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Administração Estratégica Professor: Demóstenes Farias Fortaleza, agosto de 2011 6 *

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Apresentação em tema: "Administração Estratégica Professor: Demóstenes Farias Fortaleza, agosto de 2011 6 *"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica Professor: Demóstenes Farias Fortaleza, agosto de *

2 Análise Setorial (Microambiente) Michael Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor (retorno a longo prazo sobre o capital investido) de pende de 5 FORÇAS competitivas básicas do setor: [1] a ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor [2] a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes [3] a ameaça de produtos ou serviços substitutos [4] o poder de barganha dos compradores [5] o poder de barganha dos fornecedores * A chave da competição eficaz está em a empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas 5 forças em seu benefício, ou defender-se contra elas. Essa estratégia exige o entendimento de tais forças competitivas. (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000). 2

3 Análise Setorial (Microambiente) * Ameaças de entrada À medida em que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva aumenta. A não ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo, assim, os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: Barreiras de entrada e a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes. 2 *

4 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada * Barreiras de entrada ECONOMIA DE ESCALA Refere-se à redução de custos por unidade de um produto ou serviço, com o aumento total do volume da produção por período, obrigando os entrantes a produzir em larga escala; se entrarem em pequena escala, terão a desvantagem de custo; Ex.: Xerox e GE não foram bem sucedidas ao tentarem entrar no mercado de computadores de grande porte em virtude de economias de grande escala na produção (adicione-se prováveis falhas de pesquisa, MKT e serviços). 2

5 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS Empresas já estabelecidas podem desfrutar de forte identificação de marca e da lealdade de consumidores, com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes ou na publicidade; Os novos entrantes devem despender grande quantia de dinheiro e tempo para transpor essa barreira. Grandes fabricantes de cerveja, tais como a Anheuser-Busch(*), foram mais longe, vinculando a diferenciação de seu produto a economia de esala em produção, em marketing e em distribuição. (*) cervejaria dona da marca Budweiser, que viria a ser comprada pela InBev em 2007, quando seu EBITDA saltaria para 10,7 bilhões. [Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization] 2 *

6 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada * EXIGÊNCIA DE CAPITAL Grandes recursos financeiros podem vir a ser necessárias para a construção de instalações para a produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, crédito ao consumidor e estoques. A Xerox, por exemplo, utilizou a estratégia de criar uma barreira de capital arrendando as suas copiadores em vez de apenas vendê-las. Esse gesto aumentou as necessidades de capital para novos entrantes. * CUSTOS DE MUDANÇA Referem-se aos custos em que os compradores dos insumos do setor incorrem em uma única vez quando deixam de comprar os produtos de um fornecedor e passam a comprar de outro. 2 * *

7 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada * ACESSO A CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Uma empresa nova pode precisar seduzir os distribuidores por meio de redução de preço, permissões para publicidade cooperativa* ou promoção de vendas. Sem dúvida, qualquer uma dessas ações irá reduzir os lucros. As empresas que já estão no mercado já desenvolveram vínculos com canais de distribuição que se baseiam em relações duradouras exclusivas, o que significa que o novo entrante pode precisar criar um novo canal de distribuição, o que aconteceu com a TIMEX (USA)** ao enfrentar os relógios suíços. (*) Publicidade cooperativa - é o anúncio ou campanha publicitária para a venda de um produto realizada conjuntamente pelo fabricante com um ou mais lojistas ou, inversamente, a associação de diversos fabricantes junto a uma grande loja, para a produção de anúncios cooperados. *vide case de estratégia da suíça Swatch 2 *

8 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada DESVANTAGENS DE CUSTOS DESVINCULADAS DA ESCALA As empresas já estabelecidas no mercado podem levar vantagens de custos que os entrantes não terão, independentemente de seu porte ou economia de escala, tais como por exemplo: Tecnologia exclusiva de produto (iPad); Acesso favorável a matérias-primas (Petrobrás; Vale do Rio Doce); Localizações favoráveis (McDonalds em saídas para estradas estaduais); e A curva de aprendizagem ou de experiência (a tendência de declínio dos custos por unidade à medida em que a empresa ganha experiência na fabricação de um produto ou no oferta de um serviço; exemplos: operações da Federal Express* e o processo produtivo da Toyota. POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS Os governos podem ter sob o seu controle a acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações; exemplo: setor do transporte de táxis; controle pelos Estados das vendas de bebidas alcoólicas no varejo; o controle de poluição, quando implica em determinado nível de sofisticação tecnológica também pode ser um exemplo de barreira de entrada; *Ícone de eficiência retratado no filme o Náufrago, com Tom Hanks; 2

9 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada DESVANTAGENS DE CUSTOS DESVINCULADAS DA ESCALA As empresas já estabelecidas no mercado podem levar vantagens de custos que os entrantes não terão, independentemente de seu porte ou economia de escala, tais como por exemplo: Tecnologia exclusiva de produto (iPad); Acesso favorável a matérias-primas (Petrobrás; Vale do Rio Doce); Localizações favoráveis (McDonalds em saídas para estradas estaduais); e A curva de aprendizagem ou de experiência (a tendência de declínio dos custos por unidade à medida em que a empresa ganha experiência na fabricação de um produto ou no oferta de um serviço; exemplos: operações da Federal Express* e o processo produtivo da Toyota. POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS Os governos podem ter sob o seu controle a acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações; exemplo: setor do transporte de táxis; controle pelos Estados das vendas de bebidas alcoólicas no varejo; o controle de poluição, quando implica em determinado nível de sofisticação tecnológica também pode ser um exemplo de barreira de entrada; *Ícone de eficiência retratado no filme o Náufrago, com Tom Hanks; 7 *

10 Análise Setorial (Microambiente) retaliação esperada Retaliação esperada A entrada em determinados setores também pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes reajam de forma enérgica; Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma história de vigorosa retaliação* a novos entrantes ou se ele cresce lentamente; pode-se também esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estão comprometidas com o setor e se tem ativos fixos específicos que não podem se transferidos para outros setores, ou, ainda, se as empresas têm dinheiro ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes no futuro. * Vide exemplo da Xerox, que praticou o arrendamento 8

11 Análise Setorial (Microambiente) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A concorrência intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posição ou sentem uma pressão competitiva das outras; essa competição se manifesta na forma de corte de preços, batalhas publicitárias(*), introdução de novos produtos ou reformulação dos já existentes, e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias. Concorrentes numerosos ou equilibrados A intensidade da rivalidade pode ser determinada pela quantidade de empresas no setor ou modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de porte e poder. Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, mas aqueles que possuem poucas empresas que são praticamente equivalentes em porte e poder, podem ser mais competitivos, porque cada empresa lutará pela dominação. A concorrência também tende a ser intensa em setores com grande número de empresas, já que algumas delas acreditarão poder fazer movimentos competitivos sem serem notadas. (*) vide campanhas de automóveis que citam ranking de crescimento de vendas 9

12 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada Crescimento lento do setor Empresas de setores que crescem lentamente tendem a ser mais competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido; em setores de crescimento lento, o aumento da participação de mercado de uma empresa pode acontecer às custas das participações de mercado das outras [vide a guerra no ranking das redes de supermercados. Custos fixos ou de estocagem altos As empresas com custos fixos altos sofrem pressão para trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total, no intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção. Essa pressão frequentemente conduz ao corte de preços, o que intensifica a concorrência. o setor aeroviário americano tem encontrado, frequentemente, esse problema. O mesmo se aplica a empresas que tem altos custos de estocagem. Por isso, os lucros tendem a ser pequenos em setores como o de pesca de lagosta e o de fabricação de produtos químicos perigosos. 10

13 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada Ausência de diferenciação ou custos de mudança Quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menos intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam lealdade. Os custos de mudança têm o mesmo efeito. Mas quando os produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra se baseiam em considerações de preços e serviços, o que resulta em uma competição maior. Capacidade aumentada via grandes incrementos Se as economias de escala ditam que a capacidade produtiva deve ser acrescida apenas via grande incrementos, então os acréscimos de capacidade conduzirão a um temporário excesso de capacidade no setor, o que resultará em cortes de preços; cloro, cloreto de vinil, e fertilizantes à base de amônio são alguns exemplos. 11

14 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada Concorrentes diversos Empresas diferentes em suas origens, culturas e estratégias muitas vezes têm diferentes objetivos e modos diversos de competir. Essas diferenças significam que os concorrentes têm dificuldade em estabelecer um consenso sobre o conjunto de regras do jogo. Setores com concorrentes estrangeiros e setores com proprietários-operadores empreendedoriais podem, portanto, ser especialmente competitivos. Interesses estratégicos altos A rivalidade será muito volátil de as empresas têm bastante interesse em obter sucesso em um setor específico. Ex.: no setor tecnológico americano, a Sony a Toyota, asiáticas, podem ter percebido uma forte necessidade de estabelecer uma posição sólida para aumentar o seu prestígio mundial. Esses desejos podem incluir a disposição de sacrificar a própria lucratividade. 12

15 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada Barreiras de saídas altas As barreiras de saída podem ser fatores econômicos, estratégicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo que estejam obtendo um retorno baixo – ou até nulo – sobre o seu investimento. Exemplos de barreira de saída são ativos fixos que não têm usos alternativos, acordos de trabalho, inter-relacionamentos estratégicos entre aquela unidade e outras da mesma empresa, a falta de disposição da administração para abandonar um setor em virtude do orgulho e pressões do governo no sentido de que as operações continuem, a fim de evitar efeitos econômicos adversos em uma região geográfica. 13

16 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada * Pressão de produtos substitutos As empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que representam alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em características específicas. Os substitutos estabelecem um teto para os preços que as empresas podem cobrar. Por exemplo, os produtores de isolantes feitos com fibra de vidro não puderam aumentar seus preços, a despeito de uma demanda sem precedentes durante um inverno rigoroso, por causa da disponibilidade de isolantes substitutos como a celulose e a lã mineral. Os cinemas sofrem a concorrência das TVs a cabo, cujos filmes em primeira exibição custam a metade do preço do ingresso da bilheteria e pode atender, simultaneamente, a toda a família. Por outro lado, empresas que fabricam produtos que não têm substitutos tendem a ser altamente lucrativas. 14 * *

17 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada * Poder de barganha dos compradores Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra. Os compradores têm poder nas seguintes circunstâncias: Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm grande poder sobre os preços; Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem significativa de seus custos. Se os produtos correspondem a uma grande porção dos custos dos compradores, então o preço é importante para eles, de modo que eles buscarão um preço favorável e comprarão de forma seletiva. 15 *

18 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação; nesses casos, os compradores tendem a colocar um vendedor contra o outro; Os compradores enfrentam poucos custos de mudanças. Sem dúvida, os custos de mudanças atrelam os compradores a determinados vendedores; Os compradores têm lucros baixos. Os lucros baixos criam pressão para que esses compradores reduzam seus custos de compras; * Os compradores podem fazer uma integração para trás, tornando-se seus próprios fornecedores. Ex.: supermercados que produzem sua própria linha de produtos. A GM e a Ford utilizam a ameaça de fabricação própria como alavanca de barganha. 16 *

19 Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada O produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. Quando a qualidade dos produtos do comprador é altamente afetada pelo que ele compra no setor, os compradores tendem a ter menor poder sobre os fornecedores; Os compradores estão plenamente informados. Quanto mais informados eles têm com respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior o seu poder de barganha; 17

20 Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores 18 * Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores podem comprimir o lucro de um setor incapaz de repassar o aumento de custos aos seus próprios preços. As condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas que tornam os fornecedores poderosos. Assim, os fornecedores têm poder nas seguintes circunstâncias : O setor que fornece é dominado por algumas poucas empresas e é mais concentrado que o setor para o qual vende. Vender para compradores fragmentados significa que os fornecedores concentrados serão capazes de exercer um controle considerável sobre os preços, a qualidade e os termos de venda; Não existem produtos substitutos. Se os compradores não tem fonte alternativa de suprimento, então são fracos em relação aos fornecedores existentes. * * *

21 Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores 19 * O setor que compra não é um cliente importante para os fornecedores. Se um determinado setor não representa uma porcentagem significativa das vendas do fornecedor, este passará a ter um poder considerável. Porém, se o setor possui clientes importantes, o destino do fornecedor estará intimamente relacionado a esse setor, e o fornecedor constatará que preços razoáveis e auxílio em áreas como as de pesquisa e desenvolvimento estão entre seus principais interesses. Os produtos do fornecedor constituem insumos importantes para o negócio do comprador. Se o produto é um elemento-chave para o processo de fabricação do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os fornecedores têm poder significativo. Os produtos do fornecedor são diferenciados ou têm os custos de mudança embutidos em seus custos. A diferenciação dos produtos ou os custos de mudança reduzem a capacidade que o comprador tem de colocar um fornecedor contra o outro. *

22 Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores 20 Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente. (ou seja, eles podem se tornar seus próprios clientes). Se os fornecedores têm habilidade e recursos para operar suas próprias instalações de manufatura, seus canais de distribuição ou depósitos de venda no varejo, terão um poder considerável sobre os compradores. *

23 Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores 21 Observam-se, então, duas situações extremas. De um lado, uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setor com grande barreira de entrada, baixa intensidade de concorrência entre as empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e fornecedores fracos. Por outro lado, uma empresa que atua em um setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores fortes, sofreria uma forte pressão para gerar um lucro adequado. A chave, portanto, está em a administração analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera, para posicionar sua empresa da forma mais favorável possível dentro daquele setor. *


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