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Administração Estratégica Professor Demóstenes Farias, MSc. www.demostenesfarias.wordpress.com Fortaleza, novembro de 2012 [4] Formulando estratégias funcionais.

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1 Administração Estratégica Professor Demóstenes Farias, MSc. Fortaleza, novembro de 2012 [4] Formulando estratégias funcionais Análise de SWOT Unidade II

2 © Lembre : A leitura dessa apresentação não dispensa a presença às aulas, a participação ativa nas atividades e a leitura dos livros (veja referências)

3 © Formulando estratégias funcionais 1 As estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia. Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e responsabilidades das áreas funcionais são: pesquisa e desenvolvimento, operações,finanças, marketing e recursos humanos. Fonte: CERTO, 1993

4 © Formulando estratégias funcionais 2 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) Em muitas indústrias, as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem a criação de novos produtos. É papel dos especialistas do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) criar novos produtos para o negócio e a organização. O P&D descobre novas ideias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produto e talvez até um teste real de marketing. Os autores Al Ries e Jack Trout ilustram a questão afirmando que as estratégias militares se aplicam à competição da indústria, sugerindo que há quatro tipos de combate, conforme o competidor específico de uma indústria: combate defensivo; combate ofensivo; ataque ao flanco; ataque guerreiro; Fonte: CERTO, 1993 *

5 © Formulando estratégias funcionais 3 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) combate ofensivo; As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas numero 2 e 3 da indústria – empresas que são grandes o suficiente par sustentar um ataque contra a líder de mercado; o combate ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes da líder e descobrir seus pontos fracos, onde ela seja vulnerável a ataques; o ataque deve ser montado em uma frente a mais estreita possível, normalmente com um único produto; exemplo: a Federal Express tornou-se líder de mercado, superando a Emory e a Airbone ao enfatizar o serviço Prioridade Um e sua alta confiabilidade [vide filme O Náufrago, com Tom Hanks]; combate defensivo: As estratégias defensivas só devem ser utilizadas por líderes de mercado como a General Motors e a IBM; O combate defensivo envolve a proteção da participação no mercado contra os concorrentes, introduzindo novos produtos e serviços que substituam produtos existentes que se tornaram obsoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando os novos produtos rapidamente; [vide Billl Gates, em Os piratas do vale do silício] Fonte: CERTO, 1993 *

6 © Formulando estratégias funcionais 4 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) ataque ao flanco: As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não- ocupadas (onde não exista mercado) surpreendendo os concorrentes e acompanhando implacavelmente as suas inovações; esta estratégia também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes; As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não- ocupadas (onde não exista mercado) surpreendendo os concorrentes e acompanhando implacavelmente as suas inovações; esta estratégia também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes; a Miller, por exemplo, flanqueou a indústria com a cerveja Lite e passou a dominar o mercado de cervejas suaves; o flanqueamento é, frequentemente, uma estratégia de alto risco mas, quando bem sucedido, pode ser altamente lucrativo; ataque guerreiro: As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma rápida retirada, se for necessário; essa estratégia é ideal para companhias com pequenas participações no mercado; Fonte: CERTO, 1993

7 © Formulando estratégias funcionais 5 É muito importante que as empresas utilizem a pesquisa e desenvolvimento, (P&D), pois novos produtos podem muito lucrativos para a organização; mas também podem consumir muito tempo e dinheiro e ser arriscado; estima-se que somente uma de sete novas ideias de produtos cheguem ao mercado; o tempo e o dinheiro alocados nas outras seis ideias aumentam muito os custos de P&D; além disso, entre 30 a 35% dos produtos fracassaram quando disponibilizados para o mercado; assim, as estratégias de inovação, ou seja, as que enfocam pesadamente no desenvolvimento de novos produtos, podem ser muito arriscadas; por isso, muitas empresas usam estratégias de imitação: copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que estejam bem sucedidas; muitas companhias eletrônicas japonesas tiraram proveito da cópia de tecnologia americana, evitando a maior parte dos custos de P&D e melhorando significativamente suas posições competitivas [vide celulares e suas funcionalidades]; Fonte: CERTO, 1993 X * *

8 © Formulando estratégias funcionais 6 Estratégia de operações: os especialistas nessa área analisam a tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica; processos de manufatura e produção e necessidades de estoques; dois aspectos importantes da estratégia de operações são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações da fábrica; Estratégia financeira: os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros; avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamento para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros; Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a comunicação financeira da empresa. Fonte: CERTO, 1993 *

9 © Formulando estratégias funcionais 7 Estratégia de marketing: os especialistas se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo; o mix de marketing inclui quatro elementos estratégicos: preço, produto; promoção e canais de distribuição; Estratégia de recursos humanos: deve atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir, efetivamente, os negócios; é responsável, ainda, pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho; inclui a análise externa – atendimento às leis e regulamentos que afetam os empregados, negociações com sindicatos e análise das mudanças do mercado de trabalho; e a análise interna – proposição na mudança de estrutura e clima organizacional; análise de produtividade, rotatividade, acidentes de trabalho; Fonte: CERTO, 1993

10 © Formulando estratégias funcionais 8 Para formular as estratégias, os administradores devem estar seguros acerca dos limites específicos de cada organização; Além disso, precisam contar com um conjunto de critérios para avaliar a qualidade das estratégias propostas: Disponibilidade de recursos financeiros Atitude frente a riscos Capacidades organizacionais Relações entre canais Retaliação da concorrência Fonte: CERTO, 1993 *

11 © Formulando estratégias funcionais 9 Disponibilidade de recursos financeiros Mesmo que a proposição de uma estratégia possa parecer ótima, devem ser feitas considerações muito sérias sobre os recursos necessários para financiá-la; pode-se pensar em um financiamento, mas os bancos podem se recusar a aceitar o risco, assim como a empresa pode ter aversão a endividamento ; além disso, os acionistas podem exigir dividendos a cada ano, o que pode então limitar os recursos disponíveis; Atitude frente a riscos A empresa determina limites à assunção de riscos a níveis mínimos, independentemente do retorno potencial; assim, as estratégias aceitáveis serão aquelas que não ultrapassem os limites determinados; Fonte: CERTO, 1993

12 © Formulando estratégias funcionais 10 Capacidades organizacionais Estratégias diferentes do que a empresa vem utilizando podem exigir capacidades além das que possui a organização; [Vide IBM]; Experiências organizacionais nem sempre são transferíveis de um mercado para outro como a IBM, que abriu lojas próprias de varejo; empresas que não tenham capacidade de se mover rapidamente, ou que tenha dificuldades internas pode ter que abrir mão dessas estratégias; Relações entre canais Há estratégias que exigem a formação de novos canais de distribuição ou que envolvam novos fornecedores e o interesse dessas outras organizações; é necessário aferir a disposição delas em participar da estratégia da empresa; Fonte: CERTO, 1993

13 © Formulando estratégias funcionais 11 Retaliação da concorrência Algumas estratégias podem ter efeitos inesperados ou indesejados tais como acirrar os esforços dos concorrentes; Uma estratégia de redução de preços, por exemplo, por um lado pode estimular, de forma efetiva a demanda de curto prazo; mas, por outro lado, pode fazer com que seja deflagrada uma guerra de preços na concorrência; Fonte: CERTO, 1993

14 © Critérios de seleção da estratégia 12 Critérios de seleção da estratégia: Mesmo quando a empresa vem a obter retorno sobre um investimento ou até ultrapassá-lo, é difícil prever de forma precisa qual será o retorno ou o risco de sobre um investimento. Segundo o autor David Aaker, as alternativas devem ser aceitas na medida em que atendam a seis critérios: 1.Correspondam ao ambiente externo; 2.Envolvam uma vantagem competitiva sustentável; 3.Sejam consistentes com outras estratégias da organização; 4.Forneçam flexibilidade adequada para a empresa; 5.Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo; 6.Sejam organizacionalmente factíveis. Fonte: CERTO, *

15 © Atividade de sala 6 U 2 [1] No contexto da estratégia de P&D (pesquisa e desenvolvimento), discorra sobre o combate ofensivo; como, e que tipo de empresa os autores recomendam utilizá-la ? [2] Quais são as vantagens e as possíveis desvantagens da estratégias de P&D ? [3] Qual é a contribuição dos especialistas financeiros na formulação das estratégias ? [4] Quanto aos critérios para avaliar a qualidade das estratégias, analise as capacidades organizacionais e cite um exemplo; [5] Cite os seis critérios propostos pelo autor David Aaker que devem ser atendidos como condição para a aceitação das alternativas de estratégias propostas;

16 © 35 Fatores críticos de sucesso [FCSs]: As forças e fraquezas principais levam a empresa a identificar os fatores críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização atua. O objetivo das ferramentas FCSs priorizar as atividades-chave do negócio as quais precisam ser muito bem realizadas para que a organização atinja os resultados desejados. Assim, é necessário concentrar as energias da organização para que os FCSs se transformem em pontos fortes. É necessário considerar a correlação entre o conceito de FCSs e o de capacidade. A empresa deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. Exemplo: para uma rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para a operacionalização; Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a partir do que a empresa poderá alavancar uma série de estratégias vencedoras e auferir vantagens competitivas sustentáveis. Fonte: LOBATO,2003. Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização

17 © 36 A Ericsson identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares: Reconhecimento da marca; força de vendas e mix de produto variado; A GOL Linhas Aéreas Inteligentes, assim como a Southwest Airlines (EUA), ambas focadas em baixo custo, identificaram os seguintes FCSs: Preço baixo das passagens; rotas com pouca competição; alta produtividade; e rapidez nas paradas nos aeroporto; e padronização de procedimentos e equipamentos; Fonte: LOBATO,2003. Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização

18 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 39 A análise dos fatores críticos de sucesso – FCS contribuirá de forma definitiva para a construção da análise de SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Permite relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz SWOT de uma organização. O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil. Fonte: LOBATO,2003.

19 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 40 Fonte: LOBATO,2003. ForçasFraquezas Competências básicas em áreas-chave Recursos financeiros adequados Liderança/ imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo Habilidades em inovação de produtos Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausências de competências básicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e nos processos Altos custos unitários OportunidadesAmeaças Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com habilidade Elevação das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação, estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, como no quadro do próximo slide;

20 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 41 Fonte: LOBATO,2003. OportunidadesAmeaças Forças 1. Alavancagem da capacidade ofensiva 2. Capacidades defensivas Fraquezas 3.Restrições ou debilidades 4. Crise ou vulnerabilidade Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas; O quadrante da crise ou vulnerabilidade representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização; No quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo; e No quadrante restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades;

21 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 42 Fonte: LOBATO,2003. Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização; A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio; Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.

22 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 43 Fonte: LOBATO,2003. ForçasFraquezas Disponibilidade de recursos financeiros Centro de distribuição bem localizados Posicionamento das lojas Lealdade dos colaboradores Lojas antigas e com layout pouco atraente Estrutura de custos mais cara do que a dos concorrentes Gestão de estoques ineficiente Colaboradores pouco capacitados OportunidadesAmeaças Concorrentes com desvantagens competitivas em logística Sazonalidade da demanda aproximando- se do período de final de ano Aquisição de outros concorrentes Desenvolvimento de novos fornecedores Entrada de novos concorrentes, mais agressivos Pressão dos fornecedores por reajustes nos produtos Concorrentes modernizando lojas Concorrentes rápidos em lançar promoções, ganhando participação de mercado

23 © A matriz de SWOT e a avaliação estratégica 44 Fonte: LOBATO,2003. Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa; As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.

24 © Análise SWOT 1 Segundo WRIGHT et alli (2000), o propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou FOFA] STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentes WEAKENESSES=pontos fracos OPORTUNITIES=oportunidades THREATS=ameaças do ambiente externo O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente; *

25 © Análise de SWOT 1 AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes Pontos Fracos Conhecimento do mercado / setor Conhecimento do mercado / setor Pessoas capacitadas Pessoas capacitadas Produtos / serviços de grande aceitação pelos consumidores Produtos / serviços de grande aceitação pelos consumidores Pontos de venda distantes do consumidor / cliente Pontos de venda distantes do consumidor / cliente Gerência inadequada dos estoques Gerência inadequada dos estoques Tecnologia da Informação ineficiente Tecnologia da Informação ineficiente AMBIENTE EXTERNO OportunidadesAmeaças Expansão do setor Expansão do setor Elevação do poder de compra do consumidor Elevação do poder de compra do consumidor Expansão dos negócios na Região Expansão dos negócios na Região Entrada de novos concorrentes no mercado Entrada de novos concorrentes no mercado Surgimento de produtos inovadores de empresas concorrentes; Surgimento de produtos inovadores de empresas concorrentes; Decisões políticas com interferências econômicas negativas para o setor Decisões políticas com interferências econômicas negativas para o setor Exemplo de análise de SWOT *

26 © Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos 1 A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa tem de se conhecer melhor, pois a técnica revela, também pontos fortes que ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidos. A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. * * *

27 © Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos 1 *

28 © Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos 1 Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os recursos humanos: experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa); recursos organizacionais: sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras e materiais, produção e operações, base financeira,, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia. *

29 © Caminho para a vantagem competitiva sustentada 1 RECURSOS HUMANOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS RECURSOS FÍSICOS VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA * Os recursos humanos, organizacionais e físicos trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada, que se refere a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa, resultando em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo

30 © Recursos Humanos 1 Níveis: Conselho de Administração: está no topo da hierarquia dos recursos humanos; Alta Administração: deve estabelecer a comunicar à empresa uma visão que reúna as necessidades de desejos de seus vários stakeholders Administração média, Supervisores e Funcionários: os dois níveis anteriores podem ser brilhantes, mas se a força de trabalho da empresa não alcançar a excelência, não haverá eficácia na implementação das estratégias. Os recursos humanos são singulares, pois cada empresa necessita de um conjunto diferenciado de seres humanos, em sinergias específicas. * * *

31 © Recursos Humanos 1 Conselho de Administração: perguntas que podem ser feitas no exame de seus pontos fortes e pontos fracos: Que contribuições os membros do conselho trazem para a empresa Discernimento; conhecimento; experiências Em que medida seus membros representam a diversidade dos stakeholders (minorias, credores, clientes e comunidades), pois esse aspecto é saudável para a empresa; Se os membros possuem um bom volume ações, isso contribui para o seu interesse em satisfazer o interesse dos acionistas e em defender a credibilidade da empresa; Tempo de participação dos conselheiros: longa estabilidade proporciona conhecimento sobre a empresa; a rotatividade, porém, é benéfica, porque pode trazer nova perspectiva estratégica; * *

32 © Recursos Humanos 1 Alta Administração: devem se preocupar, primeiro, em atingir os objetivos dos stakeholders; sem impor seus interesses pessoais; Questões que devem ser colocadas: Há vantagens em ter executivos com profundo conhecimento da empresa; por outro, executivos com experiências diferentes podem gerar estratégias inovadoras; empresas iniciantes podem ser inovadores, mas carecer de habilidade administrativa; por outro lado, empresas maduras devem continuar sendo inovadoras; O tempo em que os administradores permanecem na empresa pode significar consistência e estabilidade no desenvolvimento e implementação de estratégias; mas uma baixa rotatividade pode fomentar conformismo, complacência e incapacidade de explorar novas oportunidades; Alguns executivos podem ser fortes na formulação de ideias inovadores, mas fracos na implementação; podem interagir fortemente com elementos externos ou outros com stakeholders internos; * * *

33 © Recursos Humanos 1 Níveis: Administração média, supervisores e funcionários: Questões: A empresa tem um programa de planejamento de recursos humanos abrangente ? A empresa estimou as necessidades de pessoal, tipos de cargos e qualificações exigidas para viabilizar o plano estratégico ? Se houver um baixo o nível na ênfase que a empresa dá ao desenvolvimento das pessoas a empresa pode estar fadada à estagnação; Se há alta rotatividade de pessoal em relação ao setor, pode estar havendo política de pessoal fraca, insatisfação, relações ruins entre funcionários e administração; Há feedback e associação de recompensas ao desempenho real; democratização de oportunidades. A diversidade deve refletir a sociedade * * * *

34 © Recursos Organizacionais 1 Os recursos organizacionais estão alinhados e são adequados às estratégias da empresas e são suficientes ? As estratégias de níveis empresarial, funcionais (conjunto de atividades e de unidades de negócio estão consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização ? Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido definido de identidade e de propósitos; As estratégias dos três citados níveis são consistentes e coerentes entre si ? Vale lembrar que as estratégias de nível empresarial devem influenciar as estratégias da unidade de negócio, que por sua vez, devem influenciar as estratégias funcionais; mas essas últimas podem afetar os dois outros níveis na direção contrária; Os processos de tomada de decisão são eficazes na implementação de suas estratégias ? São centralizados ou descentralizados ? A cultura da empresa é consistente com a sua estratégia ou precisa ser modificada? O controle estratégico da empresa é eficaz ? * * * * *

35 © Recursos Físicos 1 A empresa conta com TI atualizada, avançada na medida de sua necessidade ? A empresa deve atentar para a importância de contar com a TI alinhada, pois esse recurso pode significar uma vantagem de mercado, pois se não dispuser, e se os concorrentes têm, e sabem utilizá-la,; A empresa possui capacidade de produção adequada ? Não deve ser subdimensionada e nem superdimensionada, pois, por um lado a demanda pode estar em direção crescente, e, por outro lado, pode estar declínio do interesse do cliente; algumas empresas tem reestruturado suas operações, eliminando o excesso de capacidade; A rede de distribuição de produtos/serviços chega aos clientes de forma eficaz ? O controle da AA sobre o portão de passageiros no aeroporto de Dallas-Fort Worth e da United em OHare Field representam uma vantagem competitiva; As fontes de suprimentos (fornecedores) são confiáveis, eficazes e oferecem qualidade e baixo custo ? Se não, representam desvantagem competitiva; A otimização da localização implica em acesso a recursos naturais e fontes de suprimento; custos, M.O. especializada; e conveniência do cliente; * * * * *

36 © Reflita sobre as perguntas a seguir, aplicando à sua empresa, para conhecer os seus FCSs: [1] Porque os clientes negociam conosco ? [1] Porque os clientes negociam conosco ? [2] Por que os clientes compram os produtos e serviços pela primeira vez ? [2] Por que os clientes compram os produtos e serviços pela primeira vez ? [3] Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo ? [3] Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo ? [4] quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar ? [4] quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar ? Fonte: LOBATO,2003. Atividade de sala 3 U 2

37 © Competências Essenciais 2 Vantagem competitiva Vantagem competitiva (VC) ou diferencial competitivo é um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado; é sustentável quando não pode ser copiada facilmente pela concorrência. Fonte: PORTER, 1996 * 14

38 © Referências CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Pearson, LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus, WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 2000.

39 © Dicas de aproveitamento das aulas Compareça às aulas Seja pontual Fique até o final da aula Faça anotações em aula Tire dúvidas em sala Cumpra as atividades de sala Evite conversas paralelas Não ligue o celular Não use o notebook para assuntos extra-aula Na sexta-feira, a aula é normal ! Acesse o material de estudo no blog

40 Capital verde N º EDI Ç ÃO: 723 | 11.AGO :00 A pol í tica de sustentabilidade adotada pelas sucessivas administra ç ões de Vit ó ria-Gasteiz, no Pa í s Basco, na Espanha, acaba de render reconhecimento internacional. POR ROSENILDO GOMES FERREIRA A POL Í TICA DE SUSTENTABILIDADE ADOTADA PELAS SUCESSIVAS ADMINISTRA Ç ÕES DE VIT Ó RIA-GASTEIZ, NO PA Í S BASCO, NA ESPANHA, ACABA DE RENDER RECONHECIMENTO INTERNACIONAL. A CIDADE FOI NOMEADA A CAPITAL VERDE EUROPEIA PARA ESSA INICIATIVA DA UNIÃO EUROPEIA SERVIU DE INSPIRA Ç ÃO PARA UM GRUPO DE ONGS PAULISTANAS QUE PRETENDEM LAN Ç AR, NA SEXTA-FEIRA 19, O PROGRAMA CIDADES SUSTENT Á VEIS. O OBJETIVO É DISSEMINAR BOAS PR Á TICAS NESSA Á REA, QUE POSSIBILITEM AOS MUNIC Í PIOS BRASILEIROS EVOLUIR NO ASPECTO SOCIOECONÔMICO SEM AGREDIR O MEIO AMBIENTE. Algumas fontes complementares ©


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