estrutura funcional : Desvantagens : –Resistência dos subalternos à cooperação ( pois a política sai das divisões, ou seja, de cima para baixo ) –Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência ; –Dificuldade para apurar responsabilidades ; –Custo inicial mais elevado ; –Apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação ( comunicação ).

104 Prof. Carlos Pinheiro – 104 – DIRETORIA PROJETOS RECURSOS HUMANOS FINANCEIRO ESTRUTURA FUNCIONAL

105 Prof. Carlos Pinheiro – 105 – Estrutura Linha e Assessoria (staff) Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha –Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Autoridade de staff –Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Apresenta muitas características das duas formas anteriores Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Bastante utilizada atualmente

106 Prof. Carlos Pinheiro – 106 – ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA ) Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião.

107 Prof. Carlos Pinheiro – 107 – Características : Essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF); O assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ; Essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente.

108 Prof. Carlos Pinheiro – 108 – Vantagens : Flexibilidade e facilidade de comando ; Permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica ; Permite confiar nas normas e determinações ; Limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade.

109 Prof. Carlos Pinheiro – 109 – Desvantagens : Possibilidade de conflitos entre STAFF e os chefes de linha ; Os técnicos procuram agradar os executivos ; Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do STAFF Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha.

110 Prof. Carlos Pinheiro – 110 – ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA ) DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA INDUSTRIAL PRESIDÊNCIA DIRETORIA COMERCIAL DIRETORIA COMERCIAL DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO ASSESSORIA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS ASSESSORIA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS GERÊNCIA ADMINISTRATIVA GERÊNCIA ADMINISTRATIVA GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA FINANCEIRA

111 Prof. Carlos Pinheiro – 111 – Comentários sobre linha e assessoria Duas formas de diferenciar: Razões para conflito entre linha e assessoria Linha – Comando Assessoria – Aconselhamento Linha – Atividades-fim Assessoria – Atividades-meio Queixas do pessoal de linhaQueixas da assessoria Assessoria ameaça a autoridadeNão tem autoridade Assessoria desconhece a realidadeLinha não tem visão de conjunto Consultar assessoria toma tempoLinha não quer mudar Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria Assessoria não agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões Ressente-se por não ser unidade-fim

112 Prof. Carlos Pinheiro – 112 – ESTRUTURA COMISSIONAL Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia. Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte. É Usada para grandes empresas e conglomerados. Denominações: junta, comissão, conselho. (Cury, 2000)

113 Prof. Carlos Pinheiro – 113 – Divisão Projetos Conselho Diretor Presidente Auditoria Assessor Jurídico Superintendente Departamento Administrativo Departamento Produção Departamento Comercial Divisão Indústria Div. R. Humanos Div. FinançasDiv. ComprasDiv. Vendas ESTRUTURA COMISSIONAL

114 Prof. Carlos Pinheiro – 114 – Vantagens : Desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ; Ponderação nas decisões ; Formação do espírito de equipe ; Preparação do executivo com visão global ; Continuidade de orientação e ação política.

115 Prof. Carlos Pinheiro – 115 – Desvantagens Responsabilidade fracionada ; Decisões mais lentas ; Retira do comando a iniciativa de decisão ; Necessita de presidente excepcional.

116 Prof. Carlos Pinheiro – 116 – ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO DIREÇÃO DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS NORMAIS GERENTE DE PROJETO - A PRODUÇÃOFINANÇASENGENHARIAMARKETINGPESQUISAS DC OUTROS PROJETOS B

117 Prof. Carlos Pinheiro – 117 – Implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados. Recomendada para administração de projetos complexos (tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida). ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

118 Prof. Carlos Pinheiro – 118 – CARACTERÍSTICAS: Unidimensional - cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente. A base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes. Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária. Depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.

119 Prof. Carlos Pinheiro – 119 – VANTAGENS: Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. Comunicação informal, como uma fonte importante de integração. Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.

120 Prof. Carlos Pinheiro – 120 – DESVANTAGENS: Não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporário. Os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. Os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia. Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário. Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.

121 Prof. Carlos Pinheiro – 121 – ESTRUTURA MATRICIAL Proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas. Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias.

122 Prof. Carlos Pinheiro – 122 – ESTRUTURA MATRICIAL

123 Prof. Carlos Pinheiro – 123 – VANTAGENS: Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc. Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos. Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos.

124 Prof. Carlos Pinheiro – 124 – DESVANTAGENS: Sub-utilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. Insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único. Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto.

125 Prof. Carlos Pinheiro – 125 – Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar prensado no meio dos dois, o que é incômodo. Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território. DESVANTAGENS:

126 Prof. Carlos Pinheiro – 126 – Análises Organizacionais

127 Prof. Carlos Pinheiro – 127 – Cotidiano das empresas Administrar –conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.). (Aurélio)

128 Prof. Carlos Pinheiro – 128 – Cotidiano das empresas Funções do Gestor –Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer chegar; –Organizar – tornar responsabilidades e graus de autonomia claros a todos os integrantes da empresa;

129 Prof. Carlos Pinheiro – 129 – Cotidiano das empresas Funções do Gestor –Liderar – influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados; e –Controlar – acompanhar as atividades de forma a garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.

130 Prof. Carlos Pinheiro – 130 – Cotidiano das empresas 3 novas funções do Gestor: Visão empresarial – trabalhar dados que a tecnologia fornece a fim de visualizar o futuro da empresa; Visão ambiental – estar antenado com as constantes mutações do ambiente; Visão interativa – manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas do ambiente interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas provocadas em certa dimensão pela própria empresa.

131 Prof. Carlos Pinheiro – 131 – Cotidiano das empresas Conhecendo a organização: Esteja atento a localização das unidades (explore e conheça o ambiente !!!); Nunca hesite em perguntar quando achar conveniente; Pergunte se a empresa possui um manual; Manual ?!?!?!

132 Prof. Carlos Pinheiro – 132 – –Etapas do estudo organizacional – estuda a organização, ou seja, algo que já existe; e –Projetos – como o próprio nome sugere, é algo que ainda não existe no plano físico. Distinção entre ESTUDO E PROJETO:

133 Prof. Carlos Pinheiro – 133 – Estudo Organizacional A importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Personagens: –O(s) indivíduo(s) como parte e beneficiários da mudança –As razões para a transformação –Compreensão e colaboração de todos os envolvidos

134 Prof. Carlos Pinheiro – 134 – Todo estudo deve ser baseado em informações Três métodos básicos: –Questionário –Entrevista –Observação Pessoal Observação importante –Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal Estudo Organizacional

135 Prof. Carlos Pinheiro – 135 – Estudo Organizacional Definição do objeto de estudo Pesquisa preliminar Planejamento da ação Execução –Identificação dos principais problemas e necessidades –Formulação (e escolha) das alternativas de ação –Implantação das mudanças (acompanhamento) Reavaliação

136 Prof. Carlos Pinheiro – 136 – Etapas do estudo organizacional 1ª etapa: Definir o objeto de estudo; 2 ª etapa: Sensibilização; 3 ª etapa: Promover a pesquisa preliminar; 4 ª etapa: Planejamento da ação; 5ª etapa: Execução; –Através de três instrumentos: Entrevista; Questionário; e Observação pessoal ou direta.

137 Prof. Carlos Pinheiro – 137 – Etapas do estudo organizacional Entrevista Obter críticas e sugestões; Exposição oral de pontos de vista; Obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise; Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado; Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado; e Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.

138 Prof. Carlos Pinheiro – 138 – Entrevista (vantagens e desvantagens) Vantagens: –Maior abertura para os entrevistados (anonimato) –Exposição verbal (maior facilidade) –Conhecimento mais profundo para o analista –Acesso a informações armazenadas informalmente –Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos –Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: –Certa dificuldade para fazer anotações –Existência de palpites e adivinhações –Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista; –Possíveis envolvimentos de natureza emocional.

139 Prof. Carlos Pinheiro – 139 – Precauções e recomendações Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo

140 Prof. Carlos Pinheiro – 140 – Questionário (indicações) Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação: –Falta de tempo para entrevista –Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) –Distanciamento geográfico –Levantamento de dados quantificáveis Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados Etapas do estudo organizacional

141 Prof. Carlos Pinheiro – 141 – Questionário –Vantagens –Obtenção de informações ao mesmo tempo em o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo; – Período quase sempre elástico para respostas; – Melhor e/ou maior detalhamento das respostas. Etapas do estudo organizacional

142 Prof. Carlos Pinheiro – 142 – Questionário Desvantagens Inibe críticas e sugestões; Resistência ao preenchimento; Emissão de informações não confiáveis; Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e Lentidão na tomada de informações. Etapas do estudo organizacional

143 Prof. Carlos Pinheiro – 143 – Vantagens e desvantagens – conclusão: Vantagens: –Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas –Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas –Serve de alternativa às entrevistas Desvantagens: –Inibe as críticas e sugestões –Resistência ao preenchimento –Possibilidade de informações falsas –Diversas interpretações à mesma pergunta –Pode trazer uma maior lentidão

144 Prof. Carlos Pinheiro – 144 – Precauções e recomendações Concisão e clareza –Poucas palavras e simplicidade nas questões Explicação da finalidade Terminologia adequada –Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Experimentação prévia –De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização

145 Prof. Carlos Pinheiro – 145 – Observação pessoal ou direta Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização –O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações –Dessa forma, fica sujeita à interpretação

146 Prof. Carlos Pinheiro – 146 – Observação Pessoal ou Direta Vantagens Forma de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade; Melhor receptividade às sugestões do responsável pelo estudo; e Conhecimento técnico e prático do assunto estudado. Etapas do estudo organizacional

147 Prof. Carlos Pinheiro – 147 – Observação Pessoal ou Direta Desvantagens Processo demorado; Impressões errôneas; Perturbação dos trabalhos regulares; Falta de tempo para entrevista; e Não pode ser um instrumento único de tomada de informações, nunca mesmo. Etapas do estudo organizacional

148 Prof. Carlos Pinheiro – 148 – Precauções e recomendações Evitar o caráter de inspeção –Marcar a visita com antecedência Ser informal –Dar uma característica amistosa à visita A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudo

149 Prof. Carlos Pinheiro – 149 – Vantagens e desvantagens – conclusão: Vantagens: –Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade –Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo –Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Desvantagens: –Pode tornar o processo mais demorado –Permite impressões errôneas –Pode causar perturbação no ambiente de trabalho

150 Prof. Carlos Pinheiro – 150 – 6ª etapa: Identificação dos principais problemas e demandas; 7 ª etapa: Formular (e escolher) alternativas de ação; 8ª etapa: Implementar; 9 ª etapa: Reavaliar. Etapas do estudo organizacional

151 Prof. Carlos Pinheiro – 151 – Vamos revisar!!!

152 Prof. Carlos Pinheiro – 152 – Conceitue organização? O termo organização expressa a capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. a ciência do rendimento, procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção.

153 Prof. Carlos Pinheiro – 153 – Exemplifique sistemas? Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.

154 Prof. Carlos Pinheiro – 154 – O que são métodos? Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional

155 Prof. Carlos Pinheiro – 155 – Diferencie organização, sistemas e métodos? Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos

156 Prof. Carlos Pinheiro – 156 – Cite as aplicações e as características da entrevista como instrumento de coleta de dados. - Características: Obter críticas e sugestões; Exposição oral de pontos de vista; Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado; Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado. - Aplicações: Aplicado para obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise; Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado.

157 Prof. Carlos Pinheiro – 157 – Permite ao usuário um período para formular respostas, possibilitando que o pessoal da supervisão possa consultar seus subordinados antes de responder às questões. O texto identifica um instrumento de coleta de dados. Identifique-o e justifique. Questionário. Tem como vantagens a obtenção de informações ao mesmo tempo em que o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;

158 Prof. Carlos Pinheiro – 158 – Fale sobre organogramas. -É o produto final da departamentalização. O objetivo do organograma é mostrar estaticamente as atividades organizacionais, definidas segundo critérios definidos na departamentalização. -Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento

159 Prof. Carlos Pinheiro – 159 – Diferencie áreas fim e áreas meio. Cite exemplos. As atividades – meios são utilizadas para alcançar as atividades – fins

160 Prof. Carlos Pinheiro – 160 – Diferencie organização formal e organização informal. - A organização é representada formalmente pelo organograma, previamente planejada, possui o fluxo de autoridade descendente, sujeita ao controle da direção, pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. - A organização informal não sãoestabelecidas ou requeridas pela estrutura formal, formam redes de relações sociais e pessoais, não são oficiais, não podem ser extintas, são menos sujeitas ao controle da direção.

161 Prof. Carlos Pinheiro – 161 – Cite funções do analista de organizações, sistemas e métodos: –Construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição –Determinação de planos, procedimentos, rotinas e métodos –Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio.

162 Prof. Carlos Pinheiro – 162 – Fale sobre os órgãos: a) linha: São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos e/ou atividades b) assessoria: U nidades organizacionais de assessoria não têm ações de comando, tem como funções facilitar o controle e coordenação organizacionais. c) C olegiados: São aqueles que decidem pela manifestação de vários membros, de forma conjunta e por maioria, sem a prevalência da vontade do chefe, a vontade da maioria é imposta de forma legal, regimental ou estatutária. d)Divisionais: C ada gerente é orientados aos produtos, expansão, comercialização, custos, lucratividade, fácil coordenação (orientada ou produto e não as funções), m aximização das capacidades pessoais, m otivação pelo produto e) Multivisionais: ??????

163 Prof. Carlos Pinheiro – 163 – Fale sobre departamentalização e cite suas vantagens e desvantagens. –É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Tipos de departamentalização: Funcional, geográfica, processos, produtos... vantagens e desvantagens!!!

164 Prof. Carlos Pinheiro – 164 – Cite e exemplifique tipos tradicionais de departamentalização. Vamos ver!!!

165 Prof. Carlos Pinheiro – 165 – Fale sobre a departamentalização por área geográfica, produto ou serviço, por cliente, período de tempo e agregue-as a uma estrutura mista citando exemplos. Vamos dar uma olhada!!!

166 Prof. Carlos Pinheiro – 166 – Cite vantagens das estruturas funcionais e por projetos. –Funcional: -Promove o aperfeiçoamento e a especialização ; -Não necessita de elementos humanos excepcional ; -Diminui a projeção individual; -Promove a cooperação e o trabalho de equipe ; -Economia para as grandes empresas.

167 Prof. Carlos Pinheiro – 167 – Projetos: –Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. –Desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. –Comunicação informal, como uma fonte importante de integração. –Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.

168 Prof. Carlos Pinheiro – 168 – Exercícios de Fixação 1.O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente: a) As diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas. B) A estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas funções e responsabilidades. C) A estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades responsáveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido. D) A organização cuja estrutura física precisa de otimização. E) Os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.

169 Prof. Carlos Pinheiro – 169 – 2. Uma estrutura organizacional é representada pelo: a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Cronograma. d) Organograma. e) Arranjo Físico.

170 Prof. Carlos Pinheiro – 170 – 3. É função do analista de organizações, sistemas e métodos: a) Executar políticas de pessoal. B) Promover a integração de pessoal. C) Introduzir métodos de trabalho mais eficientes, com o objetivo de aumentar a produtividade. D) Examinar balancetes para diminuir custos. E) Documentar as transações comerciais.

171 Prof. Carlos Pinheiro – 171 – 4. A busca de padrões básicos ou permanentes das necessidades, desejos, disposições e expressões humanas, em qualquer sociedade, é objetivo da: a) Análise administrativa. B) Análise funcional. C) Análise estrutural-funcional. D) Análise organizacional. e) Análise do trabalho

172 Prof. Carlos Pinheiro – 172 –. 5. São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos e/ou atividades, recebendo a denominação de órgãos: a) De linha. B) De assessoria. C) Colegiados. D)Divisionais. E)Multivisionais

173 Prof. Carlos Pinheiro – 173 – Dadas as afirmações abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas: 6 -A observação pessoal, apesar de ser uma importante ferramenta de levantamento de dados e permitir comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade, não deve ser utilizada como instrumento principal de obtenção de dados, por ser vulnerável a julgamentos errôneos. 7- Através da análise de arranjo físico é possível minimizar a movimentação de produtos, processos, documentos e pessoas, entre os vários postos de trabalho envolvidos. 8- A estrutura organizacional é mais bem representada por meio do gráfico chamado cronograma. 9- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, as diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas. 10- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.

174 Prof. Carlos Pinheiro – 174 – GABARITO 01 – A 02 – D 03 – C 04 – D 05 – A 06 – V 07 – V 08 – F 09 – V 10 – F

175 Prof. Carlos Pinheiro – 175 – OS&M 2ª UNIDADE

176 Prof. Carlos Pinheiro – 176 – ORGANOGRAMA É a representa ç ão gr á fica simplificada da estrutura organizacional de uma institui ç ão, especificando os seus ó rgãos, seus n í veis hier á rquicos e as principais rela ç ões formais entre eles.

177 Prof. Carlos Pinheiro – 177 – Sob o prisma da qualidade total, o organograma continua sendo um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa. O que altera substancialmente é que ele deixa de ser um instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Organogramas

178 Prof. Carlos Pinheiro – 178 – ORGANOGRAMA Princípios básicos a serem obedecidos: SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional. PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência. ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização em determinado momento.

179 Prof. Carlos Pinheiro – 179 – EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA TÍPICO Assessoria Jurídica Gerência de Pessoal GERÊNCIA GERAL Auditoria Gerência de Produção Gerência de Marketing Gerência de Finanças Autoridade de linha ou hierárquica Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica) Autoridade de fiscalização

180 Prof. Carlos Pinheiro – 180 – EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE RETÂNGULOS NO ORGANOGRAMA

181 Prof. Carlos Pinheiro – 181 – ORGANOGRAMA CIRCULAR

182 Prof. Carlos Pinheiro – 182 – ORGANOGRAMA LINEAR DE RESPONSABILIDADE ATIVIDADES Registro de Empregados Controle de Ponto Controle de Férias Recrutamento Seleção de Candidatos Apoio ao Treinamento Órgãos e Cargos : 1- Gerente de relações industriais 2 – Chefe de pessoal 3 – Escriturário A 4 – Escriturário B 5 – Chefe de Desenvolvimento 6 – Técnico A 7 – Técnico B Supervisão Geral Supervisão Direta Execução Coordenação Controle Planejamento Deve ser consultado previamente Deve ser notificado Aprovação Alguns exemplos de símbolos convencionais:

183 Prof. Carlos Pinheiro – 183 – FUNCIONOGRAMA DIRETORIA COMERCIAL Elaborar, recomendar, e executar a política comercial. Aprovar os preços dos produtos Aprovar os contratos de vendas. Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas. GERÊNCIA DE VENDAS Elaborar e executar os planos de vendas. Controlar os resultados e desvios em relação às metas. Administrar a equipe de vendas. GERÊNCIA DE MARKETING Identificar oportunidades no mercado. Analisar a demanda. Definir a publicidade. Dar apoio técnico a vendas.

184 Prof. Carlos Pinheiro – 184 – ORGANOGRAMAS VANTAGENS: Os organogramas facilitam: Identificação de deficiências na organização Coordenação e comunicação Definição de responsabilidades Integração e treinamento

185 Prof. Carlos Pinheiro – 185 – ORGANOGRAMAS DESVANTAGENS: Os organogramas facilitam: A formalização fixa situações que, com o tempo podem tornar-se inadequadas; Os organogramas não mostram toda a estrutura organizacional.

186 Prof. Carlos Pinheiro – 186 – O QUE OS ORGANOGRAMAS INDICAM OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual elas foram grupadas. AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – isto é, quem é superior de quem. As linhas representam as relações superior- subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de contas e delegações.

187 Prof. Carlos Pinheiro – 187 – O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA: Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; Excesso de níveis hierárquicos; Excesso de subordinados para um mesmo chefe; Subordinações inadequadas; Subordinações múltiplas. É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.

188 Prof. Carlos Pinheiro – 188 – O QUE OS ORGANOGRAMAS NÃO INDICAM As relações de prestações de serviços; As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível; As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada que seria impossível representá-la graficamente; A organização informal.

189 Prof. Carlos Pinheiro – 189 – Organogramas Clássicos

190 Prof. Carlos Pinheiro – 190 –

191 Prof. Carlos Pinheiro – 191 –

192 Prof. Carlos Pinheiro – 192 –

193 Prof. Carlos Pinheiro – 193 – Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e Informação Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e Informação :

194 Prof. Carlos Pinheiro – 194 –

195 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Hierárquico c2007, Valentim Segue as linhas de comando estabelecidas pela própria estrutura hierárquica da organização Presidência Diretoria Planejamento Gerência de Planejamento Divisão de Controladoria Divisão de Estratégia Divisão de Avaliação Diretoria Comercial Gerência de Vendas Gerência de Suprimentos Gerência de Marketing Diretoria Industrial Gerência de Produção Gerência de Qualidade

196 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Funcional Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades de trabalho c2007, Valentim

197 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Circular/Radial c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.136 O organograma circular/radial propicia boa visualização e representa a hierarquia organizacional, apresentando-a na ordem central para a periferia.

198 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Circular/Radial c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.136

199 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Matricial c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.140 Quanto ao organograma matricial, resulta de um complemento à estrutura tradicional, incorporando forma de representação para estrutura voltada para projetos. Este modelo representa uma estrutura em que o presidente é quem tem a última palavra nas decisões políticas da organização, contudo, a atuação do diretor de projetos tem forte relevância, pois este é o foco da organização.

200 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Matricial c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.140

201 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Funciograma Presidência Gestão integrada de todas as atividades da organização Diretoria Planejamento Elaboração da gestão estratégica da organização Diretoria Comercial Atuação voltada para a venda do produto e acompanhamento de mercado Diretoria Industrial Produção, qualidade e produtividade c2007, Valentim

202 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quadro de Distribuição de Trabalho c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.86 Identificar as atividades executadas pelos funcionários. Quantificar as atividades executadas pelos funcionários. Definir quem faz o quê. Identificar a tarefa desenvolvida mais importante. Estabelecer o fluxo da atividade principal. Verificar a fluência do processo produtivo. Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho. Analisar o fracionamento do trabalho. Analisar a compatibilização dos cargos e funções. Analisar a formação do pessoal com a tarefa efetuada.

203 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quadro de Distribuição de Trabalho c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.86

204 c2007, Valentim Fonte: MODELOS DE ORGANOGRAMA

205 c2007, Valentim Fonte: MODELOS DE ORGANOGRAMA

206 c2007, Valentim MODELOS DE ORGANOGRAMA Fonte:

207 c2007, Valentim Fonte: MODELOS DE ORGANOGRAMA

208 Prof. Carlos Pinheiro – 208 – É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma. Estrutura Organizacional - Departamentalização

209 Prof. Carlos Pinheiro – 209 – Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. Sobre departamentalização

210 Prof. Carlos Pinheiro – 210 – CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO MAIS EMPREGADOS

211 Prof. Carlos Pinheiro – 211 – Funcional – agrupa num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, da mesma especialidade. Vantagem: Vantagem: simples de ser implementado. Favorece centralização. Tira o máximo de proveito da especialização. Desvantagem: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo.

212 Prof. Carlos Pinheiro – 212 – GENERAL ELETRIC Direção de Produção Depto de Fibras Óticas Depto de Transformadores Gestão da Qualidade Depto de Lâmpadas Depto de Aparelhos Dom Por Produto ou Serviço – agrupa num mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto/serviço, independente de sua natureza ou especialidade. Vantagem: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda. Desvantagem: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamento semelhante nas compras, contabilidade, e outros departamentos.

213 Prof. Carlos Pinheiro – 213 – Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO

214 Prof. Carlos Pinheiro – 214 – SAGRILLO SA Deto de Vendas Seção de Vendas por Atacado Seção de Exportação Treinamento em Vendas Seção de Licitações Seção de Vendas no Varejo Por Clientela- Por Clientela- agrupa as atividades com objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos. Desvantagem: Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função Vantagem: Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado. Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes.

215 Prof. Carlos Pinheiro – 215 – Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

216 Prof. Carlos Pinheiro – 216 – VASPEX Presidência Região Centro-Oeste Região Sul Coordenadoria Inter- regional Região Sudeste Região Nordeste Por Área Geográfica ou Região- Por Área Geográfica ou Região- agrupa por área geográfica as atividades executadas numa mesma região, independente da natureza do produto. Região Norte Região SPRegião RJ Região Mercosul Região DF Assessoria Jurídica Vantagem: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os trabalhos de perto, no próprio local. Desvantagem: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas políticas da empresa.

217 Prof. Carlos Pinheiro – 217 – Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

218 Prof. Carlos Pinheiro – 218 – OFICINAS ITAIPU LTDA Divisão de Oficinas Seção de Prensas Seção de Tornos Ferramental Seção de Fresas Seção de Plainas Por Equipamento- Por Equipamento- concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica. Normas Técnicas e Plantas-Guia

219 Prof. Carlos Pinheiro – 219 – Diretoria de Assistência ao Pessoal – Exército Brasileiro DIRETOR SUBDIRETOR SASFUSEx S Ap CADBEN Ct Rcs Ct Desp SARExSEP Ssec Anl PrjSsec Dsv Por Processos- Por Processos- Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de processo. Programa Excelência Gerencial Vantagem: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo Desvantagem: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência das etapas.

220 Prof. Carlos Pinheiro – 220 – Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

221 Prof. Carlos Pinheiro – 221 – DIRETORIA DE ENGENHARIA, PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO Superintendência de Empreendimentos de Geração Centro Tecnológico de Engenharia Civil Laboratório de Solos Gerência de Qualidade O Processo de Organizar – Por Processos Assessoria de Coordenação Laboratório de Concreto Divisão de Recuperação de Obras de Usinas H Controle Tecnológico de Obras de UHE Divisão de Administração e Controle

222 Prof. Carlos Pinheiro – 222 – EMPRESA DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES Por Matriz - é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. O administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.Utilizada em empresas de projetos complexos e sofisticados. Vantagem: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagem: Pode haver choques resultantes das prioridades.

223 Prof. Carlos Pinheiro – 223 – A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto. Departamentalização Mista

224 Prof. Carlos Pinheiro – 224 – Diretor Chefe Dept Eletricidade FUNCIONAL Diretor POR PROJETOS Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Vantagens Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparação

225 Prof. Carlos Pinheiro – 225 – Para facilitar a escolha do critério a ser utilizado na departamentalização convém saber as vantagens e desvantagens dos principais critérios.

226 Prof. Carlos Pinheiro – 226 – Vantagens e Desvantagens dos critérios normalmente empregados no primeiro nível hierárquico da organização: CritériosVantagensDesvantagens Funcional Tira o máximo de proveito da especialização. Tende a reduzir custos. Facilita Coordenação na função. Favorece centralização. Projeta liderança pela Organização. Dificulta coordenação geral. Dificulta controle. Facilita estreiteza de visão. Dificulta preparo de pessoal para topo da organização. Prejudica expansão Org. Dificulta descentralização. Traz falta de flexibilidade. Produto Facilita apuração de resultados. Melhora coordenação. Facilita a expansão da organização. Possibilita o preparo do pessoal para ascender ao topo. Facilita a descentralização. Não permite maximização da redução de custos. Dificulta seu emprego em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

227 Prof. Carlos Pinheiro – 227 – CritériosVantagensDesvantagens Geográfico Facilita a coordenação. Favorece o controle. Permite melhora atender as peculiaridades de cada local. Facilita o crescimento do órgão. Favorece a descentralização. Possibilita o preparo do pessoal para o topo. Não permite a redução de custos em pequenas empresas. Não tira proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. Clientela Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado. Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes. Aumenta a flexibilidade e as possibilidades de crescimento. Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função.

228 Prof. Carlos Pinheiro – 228 – O Processo de Organizar O processo de organizar deve começar na determinação do objetivo e da missão da empresa. Depois, de fora para dentro da organização, busca-se os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois, procura-se os insumos e os fornecedores da organização. Daí então, vamos para os processos finalísticos e meio da organização.

229 Prof. Carlos Pinheiro – 229 – PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO TRINCHEIRA DE ASSESSORES

230 Prof. Carlos Pinheiro – 230 – PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS (ORGANIZAÇÃO CENTOPÉIA)

231 Prof. Carlos Pinheiro – 231 – PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES ATIVIDADES SEM AFINIDADES

232 Prof. Carlos Pinheiro – 232 – PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES FISCALIZADOR SUBORDINADO AO FISCALIZADO

233 Prof. Carlos Pinheiro – 233 – RELAÇÕES FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO Uma vez determinados os órgãos pelos critérios de departamentalização, temos que estabelecer de que forma se conectam: quais as relações entre eles. Existem muitos tipos de relações informais possíveis em uma organização, mas os tipos formais são poucos e precisam ser bem compreendidos. São os seguintes tipos formais de relações dentro das empresas: 1. Autoridade de linha. 2. Relação de assessoria. 3. Autoridade funcional. 4. Autoridade de Fiscalização. 5. Relação de prestação de serviços.

234 Prof. Carlos Pinheiro – 234 – Manifesta-se por meio de ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados, integrantes desse órgão. A essência da autoridade de linha é o direito do chefe dar ordem aos subordinados e desses obedecerem as ordens de seus superiores. È preciso atentar para dois pontos: a) A habilidade na maneira de dar essas ordens que deverá variar para cada subordinado; e b) A habilidade na maneira de cobrar seu cumprimento Autoridade de Linha ou hierárquica A ordem não pode ser um comando arbitrário, pois ignora um dos fatos fundamentais da natureza humana: o desejo de se governar a própria vida... (Mary Follet)

235 Prof. Carlos Pinheiro – 235 – A ordem deve ter quatro qualidades:A ordem deve ter quatro qualidades: 1.Ser clara. 2.Não ser incompatível com o propósito da organização. 3.Não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um todo. 4.O subordinado deve estar mental e fisicamente preparado para concordar com a ordem. Autoridade de Linha ou hierárquica

236 Prof. Carlos Pinheiro – 236 – CARACTERÍSTICAS DA CHEFIA CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO Comandar – dar ordens, exigir prestação de contas, cobrar e avaliar resultados; Coordenar – ações dos subordinados. As atividades do seu órgão com os demais; Planejar – as ações dos subordinados junto com eles, estabelecer metas, recursos, prazos; Organizar – o trab dos seus Sbrd, identificar, dividir e grupar as atividades, distribuir tarefas, estabelecer prioridades; Controlar – os Sbrd, aferir os resultados, tomar as medidas corretivas; Formar – a equipe, selecionar, treinar, motivar, e avaliar os Sbrd. Tomar decisões sobre os Sbrd: promoção, demissão, aumento etc. Receber ordens. Cumprir ordens (executar). Prestar contas dos resultados atingidos. Quando necessário ou conveniente, dar sugestões: de novas atividades, de novas formas de execução, visando o aumento da eficiência, da eficácia e da efetividade. Caso não esteja de acordo – pondere e argumente. Se a ordem for mantida – cumprir? Recusar? Solicitar por escrito? Falar com o superior do chefe? Dicas – Não há respostas simples às indagações anteriores. Considere dois pontos: a.Custo/benefício para Sbrd e Org; e b.Cultura da Or – seus valores, hábitos, costumes, tradições e regras. Autoridade de Linha ou hierárquica

237 Prof. Carlos Pinheiro – 237 – As características da autoridade de linha constituem a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de linha administrar sua unidade organizacional, exercendo as atividades precípuas dos administradores Autoridade de Linha ou hierárquica

238 Prof. Carlos Pinheiro – 238 – Representação gráfica da autoridade de linha Autoridade de Linha ou hierárquica

239 Prof. Carlos Pinheiro – 239 – Conceituação: é uma forma de assistência proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos, executados para a chefia em seu nome. O assessor auxilia, apóia, aconselha o chefe ou outro funcionário da empresa, recebendo solicitações formais de estudos e trabalhos apenas por seu intermédio e a ele encaminhando os resultados desses estudos com suas recomendações e conclusões. Quando se usam assessorias e para que servem? A resposta é quando o chefe do assessor tem limitações que precisam ser sanadas. Relações de Assessoria Quando usar assessoria? 1.Quando a chefia está sobrecarregada (há limitação de tempo). 2.Quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados (há limitação de conhecimento técnico específico).

240 Prof. Carlos Pinheiro – 240 – Relação de Assessoria – Vantagens e Desvantagens: VantagensDesvantagens Especialização – permite uma concentração maior nos assuntos especializados, podendo concentrar-se integralmente nos aspectos técnicos de cada assunto e, dessa forma, atingir conhecimentos mais profundos e melhores resultados organizacionais. Fortalecimento da chefia – o assessor deve ser considerado uma extensão de seu chefe e trabalhar no sentido de obter conclusões para decisões e providências dele. Deve-lhe toda lealdade, em conseqüência, fortalece a chefia, melhorando suas condições de trabalho, liberando-o para grandes questões que não devam ser delegadas. Custo adicional – a assessoria é, em geral, uma forma cara de se resolver uma deficiência na estrutura organizacional ou, na limitação das pessoas ou equipes. Complexidade estrutural – induz um elemento complicador na estrutura. Muitas vezes, não se sabe até onde vai a autoridade de um assessor. Além de várias delegações que podem lhe ser conferidas, pela chefia, possui uma autoridade informal, por ser capaz de influenciar o chefe com opiniões e informações, instrumentos viabilizadores da decisão da direção.

241 Prof. Carlos Pinheiro – 241 – Se não recebeu delegações específicas e reconhecidas nas empresas, deve atuar vendendo suas idéias e opiniões, sem procurar impor seus pontos de vista. Cabe-lhe fazer diagnósticos da situação e encaminhar suas conclusões a quem couber implementá-las. Não deve assoberbar o chefe com um volume enorme de dados brutos ou não relacionados com a solução dos problemas, nem apresentar propostas teoricamente perfeitas, mas impraticáveis. Relações de Assessoria – Formas de atuação

242 Prof. Carlos Pinheiro – 242 – Representação gráfica da relação de assessoria Relações de Assessoria Assessoria de Com Soc Assessoria Jurídica

243 Prof. Carlos Pinheiro – 243 – É a autoridade confiada a determinada pessoa para, no âmbito de uma empresa, ou grupo de empresas, estabelecer critérios e normas que dizem respeito a um grupo específico de atividades, basicamente homogêneas, cujo grupamento é denominado função. É o mesmo que autoridade normativa ou técnica, por referir-se a uma pessoa reconhecidamente perita em determinada especialidade. Autoridade funcional Característica: deve ser obedecida por pessoas que não estão subordinadas aquele que emitiu as normas. O emitente estabelece apenas como determinada atividade deve ser executada quando o chefe de linha determinar que ela o seja. O executante poderá estar subordinado a uma autoridade de linha diferente do que detém a autoridade funcional.

244 Prof. Carlos Pinheiro – 244 – Dicas: Em caso de conflito entre a autoridade funcional e de linha, a prática tende a favorecer uma limitação de autoridade funcional, para não enfraquecer a posição do executivo de linha, que está mais próximo e é o responsável pela ação. Exemplos de autoridades funcionais: Controlador – emite normas contábeis; O responsável pelos RH – emite normas para os RH; O responsável pela área jurídica – emite normas jurídicas. Encarregado de marketing – emite normas de marketing. Cautelas a serem tomadas na emissão de normas: Ao emitir-se uma norma, o responsável deverá, sempre ouvir, antes de sua oficialização, as áreas que serão por elas afetadas. Autoridade funcional

245 Prof. Carlos Pinheiro – 245 – Nem sempre são representadas as linhas de autoridade funcional, porque, uma vez emitida a norma, ela deve ser obedecida, em princípio, em toda a empresa. No entanto, há algumas ocasiões em que alguns diretores possuem forte ascendência funcional sobre alguns órgãos que lhe são diretamente subordinados. Nesta situação é conveniente representar essa autoridade por meio de uma linha pontilhada. Autoridade funcional – Representação Gráfica

246 Prof. Carlos Pinheiro – 246 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE FUNCIONAL Presidência Diretoria de Finanças VP de Operações Departamento de Vendas Diretoria de Mkt Diretoria Adm Departamento de Produção Auditoria Assessoria Jurídica Dica: A linha tracejada indica que as operações de vendas devem seguir as orientações técnicas e normativas emitidas pela Diretoria de Marketing. Esta repartição tem autoridade funcional sobre os assuntos de comercialização, até no que diz respeito às operações de vendas.

247 Prof. Carlos Pinheiro – 247 – É a autoridade típica de uma auditoria, de um conselho fiscal (nas sociedades anônimas) e das inspetorias de segurança, consiste em zelar pela observância de um conjunto de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos, normas ou planejamentos em vigor. Autoridade de fiscalização Dicas: 1)Há uma diferença fundamental entre fiscalização e controle: Fiscalização – não é atividade de gestão, envolve apenas a autoridade de fiscalizar Controle – é uma das funções do administrador, inerente à autoridade de linha, envolvendo medidas corretivas cabíveis, quando for o caso. 1)O órgão de fiscalização tem que ter independência em relação ao órgão fiscalizado. É erro grave subordinar: Controle de Qualidade – ao chefe de produção; Auditoria – ao chefe de contabilidade; Conselho Fiscal – à presidência.

248 Prof. Carlos Pinheiro – 248 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE DE FISCALIZAÇÃO Gerencia Geral Gerência de Marketing Gerência de Produção Seção de Fabricação Gerência de Pessoal Gerência de Finanças Seção Estoques Auditoria Assessoria Jurídica FUNCIONAL FISCALIZAÇÃO

249 Prof. Carlos Pinheiro – 249 – Ocorre quando uma unidade organizacional presta serviços a outra unidade da mesma organização sem lhe estar subordinada. Esta prestação de serviço pode ser efetuada de forma automática e rotineira, como serviços de telefonia e limpeza. Também pode ocorrer mediante solicitação específica como no caso de manutenção corretiva e compras. Relação de prestação de serviços Dicas: Quem se utiliza dos serviços é chamado de usuário ou cliente interno dos serviços. Esses órgãos ajudam toda empresa ou parte delas. Utiliza-se o critério de departamentalização por serviços, agrupando em um mesmo órgão, todos os serviços de determinado tipo.

250 Prof. Carlos Pinheiro – 250 – Relação de prestação de serviços VantagensDesvantagens Especialização das pessoas que irão executar os serviços. Maior controle dos serviços. Aumento das necessidades de comunicação e coordenação as atividades. Diversos órgãos passam a ter que se comunicar para que as atividades sejam executadas no tempo certo e da forma adequada. Considerações sobre os serviços prestados – é preciso considerar: custos, qualidade X custos, as prioridades para execução, a apropriação de custos desses serviços, rateio dos débitos. Alternativas para organizar as unidades prestadoras de serviços: a)Serviços descentralizados e executados pelos próprios usuários; b)Uma unidade prestadora de serviço para cada departamento (centralização parcial); c)Os serviços são totalmente centralizados em uma única unidade prestadora de serviços; d)Serviços centralizados em uma única unidade central e também em unidades descentralizadas. Usado em grandes empresas para facilitar a coordenação e, também, em empresas descentralizadas geograficamente.

251 Prof. Carlos Pinheiro – 251 – OS SERVIÇOS SÃO DESCENTRALIZADOS E EXECUTADOS DIRETAMENTE PELOS USUÁRIOS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing

252 Prof. Carlos Pinheiro – 252 – OS SERVIÇOS SÃO PARCIALMENTE CENTRALIZADOS: CADA DEPARTAMENTO POSSUI SUA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing

253 Prof. Carlos Pinheiro – 253 – OS SERVIÇOS SÃO TOTALMENTE CENTRALIZADOS COM UMA ÚNICA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing

254 Prof. Carlos Pinheiro – 254 – OS SERVIÇOS SÃO PRESTADOS POR UMA ÚNICA CENTRAL E TAMBÉM POR UNIDADES DESCENTRALIZADAS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing

255 Prof. Carlos Pinheiro – 255 – Relação múltipla na organização Relações formais encontradas no exemplo: 1)No primeiro caso, atua como assessor; 2)No caso seguinte mantêm autoridade de linha; 3)Neste caso, evidencia a autoridade funcional; e 4)O quarto caso tipifica a prestação de serviços. Pessoa ocupando determinada posição na organização: Pode manter vários tipos de relações formais; Um consultor jurídico, subordinado ao presidente, mantêm com ele relação de assessoria. Caso tenha auxiliares na consultoria, terá autoridade de linha em relação a eles. Poderá, ainda, ter autoridade funcional para emitir normas jurídicas a serem seguidas por toda a empresa. Poderá, também, ser solicitado a emitir pareceres jurídicos para outros órgãos da empresa, evidenciando uma relação de prestação de serviços, tendo portanto quatro tipos diferentes de relações formais.

256 Prof. Carlos Pinheiro – 256 – Organizando uma Empresa ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) Você foi contratado pela empresa Colapso S/A, para organizar uma de suas filiais. Baseado nas informações abaixo escolha a melhor forma de departamentalizar a empresa, bem como organizar suas atividades, representando as relações formais existentes e citando uma vantagem e uma desvantagem do critério de departamentalização escolhido. A empresa tem como objetivo vender e distribuir livros no mercado local. Relação de atividades desenvolvidas na empresa: Departamento Financeiro Gerente Seção de custos Departamento de vendas Seção de contas Seção de pessoas físicas Seção de Pessoas jurídicas Departamento de Recursos Humanos Departamento de distribuição Seção de recrutamento e seleção Seção de embalagens Seção de expedição de produtos Seção de pessoal (possui ligação funcional com assessoria jurídica) Seção de desenvolvimento de pessoal Diga qual o critério de departamentalização. Marque as atividades que não entrariam no organograma, crie uma atividade que julgue necessária e aponte uma vantagem e desvantagem dessa estrutura. Seção de relacionamento com clientes Assessoria jurídica Assessoria de Auditoria ( Fiscaliza seção de custo ) Dep Jurídico Assessoria de Assuntos comunitários Assessoria de Esporte e Lazer Departamento de Produção Carteira de contas a receber Carteira de contas a pagar Carteira de formação de pessoal Carteira de aperfeiçoamento de pessoal

257 Prof. Carlos Pinheiro – 257 – SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)

258 Prof. Carlos Pinheiro – 258 – SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) FUNCIONAL As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais. Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita. O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho.

259 Prof. Carlos Pinheiro – 259 – SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) PRODUTO/SERVIÇO Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. A coordenação de funções no nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenação de resultados. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

260 Prof. Carlos Pinheiro – 260 – SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) CLIENTES A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. PROCESSOS Vantagens: Maior especialização de recursos alocados. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

261 Prof. Carlos Pinheiro – 261 – O que veremos a seguir: Análise de processos –Fluxograma –DFD –Arranjo Físico ( Lay-out) Estudo e análise do trabalho –QDT Manuais Formulários

262 Prof. Carlos Pinheiro – 262 – O que veremos a seguir: Problemas organizacionais; Desenvolvimento organizacional; Cultura organizacional; Qualidade total; As ferramentas da Gestão pela Qualidade Total; Método de controle de processo; –PDCA

263 Prof. Carlos Pinheiro – 263 – Análise de Processos Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

264 Prof. Carlos Pinheiro – 264 – Introdução Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização –Assegurar a fluidez Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do funcionário –Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia Objetivos: –Identificar a utilidade de cada etapa do processo –Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos) –Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam –Identificar necessidade de treinamento específico Utilizada para definir novos sistemas para a organização

265 Prof. Carlos Pinheiro – 265 – Estratégia para estudo de processos Escolha do processo a estudar –Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.) –Simples identificação não é suficiente (características das unidades) Coleta dos dados e representação gráfica –Uso de gráficos (fluxogramas) Análise dos métodos usados no processamento atual –Interação com outros processos (inclusive outras unidades) –Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?) –Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação) Implantação do novo processo ou sistema Manualização (confecção de manuais) do novo processo

266 Prof. Carlos Pinheiro – 266 – Importância da Análise Processos

267 Prof. Carlos Pinheiro – 267 – Fluxograma (Flowchart) Representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, as operações e os envolvidos. Também conhecido como: –Carta de fluxo do processo –Gráfico de processamento –Gráfico de seqüência

268 Prof. Carlos Pinheiro – 268 – Fluxogramas Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada. OLIVEIRA (2001)

269 Prof. Carlos Pinheiro – 269 – Fluxograma - Objetivos e Vantagens Objetivos: –Padronizar a representação de métodos administrativos –Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos –Facilitar leitura e entendimento –Melhorar a análise –Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes Vantagens: –Levantamento e análise de qualquer método administrativo –Apresentação real do funcionamento –Visualização integrada de um método administrativo Repercussões –Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura)

270 Prof. Carlos Pinheiro – 270 – Fluxograma - Análise Algumas perguntas que permitem analisar o processo: –Por que esta fase é necessária? Tem influência no resultado final da rotina analisada? –O que é feito nesta fase? Para que serve esta fase? –Onde esta fase deve ser feita? Uma mudança no local permitiria maior simplificação? –Quando esta fase deve ser feita? A seqüência está na ordem correta? –Quanto tempo dura a execução desta fase? –Quem deve executar esta fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a executasse? –Como esta fase está sendo executada?

271 Prof. Carlos Pinheiro – 271 – Simbologia – Gabarito

272 Prof. Carlos Pinheiro – 272 – Técnicas e Tipos de Fluxogramas Regra geral: –De cima para baixo, da esquerda para direita –Observar o cruzamento das linhas de fluxo –Recomendável o papel quadriculado –As operações podem ser numeradas de forma seqüencial, para permitir referências ou comentários Existem diversos tipos de fluxogramas: –Fluxograma Vertical –Fluxograma Sintético –Fluxograma de Blocos –Fluxograma Esqueleto –Fluxograma de Procedimentos 1. Início 2. Processo 3. Decisão 4 5

273 Prof. Carlos Pinheiro – 273 – Fluxograma Vertical (Michael Addison) Também chamado de: –Folha de Análise –Folha de Simplificação do Trabalho –Diagrama de Processo É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso –ASME (American Society of Mechanical Engineers) Preenchimento simplificado (não exige desenhos) –Facilita o entendimento –Mais utilizado em levantamentos de processos Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.)

274 Prof. Carlos Pinheiro – 274 – Fluxograma Vertical Formulário Padronizado Também chamado esqueleto, integrado, documentos. Usa poucos símbolos, que admitem poucas variações Usa formulário padronizado Chama-se vertical porque as atividades são listadas nesse sentido APLICAÇÃOAPLICAÇÃO 1. Levantar atividades desenvolvidas 2. Preencher o formulário padrão 3. Verificar inconsistências 4. Propor novo fluxograma 5. Estabelecer variações e economias

275 Prof. Carlos Pinheiro – 275 – Descrição dos campos do formulário Identificação do formulário. Fluxograma vertical Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam as operações do processo em estudo. Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação. Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se é atual ou proposto. Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário. Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo. Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo.

276 Prof. Carlos Pinheiro – 276 – Simbolos Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de lugar para o outro. Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de doc, grampeamento de vias de formulários, anotação de um registro, aposição de uma assinatura, etc. Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de qualidade, sem que haja, necessariamente, a realização de uma operação. Ex.: conferência de um doc ou assinatura. Representa uma demora ou atraso (por congestionamento, distância ou espera de uma providência qualquer por parte de outra pessoa). Significa uma espera ou prazo de agenda. Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase uma parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (materiais) ou um arquivamento (doc.).

277 Prof. Carlos Pinheiro – 277 – Fluxograma Vertical c2007, Valentim Fonte: Araújo – 2000 – p.76

278 Prof. Carlos Pinheiro – 278 – Fluxograma Sintético Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado processo Representa genericamente o processo Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade Indicado quando: –É necessário o esboço do processo a ser estudado –É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas –O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo Para decidir se vale a pena detalhá-lo Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente

279 Prof. Carlos Pinheiro – 279 – Fluxograma Sintético – Exemplo 1 Processo de Recebimento de Matéria-prima Recebe Transportadora Testes de Qualidade no Laboratório Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Consulta Pedido de Compra

280 Prof. Carlos Pinheiro – 280 – Fluxograma Sintético – Exemplo 2 Processo de Adiantamento de Salário Funcionário preenche a SAS Verifica data-limite da SAS (dia 20) Recusa SAS Registra valor solicitado Efetua pagamento Envia SAS ao Setor de Pagamento Legenda: SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário

281 Prof. Carlos Pinheiro – 281 – Fluxograma Sintético – Exemplo 3

282 Prof. Carlos Pinheiro – 282 – FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo, atividade ou rotina, utilizamo-nos deste fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada. É LINEAR > DESVIO (GO TO) SIMPLIFICA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS.

283 Prof. Carlos Pinheiro – 283 – FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS O ORGANOGRAMA É UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SÃO DELEGADAS.

284 Prof. Carlos Pinheiro – 284 – FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS SIMBOLOGIA ATIVIDADES INÍCIO/FIM SENTIDO DO FLUXO

285 Prof. Carlos Pinheiro – 285 – Fluxograma de Blocos Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento: –É capaz de exibir os fluxos alternativos –Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo –Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil) É o mais utilizado pelas empresas –Usado no levantamento de processos existentes –Usado na descrição de novos processos

286 Prof. Carlos Pinheiro – 286 – Fluxograma de blocos

287 Prof. Carlos Pinheiro – 287 – Símbolos mais utilizados (OLIVEIRA, Djalma P. R )

288 Prof. Carlos Pinheiro – 288 – Fluxograma de Blocos – Exemplo 1 Processo de Recebimento de Matéria-prima Início Recebe Notas Fiscais Confere com o Pedido de Compra O K? Envia amostras para o Laboratório Efetua Testes de Qualidade Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Aguarda novas entregas O K? Sim Não

289 Prof. Carlos Pinheiro – 289 – Fluxograma de Blocos – Exemplo 2 Processo de Adiantamento de Salário Verifica data da SAS 2 ano s Ante s do dia 20? 2 SAS 1 Sim Não SAS Registra valor solicitado SAS 1 2 ano s Cheque 2 Solicitação de Adiantamento (SAS) 1 SAS 2 1 Cheque Fim Início FuncionárioDepto. PessoalDepto. Financeiro

290 Prof. Carlos Pinheiro – 290 – Fluxograma de Blocos – Exemplo 3

291 Prof. Carlos Pinheiro – 291 –

292 Prof. Carlos Pinheiro – 292 – NÃO MEXA! NÃOSIM FIQUE PREOCUPADO! NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM NÃO NÃO HÁ PROBLEMA !! SIM O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA Fluxograma de Blocos – Exemplo 3

293 Prof. Carlos Pinheiro – 293 – Recomendações Finais Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar Simplificar processos não é somente eliminar passos Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada) Os processos não são isolados, identifique os reflexos É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout Manuais são decorrência da Análise de Processos Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas –MS-Windows Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office –Linux Kivio, DIA, OpenOffice.Org

294 Prof. Carlos Pinheiro – 294 – Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) Enfoque diferente do Fluxograma –Prioriza o fluxo dos dados e não do processo –Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de novos sistemas Símbolos mais utilizados: Descrição Identificaçã o Localização Processo Nº. Descrição Bancos de Informações (Repositório) Fluxo de dados Fator Externo (Entidade) Descrição IdId

295 Prof. Carlos Pinheiro – 295 – Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) Processo de Adiantamento de Salário 1Arquivo de Solicitações Funcionário a Registre o valor solicitado 2 Depto. Financeiro Verifique se a data é anterior ao dia 20 1 Depto. Pessoal SAS SAS Recusado SAS Aprovado Cheque

296 Prof. Carlos Pinheiro – 296 – Organização, Sistemas e Métodos Arranjo Físico (Layout) Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

297 Prof. Carlos Pinheiro – 297 – Arranjo físico (layout)

298 Prof. Carlos Pinheiro – 298 – Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve: a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada ; b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima. LAYOUT

299 Prof. Carlos Pinheiro – 299 – 1.Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas. 2.Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. 3.Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar. 4.Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho. PRINCÍPIOS DO LAYOUT

300 Prof. Carlos Pinheiro – 300 – 1. Aparência e Conforto 2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área 6. Permitir uma Futura Expansão 7. Permitir Controle da Produção OBJETIVOS DO LAYOUT

301 Prof. Carlos Pinheiro – 301 – a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional; OBJETIVOS DO LAYOUT

302 Prof. Carlos Pinheiro – 302 – Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes. Planejamento da solução: é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT

303 Prof. Carlos Pinheiro – 303 – Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização. Importante: a) preparação do pessoal operador para a mudança; b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança; Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações. Implantação:

304 Prof. Carlos Pinheiro – 304 – Introdução – arranjo físico O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Pode influir na motivação

305 Prof. Carlos Pinheiro – 305 – Sintomas de problemas Demora excessiva –Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho –Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade –Excesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentos –As unidades incham e aumentar o espaço físico é difícil Projeto deficiente de locais de trabalho –Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais

306 Prof. Carlos Pinheiro – 306 – Objetivos Obter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregado –Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

307 Prof. Carlos Pinheiro – 307 – Levantamento da situação atual Planta baixa (escala preferível 1:50); Vias de acesso e análise do ponto de localização; Análise das instalações do imóvel: –Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Possibilidades de adaptações (reforma): –Flexibilidade do imóvel Limite de carga do imóvel; Preço do m 2 (compra e locação).

308 Prof. Carlos Pinheiro – 308 – Levantamento da situação atual Formato e amplitude das salas; Medidas e quantidade de móveis e equipamentos: –Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados: –Identificação e análise das atividades dos funcionários –Estudo do fluxo de trabalho: Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Tempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentos Aparência e ambiente proporcionado.

309 Prof. Carlos Pinheiro – 309 – Levantamento da situação atual Temperatura do ambiente –A ideal é entre 16º e 22º Celsius Umidade –O ideal é baixa umidade Ventilação Espaço Tipo e cores das pinturas Iluminação Ruído e poeira

310 Prof. Carlos Pinheiro – 310 – Soluções alternativas – Área Padrões de área para arranjo físico de escritórios Nível HierárquicoDiscriminaçãoÁrea em m 2 Presidente e diretores (alta administração) Salas Salas de reuniões Salas de assessores Salas de espera Gerentes (média administração) Salas ou salas de reuniões Salas de assessores Salas de auxiliares Salas de espera 20 a a 7 6 Chefes e demais funcionários Chefias Nível superior Demais funcionários 16 7 a 8 5

311 Prof. Carlos Pinheiro – 311 – Soluções alternativas – Distância Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Nível HierárquicoDistância entreMetros Presidente e diretores (alta administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,60 1,90 1,40 2,40 Gerentes (média administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,20 1,60 1,20 2,00 Chefes e demais funcionários Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,00 1,40 1,00 1,80

312 Prof. Carlos Pinheiro – 312 – Soluções alternativas Outras medidas: –Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância –Circulação principal – largura de 2,00 metros –Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: –Características da empresa –Recursos da empresa –Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa –Natureza do trabalho desenvolvido na área Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

313 Prof. Carlos Pinheiro – 313 – Soluções alternativas – Interligações Quadro de interligações preferenciais: Matriz triangular com cruzamento identificando as interligações por códigos: Tipo de ligaçãoCódigo Essencial2 Desejável1 Não importante0 IndesejávelX (OLIVEIRA, Djalma P. R )

314 Prof. Carlos Pinheiro – 314 – Alternativas – Corredor Incentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Preço das divisórias Espaço perdido –Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Paredes e divisórias demarcam grupos –Formação involuntária de grupos –Interação em cada grupo é maior que entre grupos –É necessário cuidado na criação dos grupos

315 Prof. Carlos Pinheiro – 315 – Alternativas – Espaço aberto Grandes áreas, grande concentração humana Geralmente ocupa todo um andar Separa espaço apenas para as chefias Privilegia a comunicação Tarefas que não exijam grande concentração Difícil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados

316 Prof. Carlos Pinheiro – 316 – Alternativas – Panorâmico Uso parcial de salas individuais –Envolvimento pessoal quando necessário Divisórias com meia altura –Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Supervisão discreta e mais facilitada Redução de ruído Observações: –Funcionários podem ser resistentes à mudança –Pode levar à formação de grupos –Existem variações

317 Prof. Carlos Pinheiro – 317 – Recomendações finais Funções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta –Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) –Posições angulares devem ser restritas à supervisão Chefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadas –Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial

318 Prof. Carlos Pinheiro – 318 – Recomendações finais Separar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada –Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possível –Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) –Quando possível, utilizar profissionais especializados

319 Prof. Carlos Pinheiro – 319 – Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: –Maior flexibilidade de remanejamento –Melhor aparência estética –Reduzir o custo de compra e manutenção Localização de equipamentos pesados –Observar a capacidade de carga Instalação de equipamentos de segurança –Combate a incêndio Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo

320 Prof. Carlos Pinheiro – 320 – Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G )

321 Prof. Carlos Pinheiro – 321 – Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G )

322 Prof. Carlos Pinheiro – 322 – Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G )

323 Prof. Carlos Pinheiro – 323 – Exemplos de arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G )

324 Prof. Carlos Pinheiro – 324 – Exemplos de arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G )

325 Prof. Carlos Pinheiro – 325 – Símbolos normalmente utilizados

326 Prof. Carlos Pinheiro – 326 – Exemplos – Plantas baixas

327 Prof. Carlos Pinheiro – 327 – Exemplos – Plantas baixas

328 Prof. Carlos Pinheiro – 328 – FORMULÁRIOS PROF. CARLOS PINHEIRO

329 Formulários – 329 – Formulários Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado. (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001)

330 Formulários – 330 – Mais conceitos: Documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão. (CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2006)

331 Formulários – 331 – Importância dos formulários Exigências legais e governamentais; Importância dos dados e informações: –armazenamento do histórico da organização; –recuperação eficiente e eficaz de dados e informações. Padronizar nas comunicações; Facilitar as funções de administração: –planejamento; –organização; –coordenação; e –controle.

332 Prof. Carlos Pinheiro – 332 – Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operações; Uniformizar os procedimentos administrativos: –facilitar o controle dos processos. Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo: –evitar repetição de dados; –facilitar o tratamento de dados e informações. Facilitar o fluxo de informações: –facilitar a compreensão dos dados e informações.

333 Formulários – 333 – Objetivos do controle de formulários Reduzir o número de modelos de formulários; Evitar propósitos duplicados; Fundir formulários com funcionalidade semelhante; Melhorar a diagramação dos formulários; Definir o ponto de origem em um processo; Padrões para produção/compra econômica; Gerenciar a armazenagem e distribuição; Supervisionar o uso para evitar reincidência.

334 Formulários – 334 – Problemas com formulários A administração da empresa tem coisas mais importantes em que pensar; O órgão de OSM foca: –problemas urgentes que geram papéis; –sistemas avançados de processamento de dados. Usuários produzem formulários de acordo com sua necessidade, à revelia da direção; Concepção errônea de controle de formulários: –controle de estoque e planejamento de compras centralizado.

335 Formulários – 335 – Características de um bom formulário Uso agradável: –espaço suficiente nos campos; –seqüência racional e fácil para preenchimento. –Destaque para os títulos e itens principais Preenchimento prático: –seqüência de preenchimento igual à origem dos dados; –seções agrupadas do geral para o particular. –Reduzir a fadiga visual

336 Prof. Carlos Pinheiro – 336 – Requisitos para um bom formulário Reduzir erros na utilização –Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis –Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular –Realçar as diversas partes do formulário –Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Permitir economia (papel e impressão) –Simplificar (uniformizar) os modelos existentes –Reduzir a quantidade de vias (cópias) –Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel –Selecionar o meio de impressão mais adequado

337 Formulários – 337 – Sequência de elaboração de um formulário Levantamento das necessidades; –Inventário dos formulários existentes –Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações –Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Crítica do levantamento: –análise das normas, fluxogramas e informações obtidas por meio de entrevistas, questionários e observação pessoal; –estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes. Planejamento da solução: –elaboração/racionalização de formulários; e –normas e fluxogramas que reflitam a nova situação. Apresentação e implantação.

338 Prof. Carlos Pinheiro – 338 – Elaboração de novos formulários –Identificar as informações importantes –Desenhar o layout do formulário –Tamanho e formato do papel Vantagens do formato padronizado Padrão ISO Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)

339 Prof. Carlos Pinheiro – 339 – Elaboração de formulários Tipo e qualidade do papel –Duração do formulário –Importância –Quantidade e destino das vias –Uso ou finalidade do formulário –Norma PB 530 (ABNT 1977) Peso do papel –Quantidade de cópias –Menores despesas postais –Menor espaço para arquivamento –Menor custo

340 Formulários – 340 – Considerações para escolha do papel Tipo e qualidade: –importância; –uso ou finalidade do formulário; –durabilidade do formulário; –quantidade e destino das vias. Dimensões e gramatura: –quantidade de cópias; –menores despesas postais; –menores custos (produção e arquivamento).

341 Formulários – 341 – Alguns formatos padronizados A1 A2 A3 A5 A4 A6 A7 A8A8

342 Formulários – 342 – Considerações para escolha das cores Diferenciação de vias; Destaque de campos; Exigências da legislação; Economia; Padrões da organização; Fácil reconhecimento.

343 Prof. Carlos Pinheiro – 343 – Formatos de papel -Brasil 56 x 76Cartolina 50 x 65Cartolina 96 x 66Papel 2–B 112 x 76Papel 2–A 110 x 330Bloco 330 x 110Talão 165 x 220Bloco 220 x 165Memorando 220 x 330Ofício simples 440 x 350Ofício duplo Tamanho (mm)Formato

344 Formulários – 344 – Processo de controle de formulários Arquivo numérico: –armazena todos formulários existentes, identificando-os unicamente; –até mesmo os formulários marginais são numerados, ainda que temporariamente. Índice funcional: –classifica formulários, agrupando-os por função; –necessário registrar as técnicas adotadas para a classificação dos formulários. Controle baseado em políticas definidas pela cúpula da organização.

345 Formulários – 345 – Regras de racionalização O controle de formulários deve ser centralizado: –evitar a duplicação por desconhecimento, por parte dos funcionários, da existência de formulários semelhantes; –análise dos formulários existentes e criação de novos formulários; –identificação e controle dos fluxos dos formulários na organização; –controle centralizado do estoque, da distribuição e da política de reposição de formulários.

346 Formulários – 346 – Regras de racionalização Necessidade específica: –imposições legais; –criação de um novo fluxo de trabalho; –registrar a responsabilidade de uma unidade ou o estado de uma etapa importante do processo; –comunicar dados de forma precisa e particular entre unidades da organização ou entre organizações. Os formulários devem ser racionalizados.

347 Formulários – 347 – Racionalização do texto Tópicos indispensáveis (segundo levantamento); Definição clara dos termos usados: –orientações no verso do formulário; –evitar abreviações, siglas e palavras incompletas. Título descritivo e único para o formulário; –identificação do modelo do formulário; –data e série da impressão. Numeração individual; Indicação de remetente e destinatário.

348 Formulários – 348 – Técnicas de análise e delineamento Observar o aspecto sistêmico dos formulários; Padronização, simplificação, combinação e eliminação. Uso de lacunas: –1/10 de polegada por caractere ou espaço (1/8 se for manual); –1/6 de polegada por linha. Adoção de ballot box para múltiplas escolhas; Observar o grupamento de dados correlatos e a seqüência em formulários interligados; Observar margens (3cm ou 1,5cm à esquerda).

349 Prof. Carlos Pinheiro – 349 – Formulários eletrônicos DCTF 3.0

350 Prof. Carlos Pinheiro – 350 – Formulários eletrônicos DIRPF2004

351 Prof. Carlos Pinheiro – 351 – Formulários eletrônicos PJSI

352 Prof. Carlos Pinheiro – 352 – Formulários eletrônicos

353 Prof. Carlos Pinheiro – 353 – Manual Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

354 Prof. Carlos Pinheiro – 354 – INTRODUÇÃO (...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

355 Prof. Carlos Pinheiro – 355 – INTRODUÇÃO Objetivos: –Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada –Ser instrumento de permanente consulta –Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

356 Prof. Carlos Pinheiro – 356 – VANTAGENS Fontes permanentes de informações e consultas Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas Facilitam o treinamento de funcionários –Novos –Antigos (reciclagem) Permitem maior delegação de autoridade –Descentralização –Maior predisposição para assumir responsabilidades Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários Constituem-se em um histórico administrativo

357 Prof. Carlos Pinheiro – 357 – DESVANTAGENS Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis Custo normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente –Ignoram os aspectos informais Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas –Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes Em geral são pouco flexíveis –Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal

358 Prof. Carlos Pinheiro – 358 – INDICAÇÕES E REQUISITOS Indicações de uso: –Dúvidas freqüentes do público-usuário –Demora e formação de filas –Desconhecimento de uma determinada rotina –Treinamentos Requisitos: –Necessidade real –Diagramação estruturada e adequada às finalidades –Um bom índice e sumário –Ser flexível e possuir redação simples e clara –Sofrer revisões e atualizações constantes –Ser distribuído a todos os funcionários

359 Prof. Carlos Pinheiro – 359 – MANUAL DE FUNÇÕES Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos: –Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada –Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo: –Objetivos da organização –Os diversos organogramas da organização –Relação das funções a serem executadas pelas unidades

360 Prof. Carlos Pinheiro – 360 – MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização Objetivos: –Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização –Permitir um maior nível de delegação Conteúdo: –Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.

361 Prof. Carlos Pinheiro – 361 – MANUAL DO EMPREGADO Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas Observar a aparência e diagramação para maior motivação Objetivos: –Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização –Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário –Facilitar o treinamento do novo funcionário Conteúdo: –Breve resumo histórico da organização –Atividades desenvolvidas e objetivos da organização –Descrição do regime de autoridade –Descrição do sistema de incentivos

362 Prof. Carlos Pinheiro – 362 – MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa –Manual do vendedor –Manual da telefonista Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso Objetivos: –Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários –Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários Conteúdo: –Tarefas básicas inerentes ao cargo –Sua interação com outros cargos da organização

363 Prof. Carlos Pinheiro – 363 – MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadas Objetivos: –Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos –Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual Conteúdo: –Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo –Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo –Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização –Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos

364 Prof. Carlos Pinheiro – 364 – RECOMENDAÇÕES FINAIS O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas –Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado

365 Prof. Carlos Pinheiro – 365 – Problemas Organizacionais

366 Prof. Carlos Pinheiro – 366 – Problemas Organizacionais Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Problemas(Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura amarrada...) Soluções(Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural...) Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições...)

367 Prof. Carlos Pinheiro – 367 – Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa...) Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo:...) Nt = N (2 n /2 + N – 1) Coordenação Acumulativa: Chefe A LKJIHGFEDCBM Problemas Organizacionais

368 Prof. Carlos Pinheiro – 368 – Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente...) Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas...) Multicomando: Problemas Organizacionais

369 Prof. Carlos Pinheiro – 369 – Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes...) Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá- lo...) Problemas Organizacionais

370 Prof. Carlos Pinheiro – 370 – Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas...) Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas...) Conjugação de Atividades Divergentes: Departamento de Contabilidade Supervisão Interna Lançamentos Contábeis Fiscalização e Supervisão sob a mesma chefia Problemas Organizacionais

371 Prof. Carlos Pinheiro – 371 – Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já estourou o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...) Soluções (processar a análise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias...) Excesso de Níveis Hierárquicos: Problemas Organizacionais

372 Prof. Carlos Pinheiro – 372 – Insegurança Executiva ou Trincheira de Assessores: Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores...) Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Administrador R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete ComercialOperacional Problemas Organizacionais

373 Prof. Carlos Pinheiro – 373 – O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor): Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias...) Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa...) Departamento de Recursos Humanos Divisão de Serviços Sociais Problemas Organizacionais

374 Prof. Carlos Pinheiro – 374 – Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Problemas Organizacionais

375 Prof. Carlos Pinheiro – 375 – Outros Problemas de Natureza Diversa Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros Problemas Organizacionais

376 Prof. Carlos Pinheiro – 376 – Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação. ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO

377 Prof. Carlos Pinheiro – 377 – ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO Compreende: Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

378 Prof. Carlos Pinheiro – 378 – ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO A B CD Passos Tarefa Atividade Processo Exemplo: Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Passos Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc. Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc. Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)

379 Prof. Carlos Pinheiro – 379 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos de ócio Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

380 Prof. Carlos Pinheiro – 380 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

381 Prof. Carlos Pinheiro – 381 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.

382 Prof. Carlos Pinheiro – 382 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários. Definir quem faz o quê. Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante.

383 Prof. Carlos Pinheiro – 383 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.

384 Prof. Carlos Pinheiro – 384 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar

385 Prof. Carlos Pinheiro – 385 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva

386 Prof. Carlos Pinheiro – 386 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

387 Prof. Carlos Pinheiro – 387 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

388 Prof. Carlos Pinheiro – 388 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR TEMPO Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução. Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.

389 Prof. Carlos Pinheiro – 389 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR TEMPO 1.Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução? 4. Existe esforço mal empregado?

390 Prof. Carlos Pinheiro – 390 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.

391 Prof. Carlos Pinheiro – 391 – FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL 1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente? 2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. Há indícios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos? 5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si? 7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

392 Prof. Carlos Pinheiro – 392 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos. Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.

393 Prof. Carlos Pinheiro – 393 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho está distribuído de forma adequada? 2. Há acúmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

394 Prof. Carlos Pinheiro – 394 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

395 Prof. Carlos Pinheiro – 395 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho está superespecializado? 2. Há duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulários? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

396 Prof. Carlos Pinheiro – 396 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAÇÃO Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:

397 Prof. Carlos Pinheiro – 397 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 1.Distribuição física inadequada; 2.Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise; 3.Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; 4.Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; 5.Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.

398 Prof. Carlos Pinheiro – 398 – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Conclusões: A partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.

399 Prof. Carlos Pinheiro – 399 – Método de Melhoria Continua -PDCA

400 Prof. Carlos Pinheiro – 400 – Introducão Criado por Walter A. Shewhart Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema

401 Prof. Carlos Pinheiro – 401 – Introdução Popularizado por W. Edwards Deming Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle O método de melhorias PDCA é um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.

402 Prof. Carlos Pinheiro – 402 – Definições do PDCA Insere qualidade ao produto final; Caminho para se atingir a meta; Não existe metodologia PDCA sem definição de uma meta a ser atingida.

403 Prof. Carlos Pinheiro – 403 – O Ciclo

404 Prof. Carlos Pinheiro – 404 – O ciclo O PDCA é um modelo dinâmico Vantagens: –Reducão de custos –Aumento da produtividade Possui espírito de melhoria contínua

405 Prof. Carlos Pinheiro – 405 – Processo de evolução

406 Prof. Carlos Pinheiro – 406 – Utilização Estabelecimento de metas de melhoria. Resolucão de problemas críticos (gerenciamento de rotina)

407 Prof. Carlos Pinheiro – 407 – Padronização Diretrizes da alta administração Ação corretiva Revisão periodica dos problemas crônicos Problema crônicos prioritarios Metas Mantém Melhora

408 Prof. Carlos Pinheiro – 408 – Módulo Plan Planejar O mais importante É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos

409 Prof. Carlos Pinheiro – 409 – Questões que devem ser respondidas Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?

410 Prof. Carlos Pinheiro – 410 – Módulo Do Executar Os objetivos do plano de ação são postos em prática Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência

411 Prof. Carlos Pinheiro – 411 – Módulo Do Duas etapas: –Etapa de treinamento –Etapa de Execução da ação

412 Prof. Carlos Pinheiro – 412 – Etapa de treinamento Divulgação do plano a todos os funcionários Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.

413 Prof. Carlos Pinheiro – 413 – Etapa de Execução do plano Realizações de treinamento Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

414 Prof. Carlos Pinheiro – 414 – Módulo check Verificar Uma das fases mais importante Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

415 Prof. Carlos Pinheiro – 415 – Questões que devem ser levantadas Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais? Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente? Os problemas detectados podem ser superados? As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?

416 Prof. Carlos Pinheiro – 416 – Módulo ACT Atuar, padronizar As ações devem ser baseada na fase anterior O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

417 Prof. Carlos Pinheiro – 417 – Questões fundamentais para a padronização O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada?

418 Prof. Carlos Pinheiro – 418 – Formatos dos padrões Descritivo –Elaborado com formato textual –Contém os itens citados Esquemático –Apresentado em forma de fluxograma e figuras –Demonstração clara dos resultados

419 Prof. Carlos Pinheiro – 419 – Procedimentos finais Divulgação ampla dos novos padrões na empresa Reeducação e treinamento dos funcionários Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças Os padrões devem ser acompanhados regularmente

420 Prof. Carlos Pinheiro – 420 – Como Manter? Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados.

421 Prof. Carlos Pinheiro – 421 – FIM!! É pessoal, chegou a hora da despedida, ultima aula de OSM, ultimo conteúdo..PASSOU RÁPIDO, NÉ!! Agora é com vocês...aproveitem este material, não apenas para estudar para a prova, use na vida profissional. Este material é de vocês. VALEU!!


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