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Organização, Sistemas e Métodos Introdução

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Apresentação em tema: "Organização, Sistemas e Métodos Introdução"— Transcrição da apresentação:

1 Organização, Sistemas e Métodos Introdução
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro

2 Algumas definições Organização Sistema Atividade Processo
“Associação ou instituição com objetivos definidos.” Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Sistema “Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.” Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Atividade “Qualquer ação ou trabalho específico.” Processo “Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.” (Fonte: Aurélio Buarque de Holanda) Introdução a OSM

3 MÉTODOS “Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional” Prof. Carlos Pinheiro

4 Definição “Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.” (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998) Introdução a OSM

5 Definição “Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.” (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Introdução a OSM

6 Antiga Organização & Métodos
Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresa “Organizava, por organizar” “Excesso de formulários” “Mero desenho de fluxogramas” Introdução a OSM

7 OSM – Importância ou decadência ?
crise da OSM Motivos: Mudanças no modelo de gestão Desenvolvimento da tecnologia de informação Absorção por parte de outras áreas, de funções de OSM Autodeterioração da O&M tradicional Prof. Carlos Pinheiro

8 OSM – Importância ou decadência ?
A OSM é hoje, mais do que nunca, extremamente importante para uma empresa. Prof. Carlos Pinheiro

9 Fatores Críticos Organizacionais
Globalização e Competitividade Problemas Organizacionais Interesses Organizacionais versus Interesses Individuais Evolução das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’S) Bem Estar Corporativo versus Bem Estar Individual Prof. Carlos Pinheiro

10 Determinantes do OSM Crescimento e complexidade organizacional
Problemas estruturais de difícil solução Defasagem de técnicas e processos Produtividade (Eficiência e Eficácia) Rendimento humano (Físico e Intelectual) Satisfação e motivação pessoal [Chinelato pag ] A eficiência relaciona-se ao modo certo de atuar ou produzir efetivamente, com o mínimo de perdas, gastos e esforços.  A Eficiência tem, portanto, o enfoque de fazer as coisas da maneira certa . A eficácia é a capacidade para produzir um resultado desejado, estando, portanto, mais voltada para dar atenção àquilo que precisa ser feito, para alcançar o objetivo. A eficácia  tem,  portanto, o enfoque de dar atenção às coisas certas. Enquanto a eficiência se preocupa com o modo, a eficácia está voltada  para o resultado. Como exemplo de eficiência sem eficácia, podemos citar que muitas vezes se gasta  tempo  e esforços, fazendo  de  modo correto coisas que nem  precisariam ser  feitas,  pois não levam ao resultado  desejado. Prof. Carlos Pinheiro

11 Conceitos Básicos - OSM
Organização e Métodos ou O&M (1955) Organização: Atividade que estrutura harmoniosamente os recursos organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz Método: Economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, resultando aumento de produtividade e diminuição de despesas. organização s. f., acto ou efeito de organizar; organizar (de órgão) v. tr., criar, preparar, dispor convenientemente as peças de um organismo; instituir, constituir um organismo; regularizar, dispor as coisas de forma a que elas concorram para determinado fim; estabelecer as bases de; ordenar; arranjar, adaptar às condições; apropriar. Prof. Carlos Pinheiro

12 Evolução da OSM Antes: - Racionalização e estruturação Anos 70 (O&M):
- Enfoque comportamental, tecnológico e estratégico Anos 90 (OSM): - Mudanças organizacionais complexas, organização voltada à aprendizagem Prof. Carlos Pinheiro

13 Objetivos da OSM Eficiência e eficácia da estrutura organizacional, buscando a redução de tempo, esforços e custos. Aplicação: Planejamento e controle; Métodos, processos e sistemas; Fluxo, rotinas e procedimentos; Estudos de arranjos físicos; Informatização; Estudo de tempos e movimentos; Reengenharia; Programas de qualidade; Hierarquia e poder decisório (organogramas); Elaboração de relatórios; Divisão e distribuição de trabalho. Prof. Carlos Pinheiro

14 Funções da OSM Identificar problemas organizacionais;
Analisar e ordenar idéias; Estabelecer planos/planejamentos; Vender a idéia aos demais, por meio de dados concretos; Motivar as pessoas; Implantar e acompanhar; Avaliar e ajustar; Obter e sintetizar as informações. [Chinelato pag 46] Prof. Carlos Pinheiro

15 Atribuições da OSM Atividades desenvolvidas individualmente, em grupos e inter-grupos Desenvolvimento organizacional Estruturas organizacionais; Instrumentos para racionalização; Estudo e análise de alternativas; Instrumentos de controle; Qualidade; Reengenharia. Prof. Carlos Pinheiro

16 Fases da OSM - Resumo Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho; Identificação detalhada das causas do problema, suas variáveis e as circunstâncias que a determinaram; Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das causas e efeitos (analisando prós e contras); Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas; Avaliação dos resultados (reavaliações periódicas). Fases de: levantamento planejamento, implementação e avaliação Prof. Carlos Pinheiro

17 1. Levantamento Identificação do(s) problema(s)
Pesquisa da(s) causa(s) Variável(is) determinante(s) Levantamento: Pesquisa bibliográfica; Elaboração de instrumentos de coleta de dados (questionário, entrevista, observação); Coleta de dados propriamente dita; Análise e interpretação dos dados coletados. Inicio da reorganização: identificação de problemas, ... Para realizar tal tarefa efetuamos o levantamento que consta de: entrevista, ... Antes porem: levantamento prévio: situação atual da instituição, natureza jurídica; ramo de atividade; principais atribuições no ramo que atua; atividades complementares; seus produtos; efetivo pessoal; estrutura funcional; seu capital; localização; forma de funcionamento. Prof. Carlos Pinheiro

18 2. Análise dos Dados Problemas e falhas detectados em relação a(s):
Políticas e diretrizes organizacionais; Organização (função, responsabilidade, autoridade, atribuições e competências); Pessoal (motivação, treinamento, flexibilidade as mudanças); Sistema de informação e comunicação; Arranjos físicos; Sistema de controle; Fluxo de operações; Distribuição do trabalho. Prof. Carlos Pinheiro

19 2. Análise dos Dados Relacionar irregularidades cuja eliminação é necessária; Elaborar descrições, gráficos, tabelas, fluxogramas, manuais; Analisar comentários, sugestões e propostas; Aproveitamento ou não das propostas e/ou sugestões. Prof. Carlos Pinheiro

20 3. Execução/Implantação
Necessidades x recursos Seleção de prioridades Viabilidade das proposições Prazo para execução das propostas Acesso aos recursos humanos, técnicos, financeiros e materiais (custos) Anteprojeto de reorganização Executivo máximo ou órgão para exame e deliberação Prof. Carlos Pinheiro

21 3. Execução/Implantação
Participação dos usuários Treinamento e aprendizagem Estabelecimento de prioridades Implantação propriamente dita Acompanhamento e ajustes Prof. Carlos Pinheiro

22 4. Avaliação e Controle Verificação periódica
Retroalimentação / Reavaliação Correção Otimização do sistema Prof. Carlos Pinheiro

23 Passos para Aplicar OSM
Levantamento Contatos preliminares Entrevistas Desenvolvimento Análise Análise do levantamento Conclusões do levantamento Execução Correção Conclusão Implantação Proposição Manutenção Acompanhamento Avaliação e Controle dos Resultados Verificação periódica Otimização do sistema Prof. Carlos Pinheiro

24 Organização, Sistemas e Métodos
Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica planeja para a organização Busca métodos para alcançar os objetivos da organização Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria-> Objetivo -> melhorar os processos da empresa Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos Introdução a OSM

25 Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Material Espaço físico Tempo Introdução a OSM

26 Funções de OSM Pessoal: Material: Espaço: Tempo:
Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessárias Material: Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias) Espaço: Melhor distribuição do espaço Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalho Introdução a OSM

27 Aplicações de OSM Estrutura organizacional:
Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades Introdução a OSM

28 Aplicações de OSM Racionalização do trabalho:
Definir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas Introdução a OSM

29 Aplicações de OSM Controle de sistemas: Sistemas de informação:
Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informações contempladas Introdução a OSM

30 Profissional de OSM Analista de Organização, Sistemas e Métodos
Analista de Sistemas Analista de Negócios Analista de Processos Introdução a OSM

31 OSM – Profissionais de OSM
Analista de negócios – preocupa-se com o “que fazer” Analisa tendências. Busca oportunidades de negócios Cria produtos e serviços Recria produtos e serviços Foco em produtos que possam agregar valor ao negócio Prof. Carlos Pinheiro

32 OSM – Profissionais de OSM
Analista de processos – preocupa-se com o “como fazer” Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio. Foco em atividades que possam agregar valor ao produto Prof. Carlos Pinheiro

33 OSM – Profissionais de OSM
Analista de sistemas – preocupa-se em “automatizar o processo” Define os sistemas de acordo com as necessidades do usuário. Foco em redução de etapas do processo, para reduzir custos. Prof. Carlos Pinheiro

34 Organização, Sistemas e Métodos Organização
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro Prof. Carlos Pinheiro

35 Existem 3 tipos de empresas :
Camalhão – é aquela que se adapta e sobrevive  Dinossaurica – é aquela que não se adapta e não sobrevive  Humos Sapiem – se adapta e sobrevive, porém inova. Prof. Carlos Pinheiro

36 Níveis hierárquicos na empresa :
Novas tecnologias Apoio à vantagem competitiva – Nível estratégico incertezas -> Apoio à tomada de decisão gerencial – Nível Tático resultados -> Nível do Conhecimento Apoio às operações – Nível Operacional certezas -> Prof. Carlos Pinheiro

37 Organização – antiguidade – império romano – revolução industrial – 2ª guerra mundial ( após ) Atentaram para a importância das atividades – meios para alcançar as atividades – fins. Prof. Carlos Pinheiro

38 A organização tem vários sentidos:
– eficiência – ciência – sistema administrativo – estrutura de autoridade Prof. Carlos Pinheiro

39 Em OSM: O termo organização expressa a capacidade de criar organismos , estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. Dar para a empresa uma sistemática de trabalho que seja econômica e eficiente. Prof. Carlos Pinheiro

40 A ORGANIZAÇÃO é .... ... a ciência do rendimento , procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade , isto é , melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Prof. Carlos Pinheiro

41 Definição clássica de Organização :
É a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. Prof. Carlos Pinheiro

42 Método : É o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando a seqüência da fase é ilógica, temos um método de má qualidade, que determina a perda de energia, tempo, oportunidades e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. Prof. Carlos Pinheiro

43 Sobre sistemas : Mede-se o desempenho dos sistemas através dos resultados, torna-se portanto fundamental definir o objetivo da organização, obter a sinergia do sistema e entender que todas as áreas são inter-relacionadas. O sistema não dispõe poderes para mudar as pessoas, mas a administração de RH é detentora da possibilidade de criar meios para que as pessoas se transformem. Prof. Carlos Pinheiro

44 O.S.M. A interdependência que resultou na especialização OSM decorreu da circunstância de que a Organização procura estruturar e criar sistemas para chegar a eficácia , ao passo que o estudo dos métodos busca simplificar o trabalho mediante o emprego da racionalização, para aumentar a produtividade e como conseqüência diminuir custos. Prof. Carlos Pinheiro

45 OSM está ligada entre outras, a seguintes especializações :
– RH – Materiais - Finanças – Mercadologia – Produção – analise de sistemas – manutenção Prof. Carlos Pinheiro

46 Requisitos necessários para o analista de OSM :
Qualificação pessoal 1– possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, técnicas, métodos e instrumentos de análise administrativa; 2– ter capacidade de analisar e sintetizar ( clareza de raciocínio ) em proporções superiores ao que normalmente se exige da média dos administradores; 3– ser criativo, hábil e autoconfiante; 4– possuir possibilidade de relacionamento humano, tendo o poder de comunicação e persuasão; 5– saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros. 6– motivação pelo trabalho; 7– disposição física e iniciativa; 8– senso crítico e analítico; 9– simplicidade e ação conciliadora; 10– espírito de grupo. Prof. Carlos Pinheiro

47 Requisitos necessários para o analista de OSM:
Qualificação técnica 1– Planejamento e controle; 2– Métodos, processo e sistemas; 3– Análise e organização administrativa; 4– Hierarquia e poder decisório; 5– Elaboração de relatórios, gráficos e manuais; 6– Divisão e distribuição de trabalhos; 7– Fluxos, rotinas e procedimentos; 8– Emissão, simplificação e controle de formulários e documentos; 9– Estudo de arranjo físico; 10– Informatização; 11– Tempos e movimentos; 12– Domínio das propostas de reengenharia e dos programas de qualidade. Prof. Carlos Pinheiro

48 Fatores que concorrem para o processo de especialização da função OSM :
1–>Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas diversas empresas, notadamente nas médias e grandes empresas; 2–>Conhecimentos técnicos e tempo para analisar problemas dessa natureza; 3–>Evolução e, conseqüente transformação das técnicas de racionalização de trabalho, ou técnicas de OSM / O&M como é hoje conhecida, principalmente com a redução dos custos e aumento da eficiência. Prof. Carlos Pinheiro

49 Atividades Básicas da área de OSM:
Estrutura Organizacional : Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução; Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais; Divulgar nos níveis competentes os trabalhos desenvolvidos por OSM; Implantar e acompanhar “ in loco “ os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários à empresa; Prof. Carlos Pinheiro

50 Racionalização do Trabalho :
Definir a movimentação de documentos; Definir o fluxo de decisões dos sistemas; Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas; Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas; Atualizar as técnicas administrativas e do sistema de trabalho; Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas e funcionais adotadas; Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas diversas áreas; Desenvolver internamente novas opções tecnológicas. Prof. Carlos Pinheiro

51 Desenvolvimento Organizacional :
Estudar e definir os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações ou ciclos; Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal, visando o desenvolvimento. Prof. Carlos Pinheiro

52 Controle de Sistemas : Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistema; Elaboração de cronograma físico – financeiro – pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas a disposição. Prof. Carlos Pinheiro

53 Sistemas de informação :
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamentos das informações gerenciais; Definição e estruturação das informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a tomada e ao apoio a decisão. Prof. Carlos Pinheiro

54 Consultoria externa : Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores ou analistas externos; Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, ou seja, OSM Prof. Carlos Pinheiro

55 Processo Organizacional e Administrativo
Baseia-se em métodos lógicos e científicos para resolver problemas existentes em uma empresa , apresentando-se através de diversas fases, em uma sequência lógica e racional, desde sua apresentação até a verificação quanto a eficiência dos resultados propostos e implantados, de maneira a auxiliar decisivamente aquele que deles se utilizam. Prof. Carlos Pinheiro

56 Fases do Processo Organizacional :
Identificação do problema e determinação dos objetivos; Levantamento do trabalho ( dados e informações ); Analise critica dos elementos coletados; Caracterização de diversas alternativas; Seleção e escolha de uma alternativa; Implantação da alternativa escolhida; Acompanhamento e revisão. Prof. Carlos Pinheiro

57 Fases do Processo Organizacional
Identificação do problema e determinação do objetivo : a) Quando o analista toma ciência dos problemas da empresa, é quando estabelece um plano de ação; b)  Após o 1º contato deve o profissional traçar um plano de ação para resolver os problemas; c)  Deve o analista elaborar uma listagem detalhada do que se realizará, assim como das necessidades para alcançar os objetivos. Esta fase constitui-se em : -  dispor o problema; -  demonstrar o meio e/ou método ( plano de ação ); - determinar as etapas; - elaborar gráficos e planilhas de controle. Prof. Carlos Pinheiro

58 Levantamento do trabalho ( dados e informações )
Fase muito importante, pois um levantamento incorreto poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém o resultado estará comprometido. Prof. Carlos Pinheiro

59 Análise crítica dos elementos coletados
É a etapa da qual será vislumbrada a base para a resolução dos problemas detectados quando do levantamento. Prof. Carlos Pinheiro

60 Caracterização de diversas alternativas
É a fase que apresenta o resultado natural do trabalho da análise, isto é , a descoberta dos diversos caminhos existentes com suas vantagens e limitações sempre que possível quantificados. Prof. Carlos Pinheiro

61 Seleção e escolha de uma alternativa
É a escolha entre várias alternativas daquelas que mais se ajusta as necessidades vigentes e que mais vantagens trará quando da sua implantação. Prof. Carlos Pinheiro

62 Implantação da alternativa escolhida
É a etapa mais difícil para o profissional de OSM / O&M , pois é neste momento que tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passa a aplicação prática. Instantânea – é a que substitui imediata e totalmente o esquema antigo pelo novo; Gradualista – é a que admite a coexistência do método antigo com o novo, durante um determinado tempo. Prof. Carlos Pinheiro

63 Acompanhamento e revisão
É o trabalho de assessoria prestada pela equipe de OSM / O&M, aos executivos de linha, de modo a esclarecer qualquer mal interpretação ou dúvida que por acaso venha surgir. Prof. Carlos Pinheiro

64 ORGANIZAÇÃO “ É a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar determinado objetivo.” Henri Dutton Prof. Carlos Pinheiro

65 Fatores a serem considerados na organização :
Tangíveis – Maquinário, capital, pessoal, equipamentos, estoques, etc. Intangíveis – Coleta de informações, objetivos, atribuição de tarefas, etc Prof. Carlos Pinheiro

66 Problemas de organização que interessam à atividade de uma empresa :
Subdivisão da empresa em setores de atividade ( definição das tarefas e funções ); Determinação das relações entre os vários setores e os vários órgãos (criação de uma adequada estrutura); Determinação dos limites de conveniência entre os quais o de delegar autoridade aos vários níveis da empresa (problemas de esfera de controle ). Prof. Carlos Pinheiro

67 ESTÁTICA DA ORGANIZAÇÃO
Existe dois sistemas na representação da organização que são : Gráfico: organograma Descritivo: manuais Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro estático que se referem a um momento particular da vida da empresa, sendo que o organograma representa à distribuição de funções dentro da empresa e das relações entre os vários órgãos.  Prof. Carlos Pinheiro

68 DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO
A organização deve ser dinâmica para acompanhar a contínua evolução. Deve estar adaptada para atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua estrutura, inclusive com o enxugamento da máquina administrativa, ou mudanças em seus manuais. Prof. Carlos Pinheiro

69 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Objetivos Sociais: É a procura da melhoria das condições de trabalho, permitindo produzir mais e melhor para que a abundância de recursos, possibilite diminuir o número de horas de trabalho e aumentar o padrão de vida. Prof. Carlos Pinheiro

70 Objetivos técnicos : Estabelecer as bases para obter-se o rendimento ótimo. É o resultado operacional que reflete o máximo de eficiência com o mínimo de dispêndio. Proporcionar melhor rentabilidade Retribuir o capital investido com máximo lucro e mínimo risco de forma contínua e segura. Formar o embasamento para a administração Significa ter uma visão global e, através dela estabelecer prioridades no processo de administrar. Prof. Carlos Pinheiro

71 PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO
A)    Principio de coordenação As condições para a realização do principio de coordenação são : Outorga da autoridade necessária para a coordenação (com responsabilidade ); Definição dos objetivos; Competência ( teoria e prática ) boa e sólidas das atividades a coordenar; Existência de uma comunhão e de uma reciprocidade de interesses . Prof. Carlos Pinheiro

72 Principio escalar É uma graduação de autoridade em relação às tarefas atribuídas e a correspondente responsabilidade de cada nível. Delegação de autoridade : ocorre quando o chefe da ao subordinado a faculdade de efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de parte dos meios necessários à execução do trabalho. Prof. Carlos Pinheiro

73 Principio escalar O problema da delegação de autoridade é um problema pessoal (chefe) e de Pessoal ( confiança ) . Pessoal – depende exclusivamente do chefe De pessoal – depende de confiança em relação aos subordinados em razão de erros que poderão ocorrer Prof. Carlos Pinheiro

74 Exemplo de criação de um nível de autoridade
(1) (2) (3) Diretor Havendo um nível de autoridade dentro da empresa evidentemente o gerente não ficará assoberbado de trabalho, desde que seja dada autoridade necessária para decidir sobre os meios a utilizar. Porém, se na prática os dirigentes (1) (2) (3) forem obrigados a requerer prévia autorização para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o resultado da criação de um nível de autoridade será positivamente nulo. Prof. Carlos Pinheiro

75 Efetividade da delegação
Para que a delegação seja eficaz é necessário que ela responda a uma efetiva exigência da organização A delegação de funções e de autoridade é feita convenientemente quando permite ao delegante desempenhar melhor as funções que não pode delegar. Prof. Carlos Pinheiro

76 Responsabilidade do delegado perante o delegante
Em qualquer sistema organizado, quem recebe autoridade de um superior deve responder perante este pela autorização da delegação recebida para execução das tarefas atribuídas. O conhecimento exato das tarefas confiadas é básico para a criação de um claro e compreensível conceito de responsabilidade. Prof. Carlos Pinheiro

77 Controle das atividades
O controle das atividades constitui a base do desenvolvimento dos níveis da empresa. O proprietário que se sentindo incapaz de sozinho levar em frente à empresa, cria níveis intermediários de supervisores para controlar melhor a empresa. Isso vai aumentar o nível de eficácia do controle, conseqüentemente diminuirá o custo dos erros; porém, se elevará o custo do pessoal administrativo. Prof. Carlos Pinheiro

78 Principio funcional Deve haver uma rigorosa identificação das diferenças funcionais existentes entre os vários tipos de tarefas e deve, formalmente, representar tal diferenciação; Deve haver uma clara definição do grau de autoridade, das tarefas das responsabilidades e das relações com superiores e com subordinados. Prof. Carlos Pinheiro

79 Condição para que se realize o principio funcional :
Identificação das varias funções da empresa; Atribuição das tarefas pré- definidas; Verificação das relações existentes entre as varias tarefas. Prof. Carlos Pinheiro

80 Principio Interativo Condições para que se realize :
Necessidade de unidade de comando Importância da consulta especializada Responsabilidade perante o superior hierárquico Capacidade para aplicar os conceitos e as instruções dos especialistas Prof. Carlos Pinheiro

81 Regras de Organização Unidade de direção - Mesmos objetivos, indica que temos que ter princípios para chegar aos objetivos da mesma forma. Ou seja, unidade de mesmo pensamentos organizacionais; Continuidade de direção – Na empresa privada as pessoas tem que seguir o mesmo objetivo, apesar da troca de cargos de direção; Autoridade e Responsabilidade – Quanto maior a autoridade, maior é a responsabilidade; Respeito a Hierarquia – É acatar as ordens emanadas dos superiores; Justiça e Equidade – Dar a cada um aquilo que lhe pertence, é a justiça ; e dar a todos o que é dado em igualdade de Condições para cada um, é a equidade Disciplina – É o acatamento da autoridade, cumprir o que o superior determinar; Ordem – É a noção de tempo e do espaço, a fim de executarmos uma ordem; Subordinação do Interesse Particular ao Geral – O interesse geral é sobreposto ao particular; Estabilidade do Pessoal – Estimular as Condições de trabalho e segurança social ao trabalhador; Estimulo e Premiação – premiar as pessoas pelo trabalho bem feito, bem como punir um empregado relapso. Prof. Carlos Pinheiro

82 Estruturas Organizacionais
Estrutura é um conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo, sendo representada em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas através do organograma. Prof. Carlos Pinheiro

83 A palavra estrutura pode ser vista sob dois enfoques :
Levando em consideração as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e equipamentos que são pertinentes. ( localização dos estabelecimentos ) Levando-se em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção, etc ( sistemas organizacional, organização do trabalho, da produção, etc. ) Prof. Carlos Pinheiro

84 Estruturas organizacionais
Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Os diferentes níveis de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior Horizontal Diferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais: Linear Funcional Linha e assessoria (staff) Prof. Carlos Pinheiro

85 Estruturas Organizacionais
A estrutura de uma empresa não se restringe apenas a diversas unidades ( departamento, secções, etc. ) que a compõe , mas também aos funcionários e as relações existentes entre superiores e subordinados.  Estrutura Formal Estrutura Informal Prof. Carlos Pinheiro

86 Estrutura Formal Representada formalmente pelo organograma Planejada
“Oficial” Fluxo de autoridade descendente Mais estável Sujeita ao controle da direção Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização Prof. Carlos Pinheiro

87 Estruturas Informais Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal Rede de relações sociais e pessoais (interação) Relações que não aparecem no organograma “Não-oficiais” Empecilhos às ordens formais Não podem ser extintas Instáveis Menos sujeitas ao controle da direção Tendem a ser pequenas (grande número) Existem em todos os níveis Inclusive parcialmente externa à organização Prof. Carlos Pinheiro

88 Estruturas Informais Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle Fluxo ascendente ou horizontal Mais privilégio que direito Há geralmente um líder primário Razões para surgimento de líderes informais: Antiguidade Competência técnica Personalidade carismática Localização e liberdade no trabalho Berçários para líderes formais Nem todo líder informal é um bom líder formal Prof. Carlos Pinheiro

89 Estruturas Informais Objetivam satisfazer os desejos do grupo:
Perpetuação da cultura do grupo Desenvolvimento de canais de comunicação Controle social Comportamento influenciado e regulado Controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves) Nem sempre são forças negativas Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais existentes Podem ser mantidas como estruturas secundárias Devem ser usadas com cautela, podem não manter o grupo na direção dos objetivos formais Prof. Carlos Pinheiro

90 Estruturas Informais Vantagens: Desvantagens:
Maior rapidez no processo decisório Complementam a estrutura formal Reduzem distorções existentes na estrutura formal Reduzem a carga de comunicação das chefias Motivam e integram as pessoas da empresa Desvantagens: Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre as pessoas Prof. Carlos Pinheiro

91 Estruturas Informais Fatores condicionantes ao aparecimento:
Os interesses comuns entre grupos de funcionários Interação provocada pela estrutura formal Defeitos na estrutura formal Disputa pelo poder Flutuação (turn-over) de pessoal na empresa Períodos de lazer Recomendações Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais” Prof. Carlos Pinheiro

92 Tipos de Estruturas Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )
Estrutura Funcional Estrutura linha – staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada) Estrutura com Base em Projeto Estrutura Matricial Prof. Carlos Pinheiro

93 Estrutura Linear Mais antiga – aspecto piramidal
Princípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicação Centralização das decisões Vantagens: Definição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensão Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Tende a atrapalhar o crescimento da organização Prof. Carlos Pinheiro

94 ESTRUTURA LINEAR PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO DIVISÃO
DIRETORIA SETOR1 SETOR2 SEÇÃO Prof. Carlos Pinheiro

95 Características da Estrutura Linear :
Tipo pirâmide Pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de comando; É baseado na hierarquia militar, um só comando; Grande tendência à burocracia; se ( setor 1) desejar contatar com (setor 2), deverá pedir permissão ao (B) os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico. Prof. Carlos Pinheiro

96 Sistema antigo É baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de Chefes excepcionais; A grande autoridade supre a falta de organização; Autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos. Prof. Carlos Pinheiro

97 Autoridade máxima O mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe. Vantagens : disciplina rígida; precisão de jurisdição; limitação de responsabilidade; facilidade de funcionamento de comando; maior economia para empresa de pequeno porte. Prof. Carlos Pinheiro

98 Autoridade máxima Desvantagens : Exige chefes excepcionais;
Sobrecarrega a direção; Não favorece o espírito de cooperação; Dificuldade em formar chefes com visão global; Favorece o aumento da burocracia. Prof. Carlos Pinheiro

99 Estrutura Funcional Oposta a estrutura linear
Autoridade funcional dividida Vantagens: Especialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisões Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organização Prof. Carlos Pinheiro

100 ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produção em dois níveis distintos : Estudos ou Planos ( agentes proprietários ) Execução ( agentes executores, operários ) Prof. Carlos Pinheiro

101 Características da estrutura funcional :
Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização; Nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários ) Prof. Carlos Pinheiro

102 Características da estrutura funcional :
Vantagens : Promove o aperfeiçoamento e a especialização ; Não necessita de elementos humanos excepcional ; Diminui a projeção individual ; Promove a cooperação e o trabalho de equipe ; Maior economia para as grandes empresas. Prof. Carlos Pinheiro

103 Características da estrutura funcional :
Desvantagens : Resistência dos subalternos à cooperação ( pois a política sai das divisões, ou seja, de cima para baixo ) Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência ; Dificuldade para apurar responsabilidades ; Custo inicial mais elevado ; Apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação ( comunicação ). Prof. Carlos Pinheiro

104 ESTRUTURA FUNCIONAL DIRETORIA PROJETOS RECURSOS HUMANOS FINANCEIRO
              ESTRUTURA FUNCIONAL DIRETORIA PROJETOS RECURSOS HUMANOS FINANCEIRO Prof. Carlos Pinheiro

105 Estrutura Linha e Assessoria (staff)
Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Autoridade de staff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Apresenta muitas características das duas formas anteriores Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Bastante utilizada atualmente Prof. Carlos Pinheiro

106 ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA )
Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião. Prof. Carlos Pinheiro

107 Características : Essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF); O assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ;  Essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente. Prof. Carlos Pinheiro

108 Vantagens : Flexibilidade e facilidade de comando ;
Permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica ; Permite confiar nas normas e determinações ; Limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade. Prof. Carlos Pinheiro

109 Desvantagens : Possibilidade de conflitos entre STAFF e os chefes de linha ; Os técnicos procuram agradar os executivos ; Requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do STAFF Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha. Prof. Carlos Pinheiro

110 ESTRUTURA LINHA – STAFF (MISTA )
DIRETORIA INDUSTRIAL PRESIDÊNCIA COMERCIAL ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS GERÊNCIA ADMINISTRATIVA Prof. Carlos Pinheiro

111 Comentários sobre linha e assessoria
Duas formas de diferenciar: Razões para conflito entre linha e assessoria Linha – Comando Assessoria – Aconselhamento Linha – Atividades-fim Assessoria – Atividades-meio Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria Assessoria não agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões Ressente-se por não ser unidade-fim Prof. Carlos Pinheiro

112 ESTRUTURA COMISSIONAL
Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia. Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte. É Usada para grandes empresas e conglomerados. Denominações: junta, comissão, conselho. (Cury, 2000) Prof. Carlos Pinheiro

113 ESTRUTURA COMISSIONAL
Divisão Projetos Conselho Diretor Presidente Auditoria Assessor Jurídico Superintendente Departamento Administrativo Departamento Produção Departamento Comercial Divisão Indústria Div. R. Humanos Div. Finanças Div. Compras Div. Vendas Prof. Carlos Pinheiro

114 Vantagens : Desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ;
Ponderação nas decisões ; Formação do espírito de equipe ; Preparação do executivo com visão global ; Continuidade de orientação e ação política. Prof. Carlos Pinheiro

115 Desvantagens Responsabilidade fracionada ; Decisões mais lentas ;
Retira do comando a iniciativa de decisão ; Necessita de presidente excepcional. Prof. Carlos Pinheiro

116 ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
Prof. Carlos Pinheiro

117 ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
Implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados. Recomendada para administração de projetos complexos (tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida). Prof. Carlos Pinheiro

118 CARACTERÍSTICAS: Unidimensional - cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente. A base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes. Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária. Depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo. Prof. Carlos Pinheiro

119 VANTAGENS: Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. Comunicação informal, como uma fonte importante de integração. Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.  Prof. Carlos Pinheiro

120 DESVANTAGENS: Não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporário. Os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. Os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia. Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário. Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.  Prof. Carlos Pinheiro

121 ESTRUTURA MATRICIAL Proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas. Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias. Prof. Carlos Pinheiro

122 ESTRUTURA MATRICIAL Prof. Carlos Pinheiro

123 VANTAGENS: Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc. Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos. Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos. Prof. Carlos Pinheiro

124 DESVANTAGENS: Sub-utilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. Insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único. Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto. Prof. Carlos Pinheiro

125 DESVANTAGENS: Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é incômodo. Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território. Prof. Carlos Pinheiro

126 Análises Organizacionais
Prof. Carlos Pinheiro

127 Cotidiano das empresas
Administrar “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)”. (Aurélio) Prof. Carlos Pinheiro

128 Cotidiano das empresas
Funções do Gestor Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer chegar; Organizar – tornar responsabilidades e graus de autonomia claros a todos os integrantes da empresa; Prof. Carlos Pinheiro

129 Cotidiano das empresas
Funções do Gestor Liderar – influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados; e Controlar – acompanhar as atividades de forma a garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios. Prof. Carlos Pinheiro

130 Cotidiano das empresas
3 novas funções do Gestor: Visão empresarial – trabalhar dados que a tecnologia fornece a fim de visualizar o futuro da empresa; Visão ambiental – estar antenado com as constantes mutações do ambiente; Visão interativa – manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas do ambiente interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas provocadas em certa dimensão pela própria empresa. Prof. Carlos Pinheiro

131 Cotidiano das empresas
Conhecendo a organização: Esteja atento a localização das unidades (explore e conheça o ambiente !!!); Nunca hesite em perguntar quando achar conveniente; Pergunte se a empresa possui um manual; Manual ?!?!?! Prof. Carlos Pinheiro

132 Distinção entre ESTUDO E PROJETO:
Etapas do estudo organizacional – estuda a organização, ou seja, algo que já existe; e Projetos – como o próprio nome sugere, é algo que ainda não existe no plano físico. Prof. Carlos Pinheiro

133 Estudo Organizacional
A importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Personagens: O(s) indivíduo(s) como parte e beneficiários da mudança As razões para a transformação Compreensão e colaboração de todos os envolvidos Prof. Carlos Pinheiro

134 Estudo Organizacional
Todo estudo deve ser baseado em informações Três métodos básicos: Questionário Entrevista Observação Pessoal Observação importante Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal Prof. Carlos Pinheiro

135 Estudo Organizacional
Definição do objeto de estudo Pesquisa preliminar Planejamento da ação Execução Identificação dos principais problemas e necessidades Formulação (e escolha) das alternativas de ação Implantação das mudanças (acompanhamento) Reavaliação Prof. Carlos Pinheiro

136 Etapas do estudo organizacional
1ª etapa: Definir o objeto de estudo; 2ª etapa: Sensibilização; 3ª etapa: Promover a pesquisa preliminar; 4ª etapa: Planejamento da ação; 5ª etapa: Execução; Através de três instrumentos: Entrevista; Questionário; e Observação pessoal ou direta. Prof. Carlos Pinheiro

137 Etapas do estudo organizacional
Entrevista Obter críticas e sugestões; Exposição oral de pontos de vista; Obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise; Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado; Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado; e Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado. Prof. Carlos Pinheiro

138 Entrevista (vantagens e desvantagens)
Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhações Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista; Possíveis envolvimentos de natureza emocional. Prof. Carlos Pinheiro

139 Precauções e recomendações
Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo Prof. Carlos Pinheiro

140 Questionário (indicações)
Etapas do estudo organizacional Questionário (indicações) Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação: Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”) Distanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveis Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados Prof. Carlos Pinheiro

141 Etapas do estudo organizacional
Questionário Vantagens Obtenção de informações ao mesmo tempo em o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;  Período quase sempre elástico para respostas;  Melhor e/ou maior detalhamento das respostas. Prof. Carlos Pinheiro

142 Etapas do estudo organizacional
Questionário Desvantagens Inibe críticas e sugestões; Resistência ao preenchimento; Emissão de informações não confiáveis; Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e Lentidão na tomada de informações. Prof. Carlos Pinheiro

143 Vantagens e desvantagens – conclusão:
Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistas Desvantagens: Inibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidão Prof. Carlos Pinheiro

144 Precauções e recomendações
Concisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questões Explicação da finalidade Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Experimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização Prof. Carlos Pinheiro

145 Observação pessoal ou direta
Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações Dessa forma, fica sujeita à interpretação Prof. Carlos Pinheiro

146 Etapas do estudo organizacional
Observação Pessoal ou Direta Vantagens Forma de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade; Melhor receptividade às sugestões do responsável pelo estudo; e Conhecimento técnico e prático do assunto estudado. Prof. Carlos Pinheiro

147 Etapas do estudo organizacional
Observação Pessoal ou Direta Desvantagens Processo demorado; Impressões errôneas; Perturbação dos trabalhos regulares; Falta de tempo para entrevista; e Não pode ser um instrumento único de tomada de informações, nunca mesmo. Prof. Carlos Pinheiro

148 Precauções e recomendações
Evitar o caráter de “inspeção” Marcar a visita com antecedência Ser informal Dar uma característica amistosa à visita A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudo Prof. Carlos Pinheiro

149 Vantagens e desvantagens – conclusão:
Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalho Prof. Carlos Pinheiro

150 Etapas do estudo organizacional
6ª etapa: Identificação dos principais problemas e demandas; 7ª etapa: Formular (e escolher) alternativas de ação; 8ª etapa: Implementar; 9ª etapa: Reavaliar. Prof. Carlos Pinheiro

151 Vamos revisar!!! Prof. Carlos Pinheiro

152 Conceitue organização?
O termo organização expressa a capacidade de criar organismos , estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. a ciência do rendimento , procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade , isto é , melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Prof. Carlos Pinheiro

153 Exemplifique sistemas?
Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.” Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Prof. Carlos Pinheiro

154 Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a
O que são métodos? Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional Prof. Carlos Pinheiro

155 Diferencie organização, sistemas e métodos?
Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos Prof. Carlos Pinheiro

156 Cite as aplicações e as características da entrevista como instrumento de coleta de dados.
Obter críticas e sugestões; Exposição oral de pontos de vista; Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado; Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado. - Aplicações: Aplicado para obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise; Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado. Prof. Carlos Pinheiro

157 Permite ao usuário um período para formular respostas, possibilitando que o pessoal da supervisão possa consultar seus subordinados antes de responder às questões. O texto identifica um instrumento de coleta de dados. Identifique-o e justifique. Questionário. Tem como vantagens a obtenção de informações ao mesmo tempo em que o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo; Prof. Carlos Pinheiro

158 Fale sobre organogramas.
-É o produto final da departamentalização. O objetivo do organograma é mostrar estaticamente as atividades organizacionais, definidas segundo critérios definidos na departamentalização. -Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Prof. Carlos Pinheiro

159 Diferencie áreas fim e áreas meio. Cite exemplos.
As atividades – meios são utilizadas para alcançar as atividades – fins Prof. Carlos Pinheiro

160 Diferencie organização formal e organização informal.
- A organização é representada formalmente pelo organograma, previamente planejada, possui o fluxo de autoridade descendente, sujeita ao controle da direção, pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. - A organização informal não sãoestabelecidas ou requeridas pela estrutura formal, formam redes de relações sociais e pessoais, não são oficiais, não podem ser extintas, são menos sujeitas ao controle da direção.  Prof. Carlos Pinheiro

161 Cite funções do analista de organizações, sistemas e métodos:
Cite funções do analista de organizações, sistemas e métodos: Construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição Determinação de planos, procedimentos, rotinas e métodos Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio. Prof. Carlos Pinheiro

162 Fale sobre os órgãos: a) linha:São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos e/ou atividades b) assessoria: Unidades organizacionais de assessoria não têm ações de comando, tem como funções facilitar o controle e coordenação organizacionais. c) Colegiados: São aqueles que decidem pela manifestação de vários membros, de forma conjunta e por maioria, sem a prevalência da vontade do chefe, a vontade da maioria é imposta de forma legal, regimental ou estatutária. d)Divisionais: Cada gerente é orientados aos produtos, expansão, comercialização, custos, lucratividade, fácil coordenação (orientada ou produto e não as funções), maximização das capacidades pessoais, motivação pelo produto e) Multivisionais: ?????? Prof. Carlos Pinheiro

163 Fale sobre departamentalização e cite suas vantagens e desvantagens.
Fale sobre departamentalização e cite suas vantagens e desvantagens. É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.  Tipos de departamentalização: Funcional, geográfica, processos, produtos... vantagens e desvantagens!!! Prof. Carlos Pinheiro

164 Cite e exemplifique tipos tradicionais de departamentalização.
Cite e exemplifique tipos tradicionais de departamentalização. Vamos ver!!! Prof. Carlos Pinheiro

165 Fale sobre a departamentalização por área geográfica, produto ou serviço, por cliente, período de tempo e agregue-as a uma estrutura mista citando exemplos. Vamos dar uma olhada!!! Prof. Carlos Pinheiro

166 Cite vantagens das estruturas funcionais e por projetos. Funcional:
Cite vantagens das estruturas funcionais e por projetos. Funcional: - Promove o aperfeiçoamento e a especialização ; - Não necessita de elementos humanos excepcional ; - Diminui a projeção individual; - Promove a cooperação e o trabalho de equipe ; - Economia para as grandes empresas. Prof. Carlos Pinheiro

167 Projetos: Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. Comunicação informal, como uma fonte importante de integração. Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.  Prof. Carlos Pinheiro

168 Exercícios de Fixação 1.O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente: a) As diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas. B) A estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas funções e responsabilidades. C) A estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades responsáveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido. D) A organização cuja estrutura física precisa de otimização. E) Os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas. Prof. Carlos Pinheiro

169 2. Uma estrutura organizacional é representada pelo: a) Fluxograma
2. Uma estrutura organizacional é representada pelo: a) Fluxograma. b) Diagrama de Bloco. c) Cronograma. d) Organograma. e) Arranjo Físico. Prof. Carlos Pinheiro

170 3. É função do analista de organizações, sistemas e métodos: a) Executar políticas de pessoal. B) Promover a integração de pessoal. C) Introduzir métodos de trabalho mais eficientes, com o objetivo de aumentar a produtividade. D) Examinar balancetes para diminuir custos. E) Documentar as transações comerciais. Prof. Carlos Pinheiro

171 4. A busca de padrões básicos ou permanentes das necessidades, desejos, disposições e expressões humanas, em qualquer sociedade, é objetivo da: a) Análise administrativa. B) Análise funcional. C) Análise estrutural-funcional. D) Análise organizacional. e) Análise do trabalho Prof. Carlos Pinheiro

172 . 5. São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos e/ou atividades, recebendo a denominação de órgãos: a) De linha. B) De assessoria. C) Colegiados. D)Divisionais. E)Multivisionais Prof. Carlos Pinheiro

173 Dadas as afirmações abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas:
6 -A observação pessoal, apesar de ser uma importante ferramenta de levantamento de dados e permitir comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade, não deve ser utilizada como instrumento principal de obtenção de dados, por ser vulnerável a julgamentos errôneos. 7- Através da análise de arranjo físico é possível minimizar a movimentação de produtos, processos, documentos e pessoas, entre os vários postos de trabalho envolvidos. 8- A estrutura organizacional é mais bem representada por meio do gráfico chamado cronograma. 9- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, as diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas. 10- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas. Prof. Carlos Pinheiro

174 GABARITO 01 – A 02 – D 03 – C 04 – D 05 – A  06 – V 07 – V 08 – F 09 – V 10 – F
Prof. Carlos Pinheiro

175 OS&M 2ª UNIDADE Prof. Carlos Pinheiro

176 ORGANOGRAMA É a representação gráfica simplificada da
estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles. Prof. Carlos Pinheiro

177 Organogramas Sob o prisma da qualidade total, o organograma continua sendo um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa. O que altera substancialmente é que ele deixa de ser um instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Prof. Carlos Pinheiro

178 ORGANOGRAMA Princípios básicos a serem obedecidos:
SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional. PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência. ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização em determinado momento. Prof. Carlos Pinheiro

179 EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA TÍPICO
GERÊNCIA GERAL Auditoria Gerência de Produção Gerência de Marketing Gerência de Finanças Assessoria Jurídica Gerência de Pessoal Autoridade de linha ou hierárquica Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica) Autoridade de fiscalização Prof. Carlos Pinheiro

180 EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE RETÂNGULOS NO ORGANOGRAMA
Prof. Carlos Pinheiro

181 ORGANOGRAMA CIRCULAR Prof. Carlos Pinheiro

182 ORGANOGRAMA LINEAR DE RESPONSABILIDADE
1 2 3 4 5 6 7 ATIVIDADES Registro de Empregados Controle de Ponto Controle de Férias Recrutamento Seleção de Candidatos Apoio ao Treinamento Órgãos e Cargos : 1- Gerente de relações industriais 2 – Chefe de pessoal 3 – Escriturário A 4 – Escriturário B 5 – Chefe de Desenvolvimento 6 – Técnico A 7 – Técnico B Alguns exemplos de símbolos convencionais: Planejamento Supervisão Geral Supervisão Direta Deve ser consultado previamente Execução Coordenação Deve ser notificado Controle Aprovação Prof. Carlos Pinheiro

183 FUNCIONOGRAMA DIRETORIA COMERCIAL GERÊNCIA DE VENDAS
Elaborar, recomendar, e executar a política comercial. Aprovar os preços dos produtos Aprovar os contratos de vendas. Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas. GERÊNCIA DE VENDAS Elaborar e executar os planos de vendas. Controlar os resultados e desvios em relação às metas. Administrar a equipe de vendas. GERÊNCIA DE MARKETING Identificar oportunidades no mercado. Analisar a demanda. Definir a publicidade. Dar apoio técnico a vendas. Prof. Carlos Pinheiro

184 ORGANOGRAMAS VANTAGENS: Os organogramas facilitam:
Identificação de deficiências na organização Coordenação e comunicação Definição de responsabilidades Integração e treinamento Prof. Carlos Pinheiro

185 DESVANTAGENS: ORGANOGRAMAS Os organogramas facilitam:
A formalização fixa situações que, com o tempo podem tornar-se inadequadas; Os organogramas não mostram toda a estrutura organizacional. Prof. Carlos Pinheiro

186 O QUE OS ORGANOGRAMAS INDICAM
OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual elas foram grupadas. AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – isto é, quem é superior de quem. As linhas representam as relações superior-subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de contas e delegações. Prof. Carlos Pinheiro

187 O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR
DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA: Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; Excesso de níveis hierárquicos;  Excesso de subordinados para um mesmo chefe; Subordinações inadequadas; Subordinações múltiplas. É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas. Prof. Carlos Pinheiro

188 O QUE OS ORGANOGRAMAS NÃO INDICAM
As relações de prestações de serviços; As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível; As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada que seria impossível representá-la graficamente; A organização informal. Prof. Carlos Pinheiro

189 Organogramas Clássicos
Prof. Carlos Pinheiro

190 Prof. Carlos Pinheiro

191 Prof. Carlos Pinheiro

192 Prof. Carlos Pinheiro

193 Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e Informação:
Prof. Carlos Pinheiro

194 Prof. Carlos Pinheiro

195 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Hierárquico
Segue as linhas de comando estabelecidas pela própria estrutura hierárquica da organização c2007, Valentim

196 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Funcional
Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades de trabalho c2007, Valentim

197 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Circular/Radial
O organograma circular/radial propicia boa visualização e representa a hierarquia organizacional, apresentando-a na ordem central para a periferia. Fonte: Araújo – 2000 – p.136 c2007, Valentim c2007, Valentim

198 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Circular/Radial
Fonte: Araújo – 2000 – p.136 c2007, Valentim c2007, Valentim

199 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Matricial
Quanto ao organograma matricial, resulta de um complemento à estrutura tradicional, incorporando forma de representação para estrutura voltada para projetos. Este modelo representa uma estrutura em que o presidente é quem tem a última palavra nas decisões políticas da organização, contudo, a atuação do diretor de projetos tem forte relevância, pois este é o foco da organização. Fonte: Araújo – 2000 – p.140 c2007, Valentim c2007, Valentim

200 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Matricial
Fonte: Araújo – 2000 – p.140 c2007, Valentim c2007, Valentim

201 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Funciograma
c2007, Valentim

202 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quadro de Distribuição de Trabalho
Identificar as atividades executadas pelos funcionários. Quantificar as atividades executadas pelos funcionários. Definir quem faz o quê. Identificar a tarefa desenvolvida mais importante. Estabelecer o fluxo da atividade principal. Verificar a fluência do processo produtivo. Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho. Analisar o fracionamento do trabalho. Analisar a compatibilização dos cargos e funções. Analisar a formação do pessoal com a tarefa efetuada. Fonte: Araújo – 2000 – p.86 c2007, Valentim c2007, Valentim

203 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Quadro de Distribuição de Trabalho
Fonte: Araújo – 2000 – p.86 c2007, Valentim c2007, Valentim

204 MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: c2007, Valentim

205 MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: c2007, Valentim

206 MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: c2007, Valentim

207 MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: c2007, Valentim

208 O produto final da departamentalização é denominado de organograma.
Estrutura Organizacional - Departamentalização É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma. Prof. Carlos Pinheiro

209 Sobre departamentalização
Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. Prof. Carlos Pinheiro

210 CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO MAIS EMPREGADOS
Prof. Carlos Pinheiro

211 Funcional– agrupa num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, da mesma especialidade.
Vantagem: Vantagem: simples de ser implementado. Favorece centralização. Tira o máximo de proveito da especialização. Desvantagem: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo. Prof. Carlos Pinheiro

212 Depto de Transformadores
Por Produto ou Serviço – agrupa num mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto/serviço, independente de sua natureza ou especialidade. GENERAL ELETRIC Vantagem: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda. Direção de Produção Desvantagem: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamento semelhante nas compras, contabilidade, e outros departamentos. Gestão da Qualidade Depto de Lâmpadas Depto de Transformadores Depto de Fibras Óticas Depto de Aparelhos Dom Prof. Carlos Pinheiro

213 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios Prof. Carlos Pinheiro

214 Seção de Vendas por Atacado Seção de Vendas no Varejo
Por Clientela- agrupa as atividades com objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos. SAGRILLO SA Desvantagem: Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função Deto de Vendas Vantagem: Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado. Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes. Treinamento em Vendas Seção de Licitações Seção de Exportação Seção de Vendas por Atacado Seção de Vendas no Varejo Prof. Carlos Pinheiro

215 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal. Prof. Carlos Pinheiro

216 Coordenadoria Inter-regional
Por Área Geográfica ou Região- agrupa por área geográfica as atividades executadas numa mesma região, independente da natureza do produto. Vantagem: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os trabalhos de perto, no próprio local. Desvantagem: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas políticas da empresa. VASPEX Presidência Assessoria Jurídica Coordenadoria Inter-regional Região Sudeste Região Sul Região Norte Região Centro-Oeste Região Nordeste Região SP Região RJ Região DF Região Mercosul Prof. Carlos Pinheiro

217 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. Prof. Carlos Pinheiro

218 Normas Técnicas e Plantas-Guia
Por Equipamento- concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica. OFICINAS ITAIPU LTDA Divisão de Oficinas Normas Técnicas e Plantas-Guia Ferramental Seção de Fresas Seção de Tornos Seção de Prensas Seção de Plainas Prof. Carlos Pinheiro

219 Diretoria de Assistência ao Pessoal – Exército Brasileiro
Por Processos- Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de processo. Vantagem: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo Desvantagem: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência das etapas. Diretoria de Assistência ao Pessoal – Exército Brasileiro DIRETOR SUBDIRETOR Programa Excelência Gerencial S Ap SAREx FUSEx SAS SEP CADBEN Ct Rcs Ct Desp Ssec Anl Prj Ssec Dsv Prof. Carlos Pinheiro

220 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização. Prof. Carlos Pinheiro

221 O Processo de Organizar – Por Processos
DIRETORIA DE ENGENHARIA, PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO Superintendência de Empreendimentos de Geração Centro Tecnológico de Engenharia Civil Assessoria de Coordenação Gerência de Qualidade Divisão de Administração e Controle Divisão de Recuperação de Obras de Usinas H Controle Tecnológico de Obras de UHE Laboratório de Concreto Laboratório de Solos Prof. Carlos Pinheiro

222 EMPRESA DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
Por Matriz- é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. O administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.Utilizada em empresas de projetos complexos e sofisticados. EMPRESA DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES Vantagem: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagem: Pode haver choques resultantes das prioridades. Prof. Carlos Pinheiro

223 Departamentalização Mista
A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto. Prof. Carlos Pinheiro

224 ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS
Comparação FUNCIONAL POR PROJETOS Diretor Diretor Chefe Dept Eletricidade Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Vantagens Vantagens Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Prof. Carlos Pinheiro

225 Para facilitar a escolha do critério a ser utilizado na departamentalização convém saber as vantagens e desvantagens dos principais critérios. Prof. Carlos Pinheiro

226 Critérios Vantagens Desvantagens
Vantagens e Desvantagens dos critérios normalmente empregados no primeiro nível hierárquico da organização: Critérios Vantagens Desvantagens Funcional Tira o máximo de proveito da especialização. Tende a reduzir custos. Facilita Coordenação na função. Favorece centralização. Projeta liderança pela Organização. Dificulta coordenação geral. Dificulta controle. Facilita estreiteza de visão. Dificulta preparo de pessoal para topo da organização. Prejudica expansão Org. Dificulta descentralização. Traz falta de flexibilidade. Produto Facilita apuração de resultados. Melhora coordenação. Facilita a expansão da organização. Possibilita o preparo do pessoal para ascender ao topo. Facilita a descentralização. Não permite maximização da redução de custos. Dificulta seu emprego em empresas pequenas. Não tira todo o proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. Prof. Carlos Pinheiro

227 Critérios Vantagens Desvantagens Geográfico Clientela
Facilita a coordenação. Favorece o controle. Permite melhora atender as peculiaridades de cada local. Facilita o crescimento do órgão. Favorece a descentralização. Possibilita o preparo do pessoal para o topo. Não permite a redução de custos em pequenas empresas. Não tira proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. Clientela Facilita o surgimento de uma visão voltada para o mercado. Permite melhor atender às peculiaridades dos clientes. Aumenta a flexibilidade e as possibilidades de crescimento. Não permite a minimização de custos dentro das pequenas empresas. Não tira todo o proveito da especialização. Prof. Carlos Pinheiro

228 O Processo de Organizar
O processo de organizar deve começar na determinação do objetivo e da missão da empresa. Depois, de fora para dentro da organização, busca-se os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois, procura-se os insumos e os fornecedores da organização. Daí então, vamos para os processos finalísticos e meio da organização. Prof. Carlos Pinheiro

229 PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TRINCHEIRA DE ASSESSORES Prof. Carlos Pinheiro

230 PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS (ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”) Prof. Carlos Pinheiro

231 PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES ATIVIDADES SEM AFINIDADES Prof. Carlos Pinheiro

232 PATOLOGIAS EM DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES FISCALIZADOR SUBORDINADO AO FISCALIZADO Prof. Carlos Pinheiro

233 RELAÇÕES FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO
1. Autoridade de linha. 2. Relação de assessoria. 3. Autoridade funcional. 4. Autoridade de Fiscalização. 5. Relação de prestação de serviços. Uma vez determinados os órgãos pelos critérios de departamentalização, temos que estabelecer de que forma se conectam: quais as relações entre eles. Existem muitos tipos de relações informais possíveis em uma organização, mas os tipos formais são poucos e precisam ser bem compreendidos. São os seguintes tipos formais de relações dentro das empresas: Prof. Carlos Pinheiro

234 Autoridade de Linha ou hierárquica
Manifesta-se por meio de ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados, integrantes desse órgão. A essência da autoridade de linha é o direito do chefe dar ordem aos subordinados e desses obedecerem as ordens de seus superiores. È preciso atentar para dois pontos: a) A habilidade na maneira de dar essas ordens que deverá variar para cada subordinado; e b) A habilidade na maneira de cobrar seu cumprimento “A ordem não pode ser um comando arbitrário, pois ignora um dos fatos fundamentais da natureza humana: o desejo de se governar a própria vida...” (Mary Follet) Prof. Carlos Pinheiro

235 Autoridade de Linha ou hierárquica
1.Ser clara. 2.Não ser incompatível com o propósito da organização. 3.Não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um todo. 4.O subordinado deve estar mental e fisicamente preparado para concordar com a ordem. A ordem deve ter quatro qualidades: Prof. Carlos Pinheiro

236 CARACTERÍSTICAS DA CHEFIA CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO
Autoridade de Linha ou hierárquica CARACTERÍSTICAS DA CHEFIA CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO Comandar – dar ordens, exigir prestação de contas, cobrar e avaliar resultados; Coordenar – ações dos subordinados. As atividades do seu órgão com os demais; Planejar – as ações dos subordinados junto com eles, estabelecer metas, recursos, prazos; Organizar – o trab dos seus Sbrd, identificar, dividir e grupar as atividades, distribuir tarefas, estabelecer prioridades; Controlar – os Sbrd, aferir os resultados, tomar as medidas corretivas; Formar – a equipe, selecionar, treinar, motivar, e avaliar os Sbrd. Tomar decisões sobre os Sbrd: promoção, demissão, aumento etc. Receber ordens. Cumprir ordens (executar). Prestar contas dos resultados atingidos. Quando necessário ou conveniente, dar sugestões: de novas atividades, de novas formas de execução, visando o aumento da eficiência, da eficácia e da efetividade. Caso não esteja de acordo – pondere e argumente. Se a ordem for mantida – cumprir? Recusar? Solicitar por escrito? Falar com o superior do chefe? Dicas – Não há respostas simples às indagações anteriores. Considere dois pontos: Custo/benefício para Sbrd e Org; e Cultura da Or – seus valores, hábitos, costumes, tradições e regras. Prof. Carlos Pinheiro

237 Autoridade de Linha ou hierárquica
As características da autoridade de linha constituem a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de linha administrar sua unidade organizacional, exercendo as atividades precípuas dos administradores Prof. Carlos Pinheiro

238 Representação gráfica da autoridade de linha
Autoridade de Linha ou hierárquica Representação gráfica da autoridade de linha Prof. Carlos Pinheiro

239 Quando usar assessoria?
Relações de Assessoria Conceituação: é uma forma de assistência proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos, executados para a chefia em seu nome. O assessor auxilia, apóia, aconselha o chefe ou outro funcionário da empresa, recebendo solicitações formais de estudos e trabalhos apenas por seu intermédio e a ele encaminhando os resultados desses estudos com suas recomendações e conclusões. Quando se usam assessorias e para que servem? A resposta é quando o chefe do assessor tem limitações que precisam ser sanadas. Quando usar assessoria? Quando a chefia está sobrecarregada (há limitação de tempo). Quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados (há limitação de conhecimento técnico específico). Prof. Carlos Pinheiro

240 Relação de Assessoria – Vantagens e Desvantagens:
Especialização – permite uma concentração maior nos assuntos especializados, podendo concentrar-se integralmente nos aspectos técnicos de cada assunto e, dessa forma, atingir conhecimentos mais profundos e melhores resultados organizacionais. Fortalecimento da chefia – o assessor deve ser considerado uma extensão de seu chefe e trabalhar no sentido de obter conclusões para decisões e providências dele. Deve-lhe toda lealdade, em conseqüência, fortalece a chefia, melhorando suas condições de trabalho, liberando-o para grandes questões que não devam ser delegadas. Custo adicional – a assessoria é, em geral, uma forma cara de se resolver uma deficiência na estrutura organizacional ou, na limitação das pessoas ou equipes. Complexidade estrutural – induz um elemento complicador na estrutura. Muitas vezes, não se sabe até onde vai a autoridade de um assessor. Além de várias delegações que podem lhe ser conferidas, pela chefia, possui uma autoridade informal, por ser capaz de influenciar o chefe com opiniões e informações, instrumentos viabilizadores da decisão da direção. Prof. Carlos Pinheiro

241 Relações de Assessoria – Formas de atuação
Se não recebeu delegações específicas e reconhecidas nas empresas, deve atuar vendendo suas idéias e opiniões, sem procurar impor seus pontos de vista. Cabe-lhe fazer diagnósticos da situação e encaminhar suas conclusões a quem couber implementá-las. Não deve assoberbar o chefe com um volume enorme de dados brutos ou não relacionados com a solução dos problemas, nem apresentar propostas teoricamente perfeitas, mas impraticáveis. Prof. Carlos Pinheiro

242 Representação gráfica da relação de assessoria
Relações de Assessoria Representação gráfica da relação de assessoria Assessoria Jurídica Assessoria de Com Soc Prof. Carlos Pinheiro

243 Autoridade funcional Característica:
É a autoridade confiada a determinada pessoa para, no âmbito de uma empresa, ou grupo de empresas, estabelecer critérios e normas que dizem respeito a um grupo específico de atividades, basicamente homogêneas, cujo grupamento é denominado função. É o mesmo que autoridade normativa ou técnica, por referir-se a uma pessoa reconhecidamente perita em determinada especialidade. Característica: deve ser obedecida por pessoas que não estão subordinadas aquele que emitiu as normas. O emitente estabelece apenas como determinada atividade deve ser executada quando o chefe de linha determinar que ela o seja. O executante poderá estar subordinado a uma autoridade de linha diferente do que detém a autoridade funcional. Prof. Carlos Pinheiro

244 Exemplos de autoridades funcionais:
Autoridade funcional Exemplos de autoridades funcionais: Controlador – emite normas contábeis; O responsável pelos RH – emite normas para os RH; O responsável pela área jurídica – emite normas jurídicas. Encarregado de marketing – emite normas de marketing. Cautelas a serem tomadas na emissão de normas: Ao emitir-se uma norma, o responsável deverá, sempre ouvir, antes de sua oficialização, as áreas que serão por elas afetadas. Dicas: Em caso de conflito entre a autoridade funcional e de linha, a prática tende a favorecer uma limitação de autoridade funcional, para não enfraquecer a posição do executivo de linha, que está mais próximo e é o responsável pela ação. Prof. Carlos Pinheiro

245 Autoridade funcional – Representação Gráfica
Nem sempre são representadas as linhas de autoridade funcional, porque, uma vez emitida a norma, ela deve ser obedecida, em princípio, em toda a empresa. No entanto, há algumas ocasiões em que alguns diretores possuem forte ascendência funcional sobre alguns órgãos que lhe são diretamente subordinados. Nesta situação é conveniente representar essa autoridade por meio de uma linha pontilhada. Prof. Carlos Pinheiro

246 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE FUNCIONAL
Presidência Dica: A linha tracejada indica que as operações de vendas devem seguir as orientações técnicas e normativas emitidas pela Diretoria de Marketing. Esta repartição tem autoridade funcional sobre os assuntos de comercialização, até no que diz respeito às operações de vendas. Assessoria Jurídica Auditoria Diretoria de Mkt VP de Operações Diretoria de Finanças Diretoria Adm Departamento de Vendas Departamento de Produção Prof. Carlos Pinheiro

247 Autoridade de fiscalização
Dicas: Há uma diferença fundamental entre fiscalização e controle: Fiscalização – não é atividade de gestão, envolve apenas a autoridade de fiscalizar Controle – é uma das funções do administrador, inerente à autoridade de linha, envolvendo medidas corretivas cabíveis, quando for o caso. O órgão de fiscalização tem que ter independência em relação ao órgão fiscalizado. É erro grave subordinar: Controle de Qualidade – ao chefe de produção; Auditoria – ao chefe de contabilidade; Conselho Fiscal – à presidência. É a autoridade típica de uma auditoria, de um conselho fiscal (nas sociedades anônimas) e das inspetorias de segurança, consiste em zelar pela observância de um conjunto de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos, normas ou planejamentos em vigor. Prof. Carlos Pinheiro

248 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE DE FISCALIZAÇÃO
Gerencia Geral Assessoria Jurídica Auditoria FUNCIONAL FISCALIZAÇÃO Gerência de Pessoal Gerência de Produção Gerência de Marketing Gerência de Finanças Seção de Fabricação Seção Estoques Prof. Carlos Pinheiro

249 Relação de prestação de serviços
Ocorre quando uma unidade organizacional presta serviços a outra unidade da mesma organização sem lhe estar subordinada. Esta prestação de serviço pode ser efetuada de forma automática e rotineira, como serviços de telefonia e limpeza. Também pode ocorrer mediante solicitação específica como no caso de manutenção corretiva e compras. Dicas: Quem se utiliza dos serviços é chamado de usuário ou cliente interno dos serviços. Esses órgãos ajudam toda empresa ou parte delas. Utiliza-se o critério de departamentalização por serviços, agrupando em um mesmo órgão, todos os serviços de determinado tipo. Prof. Carlos Pinheiro

250 Relação de prestação de serviços
Vantagens Desvantagens Especialização das pessoas que irão executar os serviços. Maior controle dos serviços. Aumento das necessidades de comunicação e coordenação as atividades. Diversos órgãos passam a ter que se comunicar para que as atividades sejam executadas no tempo certo e da forma adequada. Considerações sobre os serviços prestados – é preciso considerar: custos, qualidade X custos, as prioridades para execução, a apropriação de custos desses serviços, rateio dos débitos. Alternativas para organizar as unidades prestadoras de serviços: Serviços descentralizados e executados pelos próprios usuários; Uma unidade prestadora de serviço para cada departamento (centralização parcial); Os serviços são totalmente centralizados em uma única unidade prestadora de serviços; Serviços centralizados em uma única unidade central e também em unidades descentralizadas. Usado em grandes empresas para facilitar a coordenação e, também, em empresas descentralizadas geograficamente. Prof. Carlos Pinheiro

251 GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro
OS SERVIÇOS SÃO DESCENTRALIZADOS E EXECUTADOS DIRETAMENTE PELOS USUÁRIOS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing Prof. Carlos Pinheiro

252 GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro
OS SERVIÇOS SÃO PARCIALMENTE CENTRALIZADOS: CADA DEPARTAMENTO POSSUI SUA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing Prof. Carlos Pinheiro

253 OS SERVIÇOS SÃO TOTALMENTE CENTRALIZADOS COM UMA ÚNICA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS
GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing Prof. Carlos Pinheiro

254 OS SERVIÇOS SÃO PRESTADOS POR UMA ÚNICA CENTRAL E TAMBÉM POR UNIDADES DESCENTRALIZADAS
GERÊNCIA GERAL Departamento Administrativo - Financeiro Departamento de Produção Departamento de Marketing Prof. Carlos Pinheiro

255 Relação múltipla na organização
Pessoa ocupando determinada posição na organização: Pode manter vários tipos de relações formais; Um consultor jurídico, subordinado ao presidente, mantêm com ele relação de assessoria. Caso tenha auxiliares na consultoria, terá autoridade de linha em relação a eles. Poderá, ainda, ter autoridade funcional para emitir normas jurídicas a serem seguidas por toda a empresa. Poderá, também, ser solicitado a emitir pareceres jurídicos para outros órgãos da empresa, evidenciando uma relação de prestação de serviços, tendo portanto quatro tipos diferentes de relações formais. Relações formais encontradas no exemplo: No primeiro caso, atua como assessor; No caso seguinte mantêm autoridade de linha; Neste caso, evidencia a autoridade funcional; e O quarto caso tipifica a prestação de serviços. Prof. Carlos Pinheiro

256 Organizando uma Empresa
ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) Você foi contratado pela empresa Colapso S/A, para organizar uma de suas filiais. Baseado nas informações abaixo escolha a melhor forma de departamentalizar a empresa, bem como organizar suas atividades, representando as relações formais existentes e citando uma vantagem e uma desvantagem do critério de departamentalização escolhido. A empresa tem como objetivo vender e distribuir livros no mercado local. Relação de atividades desenvolvidas na empresa: Departamento Financeiro Gerente Seção de custos Departamento de vendas Seção de contas Seção de pessoas físicas Seção de Pessoas jurídicas Departamento de Recursos Humanos Departamento de distribuição Seção de recrutamento e seleção Seção de embalagens Seção de expedição de produtos Seção de pessoal (possui ligação funcional com assessoria jurídica) Seção de desenvolvimento de pessoal Diga qual o critério de departamentalização. Marque as atividades que não entrariam no organograma, crie uma atividade que julgue necessária e aponte uma vantagem e desvantagem dessa estrutura. Seção de relacionamento com clientes Assessoria jurídica Assessoria de Auditoria ( Fiscaliza seção de custo ) Dep Jurídico Assessoria de Assuntos comunitários Assessoria de Esporte e Lazer Departamento de Produção Carteira de contas a receber Carteira de contas a pagar Carteira de formação de pessoal Carteira de aperfeiçoamento de pessoal Prof. Carlos Pinheiro

257 ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) Prof. Carlos Pinheiro

258 ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) FUNCIONAL As vantagens principais da abordagem funcional são: • Mantém o poder e o prestígio das funções principais. • Cria eficiência através dos princípios da especialização. • Centraliza a perícia da organização. • Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. • Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. • Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. •A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. •Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita. •O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. •A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. •Muita especialização do trabalho. Prof. Carlos Pinheiro

259 ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) PRODUTO/SERVIÇO Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: •Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. •A coordenação de funções no nível da divisão de produto torna-se melhor. •Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. •Facilita a coordenação de resultados. •Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. •Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: •Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. •Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. •Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Prof. Carlos Pinheiro

260 ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
SOLUÇÃO ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) CLIENTES A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: •Dificuldade de coordenação. •Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. PROCESSOS Vantagens: • Maior especialização de recursos alocados. •Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Desvantagens: •Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. •Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Prof. Carlos Pinheiro

261 O que veremos a seguir: Análise de processos
Fluxograma DFD Arranjo Físico ( Lay-out) Estudo e análise do trabalho QDT Manuais Formulários Prof. Carlos Pinheiro

262 O que veremos a seguir: Problemas organizacionais;
Desenvolvimento organizacional; Cultura organizacional; Qualidade total; As ferramentas da Gestão pela Qualidade Total; Método de controle de processo; PDCA Prof. Carlos Pinheiro

263 Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Análise de Processos Prof. Carlos Eduardo Pinheiro Prof. Carlos Pinheiro

264 Introdução Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização
Assegurar a fluidez Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do funcionário Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia Objetivos: Identificar a utilidade de cada etapa do processo Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos) Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam Identificar necessidade de treinamento específico Utilizada para definir novos sistemas para a organização Prof. Carlos Pinheiro

265 Estratégia para estudo de processos
Escolha do processo a estudar Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.) Simples identificação não é suficiente (características das unidades) Coleta dos dados e representação gráfica Uso de gráficos (fluxogramas) Análise dos métodos usados no processamento atual Interação com outros processos (inclusive outras unidades) Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?) Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação) Implantação do novo processo ou sistema Manualização (confecção de manuais) do novo processo Prof. Carlos Pinheiro

266 Importância da Análise Processos
Prof. Carlos Pinheiro

267 Fluxograma (Flowchart)
“Representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, as operações e os envolvidos. Também conhecido como: Carta de fluxo do processo Gráfico de processamento Gráfico de seqüência Prof. Carlos Pinheiro

268 Fluxogramas Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001) Prof. Carlos Pinheiro

269 Fluxograma - Objetivos e Vantagens
Padronizar a representação de métodos administrativos Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos Facilitar leitura e entendimento Melhorar a análise Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes Vantagens: Levantamento e análise de qualquer método administrativo Apresentação real do funcionamento Visualização integrada de um método administrativo Repercussões Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura) Prof. Carlos Pinheiro

270 Fluxograma - Análise Algumas perguntas que permitem analisar o processo: Por que esta fase é necessária? Tem influência no resultado final da rotina analisada? O que é feito nesta fase? Para que serve esta fase? Onde esta fase deve ser feita? Uma mudança no local permitiria maior simplificação? Quando esta fase deve ser feita? A seqüência está na ordem correta? Quanto tempo dura a execução desta fase? Quem deve executar esta fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a executasse? Como esta fase está sendo executada? Prof. Carlos Pinheiro

271 Simbologia – Gabarito Prof. Carlos Pinheiro

272 Técnicas e Tipos de Fluxogramas
Regra geral: De cima para baixo, da esquerda para direita Observar o cruzamento das linhas de fluxo Recomendável o papel quadriculado As operações podem ser numeradas de forma seqüencial, para permitir referências ou comentários Existem diversos tipos de fluxogramas: Fluxograma Vertical Fluxograma Sintético Fluxograma de Blocos Fluxograma Esqueleto Fluxograma de Procedimentos 1. Início 2. Processo 3. Decisão 4 5 Prof. Carlos Pinheiro

273 Fluxograma Vertical (Michael Addison)
Também chamado de: Folha de Análise Folha de Simplificação do Trabalho Diagrama de Processo É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso ASME (American Society of Mechanical Engineers) Preenchimento simplificado (não exige desenhos) Facilita o entendimento Mais utilizado em levantamentos de processos Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.) Prof. Carlos Pinheiro

274 Fluxograma Vertical Formulário Padronizado
Também chamado esqueleto, integrado, documentos. Usa poucos símbolos, que admitem poucas variações Usa formulário padronizado Chama-se vertical porque as atividades são listadas nesse sentido APLICAÇÃO 1. Levantar atividades desenvolvidas 2. Preencher o formulário padrão 3. Verificar inconsistências 4. Propor novo fluxograma 5. Estabelecer variações e economias Prof. Carlos Pinheiro

275 Descrição dos campos do formulário
Identificação do formulário. Fluxograma vertical Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam as operações do processo em estudo. Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação. Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se é atual ou proposto. Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário. Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo. Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo. Prof. Carlos Pinheiro

276 Simbolos Prof. Carlos Pinheiro
Operação (etapa ou subdivisão do processo) Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de doc, grampeamento de vias de formulários, anotação de um registro, aposição de uma assinatura, etc. Representa uma demora ou atraso (por congestionamento, distância ou espera de uma providência qualquer por parte de outra pessoa). Significa uma espera ou prazo de agenda. Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um documento é movimentado de lugar para o outro. Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de quantidade ou de qualidade, sem que haja, necessariamente, a realização de uma operação. Ex.: conferência de um doc ou assinatura. Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase uma parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um armazenamento (materiais) ou um arquivamento (doc.). Prof. Carlos Pinheiro

277 Fluxograma Vertical Prof. Carlos Pinheiro Fonte: Araújo – 2000 – p.76
c2007, Valentim

278 Fluxograma Sintético Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado processo Representa genericamente o processo Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade Indicado quando: É necessário o esboço do processo a ser estudado É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo Para decidir se vale a pena detalhá-lo Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente Prof. Carlos Pinheiro

279 Fluxograma Sintético – Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matéria-prima Recebe Transportadora Testes de Qualidade no Laboratório Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Consulta Pedido de Compra Prof. Carlos Pinheiro

280 Fluxograma Sintético – Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salário Funcionário preenche a SAS Verifica data-limite da SAS (dia 20) Recusa SAS Registra valor solicitado Efetua pagamento Envia SAS ao Setor de Pagamento Legenda: SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário Prof. Carlos Pinheiro

281 Fluxograma Sintético – Exemplo 3
Prof. Carlos Pinheiro

282 FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS
Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo, atividade ou rotina, utilizamo-nos deste fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada. É LINEAR > DESVIO (GO TO) SIMPLIFICA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS. Prof. Carlos Pinheiro

283 FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS
O ORGANOGRAMA É UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SÃO DELEGADAS. Prof. Carlos Pinheiro

284 FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS
SIMBOLOGIA ATIVIDADES INÍCIO/FIM SENTIDO DO FLUXO Prof. Carlos Pinheiro

285 Fluxograma de Blocos Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento: É capaz de exibir os fluxos alternativos Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil) É o mais utilizado pelas empresas Usado no levantamento de processos existentes Usado na descrição de novos processos Prof. Carlos Pinheiro

286 Fluxograma de blocos Prof. Carlos Pinheiro

287 Símbolos mais utilizados
(OLIVEIRA, Djalma P. R ) Prof. Carlos Pinheiro

288 Fluxograma de Blocos – Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matéria-prima Início Recebe Notas Fiscais Confere com o Pedido de Compra OK? Envia amostras para o Laboratório Efetua Testes de Qualidade Devolve lote ao Fornecedor Envia lote ao Depósito Aguarda novas entregas Sim Não Prof. Carlos Pinheiro

289 Fluxograma de Blocos – Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salário Verifica data da SAS 2 anos Antes do dia 20? 2 SAS 1 Sim Não Registra valor solicitado Cheque Solicitação de Adiantamento (SAS) Fim Início Funcionário Depto. Pessoal Depto. Financeiro Prof. Carlos Pinheiro

290 Fluxograma de Blocos – Exemplo 3
Prof. Carlos Pinheiro

291 Prof. Carlos Pinheiro

292 Fluxograma de Blocos – Exemplo 3
NÃO MEXA! NÃO SIM FIQUE PREOCUPADO! FINJA QUE NÃO VIU NÃO HÁ PROBLEMA !! O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA Prof. Carlos Pinheiro

293 Recomendações Finais Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar Simplificar processos não é somente eliminar passos Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada) Os processos não são isolados, identifique os reflexos É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout Manuais são decorrência da Análise de Processos Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas MS-Windows Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office Linux Kivio, DIA, OpenOffice.Org Prof. Carlos Pinheiro

294 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Enfoque diferente do Fluxograma Prioriza o fluxo dos dados e não do processo Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de novos sistemas Símbolos mais utilizados: Descrição Identificação Localização Processo Fator Externo (Entidade) Descrição Id Nº. Descrição Bancos de Informações (Repositório) Fluxo de dados Prof. Carlos Pinheiro

295 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Processo de Adiantamento de Salário Arquivo de Solicitações Funcionário a Registre o valor solicitado 2 Depto. Financeiro Verifique se a data é anterior ao dia 20 1 Depto. Pessoal SAS SAS Recusado SAS Aprovado Cheque Prof. Carlos Pinheiro

296 Organização, Sistemas e Métodos Arranjo Físico (Layout)
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro Prof. Carlos Pinheiro

297 Arranjo físico (layout)
Prof. Carlos Pinheiro

298 LAYOUT Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve: a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada; b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima. Prof. Carlos Pinheiro

299 PRINCÍPIOS DO LAYOUT Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas. Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar. Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho. Prof. Carlos Pinheiro

300 2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas
OBJETIVOS DO LAYOUT 1. Aparência e Conforto 2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área 6. Permitir uma Futura Expansão 7. Permitir Controle da Produção Prof. Carlos Pinheiro

301 OBJETIVOS DO LAYOUT a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional; Prof. Carlos Pinheiro

302 ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT
Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes. Planejamento da solução: é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários Prof. Carlos Pinheiro

303 Implantação: Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização. Importante: a) preparação do pessoal operador para a mudança; b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança; Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações. Prof. Carlos Pinheiro

304 Introdução – arranjo físico
O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Pode influir na motivação Prof. Carlos Pinheiro

305 Sintomas de problemas Demora excessiva Fluxo confuso de trabalho
Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade Excesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentos As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais Prof. Carlos Pinheiro

306 Objetivos Obter um fluxo de informações eficiente
Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes Prof. Carlos Pinheiro

307 Levantamento da situação atual
Planta baixa (escala preferível 1:50); Vias de acesso e análise do ponto de localização; Análise das instalações do imóvel: Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Possibilidades de adaptações (reforma): Flexibilidade do imóvel Limite de carga do imóvel; Preço do m2 (compra e locação). Prof. Carlos Pinheiro

308 Levantamento da situação atual
Formato e amplitude das salas; Medidas e quantidade de móveis e equipamentos: Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados: Identificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalho: Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Tempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentos Aparência e ambiente proporcionado. Prof. Carlos Pinheiro

309 Levantamento da situação atual
Temperatura do ambiente A ideal é entre 16º e 22º Celsius Umidade O ideal é baixa umidade Ventilação Espaço Tipo e cores das pinturas Iluminação Ruído e poeira Prof. Carlos Pinheiro

310 Soluções alternativas – Área
Padrões de área para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Discriminação Área em m2 Presidente e diretores (alta administração) Salas Salas de reuniões Salas de assessores Salas de espera 30 15 12 Gerentes (média administração) Salas ou salas de reuniões Salas de auxiliares 20 a 25 10 6 a 7 6 Chefes e demais funcionários Chefias Nível superior Demais funcionários 16 7 a 8 5 Prof. Carlos Pinheiro

311 Soluções alternativas – Distância
Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Distância entre Metros Presidente e diretores (alta administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,60 1,90 1,40 2,40 Gerentes (média administração) 1,20 2,00 Chefes e demais funcionários 1,00 1,80 Prof. Carlos Pinheiro

312 Soluções alternativas
Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: Características da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na área Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc. Prof. Carlos Pinheiro

313 Soluções alternativas – Interligações
Quadro de interligações preferenciais: Matriz triangular com cruzamento identificando as interligações por códigos: Tipo de ligação Código Essencial 2 Desejável 1 Não importante Indesejável X (OLIVEIRA, Djalma P. R ) Prof. Carlos Pinheiro

314 Alternativas – Corredor
Incentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Preço das divisórias Espaço perdido Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Paredes e divisórias demarcam grupos Formação involuntária de grupos Interação em cada grupo é maior que entre grupos É necessário cuidado na “criação” dos grupos Prof. Carlos Pinheiro

315 Alternativas – Espaço aberto
Grandes áreas, grande concentração humana Geralmente ocupa todo um andar Separa espaço apenas para as chefias Privilegia a comunicação Tarefas que não exijam grande concentração Difícil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados Prof. Carlos Pinheiro

316 Alternativas – Panorâmico
Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessário Divisórias com meia altura Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Supervisão discreta e mais facilitada Redução de ruído Observações: Funcionários podem ser resistentes à mudança Pode levar à formação de grupos Existem variações Prof. Carlos Pinheiro

317 Recomendações finais Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
Aproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posições angulares devem ser restritas à supervisão Chefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadas Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial Prof. Carlos Pinheiro

318 Recomendações finais Separar as áreas com ruídos
Os funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possível Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) Quando possível, utilizar profissionais especializados Prof. Carlos Pinheiro

319 Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutenção Localização de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Instalação de equipamentos de segurança Combate a incêndio Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo Prof. Carlos Pinheiro

320 Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G ) Prof. Carlos Pinheiro

321 Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G ) Prof. Carlos Pinheiro

322 Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G ) Prof. Carlos Pinheiro

323 Exemplos de arranjo físico (mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G ) Prof. Carlos Pinheiro

324 Exemplos de arranjo físico (mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G ) Prof. Carlos Pinheiro

325 Símbolos normalmente utilizados
Prof. Carlos Pinheiro

326 Exemplos – Plantas baixas
Prof. Carlos Pinheiro

327 Exemplos – Plantas baixas
Prof. Carlos Pinheiro

328 FORMULÁRIOS PROF. CARLOS PINHEIRO Prof. Carlos Pinheiro

329 Formulários “Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) “Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado.” (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001) Formulários

330 Mais conceitos: “Documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão.” (CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2006) Formulários

331 Importância dos formulários
Exigências legais e governamentais; Importância dos dados e informações: armazenamento do histórico da organização; recuperação eficiente e eficaz de dados e informações. Padronizar nas comunicações; Facilitar as funções de administração: planejamento; organização; coordenação; e controle. Formulários

332 Objetivos dos formulários
Proporcionar valor legal a determinadas operações; Uniformizar os procedimentos administrativos: facilitar o controle dos processos. Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo: evitar repetição de dados; facilitar o tratamento de dados e informações. Facilitar o fluxo de informações: facilitar a compreensão dos dados e informações. Prof. Carlos Pinheiro

333 Objetivos do controle de formulários
Reduzir o número de modelos de formulários; Evitar propósitos duplicados; Fundir formulários com funcionalidade semelhante; Melhorar a diagramação dos formulários; Definir o ponto de origem em um processo; Padrões para produção/compra econômica; Gerenciar a armazenagem e distribuição; Supervisionar o uso para evitar reincidência. Formulários

334 Problemas com formulários
A administração da empresa tem “coisas mais importantes em que pensar”; O órgão de OSM foca: problemas urgentes que geram papéis; sistemas avançados de processamento de dados. Usuários produzem formulários de acordo com sua necessidade, à revelia da direção; Concepção errônea de “controle de formulários”: controle de estoque e planejamento de compras centralizado. Formulários

335 Características de um bom formulário
Uso agradável: espaço suficiente nos campos; seqüência racional e fácil para preenchimento. Destaque para os títulos e itens principais Preenchimento prático: seqüência de preenchimento igual à origem dos dados; seções agrupadas do geral para o particular. Reduzir a fadiga visual Formulários

336 Requisitos para um bom formulário
Reduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular Realçar as diversas partes do formulário Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Reduzir a quantidade de vias (cópias) Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel Selecionar o meio de impressão mais adequado Prof. Carlos Pinheiro

337 Sequência de elaboração de um formulário
Levantamento das necessidades; Inventário dos formulários existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Crítica do levantamento: análise das normas, fluxogramas e informações obtidas por meio de entrevistas, questionários e observação pessoal; estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes. Planejamento da solução: elaboração/racionalização de formulários; e normas e fluxogramas que reflitam a nova situação. Apresentação e implantação. Formulários

338 Elaboração de novos formulários
Identificar as informações importantes Desenhar o layout do formulário Tamanho e formato do papel Vantagens do formato padronizado Padrão ISO Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945) Prof. Carlos Pinheiro

339 Elaboração de formulários
Tipo e qualidade do papel Duração do formulário Importância Quantidade e destino das vias Uso ou finalidade do formulário Norma PB 530 (ABNT 1977) Peso do papel Quantidade de cópias Menores despesas postais Menor espaço para arquivamento Menor custo Prof. Carlos Pinheiro

340 Considerações para escolha do papel
Tipo e qualidade: importância; uso ou finalidade do formulário; durabilidade do formulário; quantidade e destino das vias. Dimensões e gramatura: quantidade de cópias; menores despesas postais; menores custos (produção e arquivamento). Formulários

341 Alguns formatos padronizados
Formulários

342 Considerações para escolha das cores
Diferenciação de vias; Destaque de campos; Exigências da legislação; Economia; Padrões da organização; Fácil reconhecimento. Formulários

343 Formatos de papel -Brasil
56 x 76 Cartolina 50 x 65 96 x 66 Papel 2–B 112 x 76 Papel 2–A 110 x 330 Bloco 330 x 110 Talão 165 x 220 220 x 165 Memorando 220 x 330 Ofício simples 440 x 350 Ofício duplo Tamanho (mm) Formato Prof. Carlos Pinheiro

344 Processo de controle de formulários
Arquivo numérico: armazena todos formulários existentes, identificando-os unicamente; até mesmo os formulários marginais são numerados, ainda que temporariamente. Índice funcional: classifica formulários, agrupando-os por função; necessário registrar as técnicas adotadas para a classificação dos formulários. Controle baseado em políticas definidas pela cúpula da organização. Formulários

345 Regras de racionalização
O controle de formulários deve ser centralizado: evitar a duplicação por desconhecimento, por parte dos funcionários, da existência de formulários semelhantes; análise dos formulários existentes e criação de novos formulários; identificação e controle dos fluxos dos formulários na organização; controle centralizado do estoque, da distribuição e da política de reposição de formulários. Formulários

346 Regras de racionalização
Necessidade específica: imposições legais; criação de um novo fluxo de trabalho; registrar a responsabilidade de uma unidade ou o estado de uma etapa importante do processo; comunicar dados de forma precisa e particular entre unidades da organização ou entre organizações. Os formulários devem ser racionalizados. Formulários

347 Racionalização do texto
Tópicos indispensáveis (segundo levantamento); Definição clara dos termos usados: orientações no verso do formulário; evitar abreviações, siglas e palavras incompletas. Título descritivo e único para o formulário; identificação do modelo do formulário; data e série da impressão. Numeração individual; Indicação de remetente e destinatário. Formulários

348 Técnicas de análise e delineamento
Observar o aspecto sistêmico dos formulários; Padronização, simplificação, combinação e eliminação. Uso de lacunas: 1/10 de polegada por caractere ou espaço (1/8 se for manual); 1/6 de polegada por linha. Adoção de ballot box para múltiplas escolhas; Observar o grupamento de dados correlatos e a seqüência em formulários interligados; Observar margens (3cm ou 1,5cm à esquerda). Formulários

349 Formulários eletrônicos DCTF 3.0
Prof. Carlos Pinheiro

350 Formulários eletrônicos DIRPF2004
Prof. Carlos Pinheiro

351 Formulários eletrônicos PJSI
Prof. Carlos Pinheiro

352 Formulários eletrônicos
Prof. Carlos Pinheiro

353 Manual Prof. Carlos Eduardo Pinheiro Prof. Carlos Pinheiro

354 INTRODUÇÃO “(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Prof. Carlos Pinheiro

355 INTRODUÇÃO Objetivos:
Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade Prof. Carlos Pinheiro

356 VANTAGENS Fontes permanentes de informações e consultas
Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas Facilitam o treinamento de funcionários Novos Antigos (reciclagem) Permitem maior delegação de autoridade Descentralização Maior predisposição para assumir responsabilidades Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários Constituem-se em um histórico administrativo Prof. Carlos Pinheiro

357 DESVANTAGENS Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis Custo normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Ignoram os aspectos informais Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes Em geral são pouco flexíveis Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal Prof. Carlos Pinheiro

358 INDICAÇÕES E REQUISITOS
Indicações de uso: Dúvidas freqüentes do público-usuário Demora e formação de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos Requisitos: Necessidade real Diagramação estruturada e adequada às finalidades Um bom índice e sumário Ser flexível e possuir redação simples e clara Sofrer revisões e atualizações constantes Ser distribuído a todos os funcionários Prof. Carlos Pinheiro

359 MANUAL DE FUNÇÕES Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo: Objetivos da organização Os diversos organogramas da organização Relação das funções a serem executadas pelas unidades Prof. Carlos Pinheiro

360 MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização Objetivos: Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização Permitir um maior nível de delegação Conteúdo: Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc. Prof. Carlos Pinheiro

361 MANUAL DO EMPREGADO Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas Observar a aparência e diagramação para maior motivação Objetivos: Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionário Conteúdo: Breve resumo histórico da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organização Descrição do regime de autoridade Descrição do sistema de incentivos Prof. Carlos Pinheiro

362 MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa “Manual do vendedor” “Manual da telefonista” Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso Objetivos: Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários Conteúdo: Tarefas básicas inerentes ao cargo Sua interação com outros cargos da organização Prof. Carlos Pinheiro

363 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadas Objetivos: Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual Conteúdo: Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos Prof. Carlos Pinheiro

364 RECOMENDAÇÕES FINAIS O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado Prof. Carlos Pinheiro

365 Problemas Organizacionais
Prof. Carlos Pinheiro

366 Problemas Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. ★ Empresa Excessivamente Organizada  Problemas(“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)  Soluções(“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural  Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)  Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...) Prof. Carlos Pinheiro

367 Problemas Organizacionais
★ Coordenação Acumulativa: Chefe A L K J I H G F E D C B M  Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)  Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N – 1) Prof. Carlos Pinheiro

368 Problemas Organizacionais
★ Multicomando:  Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)  Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...) Prof. Carlos Pinheiro

369 Problemas Organizacionais
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade  Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)  Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) Prof. Carlos Pinheiro

370 Problemas Organizacionais
★ Conjugação de Atividades Divergentes: Departamento de Contabilidade Supervisão Interna Lançamentos Contábeis Fiscalização e Supervisão sob a mesma chefia Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)  Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...) Prof. Carlos Pinheiro

371 Problemas Organizacionais
★ Excesso de Níveis Hierárquicos: Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)  Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...) Prof. Carlos Pinheiro

372 Problemas Organizacionais
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”: Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)  Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Administrador R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete Comercial Operacional Prof. Carlos Pinheiro

373 Problemas Organizacionais
★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor): Departamento de Recursos Humanos Divisão de Serviços Sociais Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)  Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...) Prof. Carlos Pinheiro

374 Problemas Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Prof. Carlos Pinheiro

375 Problemas Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros Prof. Carlos Pinheiro

376 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação.” Prof. Carlos Pinheiro

377 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
Compreende: Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho Prof. Carlos Pinheiro

378 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
C D Passos Tarefa Atividade Processo Exemplo: Passos Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc. Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc. Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior) Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Prof. Carlos Pinheiro

379 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos de ócio Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas Prof. Carlos Pinheiro

380 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho Prof. Carlos Pinheiro

381 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente. Prof. Carlos Pinheiro

382 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários. Definir quem faz o quê. Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante. Prof. Carlos Pinheiro

383 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas. Prof. Carlos Pinheiro

384 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar Prof. Carlos Pinheiro

385 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva Prof. Carlos Pinheiro

386 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas
2. Agrupamento das Tarefas em Atividades Prof. Carlos Pinheiro

387 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas
3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT Prof. Carlos Pinheiro

388 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR TEMPO Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução. Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área. Prof. Carlos Pinheiro

389 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões
FATOR TEMPO Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução? 4. Existe esforço mal empregado? Prof. Carlos Pinheiro

390 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído. Prof. Carlos Pinheiro

391 FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente? 2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. Há indícios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos? 5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si? 7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas? Prof. Carlos Pinheiro

392 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos. Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos. Prof. Carlos Pinheiro

393 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões
FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho está distribuído de forma adequada? 2. Há acúmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que? Prof. Carlos Pinheiro

394 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões
FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT. Prof. Carlos Pinheiro

395 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões
FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho está superespecializado? 2. Há duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulários? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas são realmente necessárias? Prof. Carlos Pinheiro

396 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR RACIONALIZAÇÃO Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como: Prof. Carlos Pinheiro

397 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Distribuição física inadequada; Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise; Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema. Prof. Carlos Pinheiro

398 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Conclusões: A partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso. Prof. Carlos Pinheiro

399 Método de Melhoria Continua -PDCA
Prof. Carlos Pinheiro

400 Introducão Criado por Walter A. Shewhart
“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema” Prof. Carlos Pinheiro

401 Introdução Popularizado por W. Edwards Deming
Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle O método de melhorias PDCA é um instrumento valioso de controle e melhoria de processos. Prof. Carlos Pinheiro

402 Definições do PDCA Insere qualidade ao produto final;
Caminho para se atingir a meta; Não existe metodologia PDCA sem definição de uma meta a ser atingida. Prof. Carlos Pinheiro

403 O Ciclo Prof. Carlos Pinheiro

404 O ciclo O PDCA é um modelo dinâmico Vantagens:
Reducão de custos Aumento da produtividade Possui espírito de melhoria contínua Prof. Carlos Pinheiro

405 Processo de evolução Prof. Carlos Pinheiro

406 Utilização Estabelecimento de metas de melhoria.
Resolucão de problemas críticos (gerenciamento de rotina) Prof. Carlos Pinheiro

407 Diretrizes da alta administração
Problema crônicos prioritarios Metas Melhora Revisão periodica dos problemas crônicos Padronização Ação corretiva Mantém Prof. Carlos Pinheiro

408 Módulo Plan Planejar O mais importante
“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos” Prof. Carlos Pinheiro

409 Questões que devem ser respondidas
Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados? Prof. Carlos Pinheiro

410 Módulo Do Executar Os objetivos do plano de ação são postos em prática
Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência Prof. Carlos Pinheiro

411 Módulo Do Duas etapas: Etapa de treinamento Etapa de Execução da ação
Prof. Carlos Pinheiro

412 Etapa de treinamento Divulgação do plano a todos os funcionários
Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas. Prof. Carlos Pinheiro

413 Etapa de Execução do plano
Realizações de treinamento Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK) Prof. Carlos Pinheiro

414 Módulo check Verificar Uma das fases mais importante
Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada Prof. Carlos Pinheiro

415 Questões que devem ser levantadas
Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais? Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente? Os problemas detectados podem ser superados? As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão? Prof. Carlos Pinheiro

416 Módulo ACT Atuar, padronizar
As ações devem ser baseada na fase anterior O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente. Prof. Carlos Pinheiro

417 Questões fundamentais para a padronização
O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada? Prof. Carlos Pinheiro

418 Formatos dos padrões Descritivo Esquemático
Elaborado com formato textual Contém os itens citados Esquemático Apresentado em forma de fluxograma e figuras Demonstração clara dos resultados Prof. Carlos Pinheiro

419 Procedimentos finais Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
Reeducação e treinamento dos funcionários Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças Os padrões devem ser acompanhados regularmente Prof. Carlos Pinheiro

420 Como Manter? Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados. Prof. Carlos Pinheiro

421 FIM!! É pessoal, chegou a hora da despedida, ultima aula de OSM, ultimo conteúdo..PASSOU RÁPIDO, NÉ!! Agora é com vocês...aproveitem este material, não apenas para estudar para a prova, use na vida profissional. Este material é de vocês. VALEU!! Prof. Carlos Pinheiro


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