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1 Gestão de Projectos Uma abordagem metodológica Carlos Mata DEM/STM Instituto Superior Técnico, 2002.

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1 1 Gestão de Projectos Uma abordagem metodológica Carlos Mata DEM/STM Instituto Superior Técnico, 2002

2 2 O que é um projecto ? Um projecto pode-se definir como um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo Um projecto está normalmente associado a uma produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo São exemplos típicos de projectos: –grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios, fábricas, aeroportos, centrais térmicas, ETARs, etc.) –grandes obras lineares (estradas, vias férreas, gasodutos, linhas eléctricas MAT/AT, etc.) –arranques de empresas ou novos negócios –grandes reparações, manutenções ou revampings

3 3 O objectivo de um projecto O objectivo associado a um projecto tem tipicamente três vertentes: –o respeito de um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a qualidade do projecto –o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: os prazos do projecto –o cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final: os custos do projecto + $Q +

4 4 O que é a gestão de projecto ? É o conjunto de actividades de planeamento, coordenação da execução e controlo que visa garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos de projecto (qualidade, prazos, custos) As actividades de gestão de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decisões sobre a revisão ou a alteração dos objectivos Objectivos PlaneamentoCoordenação Controlo

5 5 Valor da gestão de projecto As condições de desenvolvimento de um projecto, nomeadamente o elevado custo, implicam e potenciam o valor de uma adequada gestão de projecto Por exemplo: –Investimento típico num projecto de uma central térmica: 500 milhões de Euros –Custo de uma equipa de gestão de projecto (30 pessoas, qualificadas, durante cinco anos): 30 pessoas x 5 anos x euros/ano = 7.5 milhões de Euros (1.5%do investimento) –Se esta equipa evitar sobrecustos de 2%no valor do investimento já se pagou a si própria

6 6 O gestor de projecto Uma equipa de gestão de projecto deve ser liderada por um gestor de projecto Um gestor de projecto deve: –ter uma boa capacidade de planeamento/organização –ter uma boa capacidade de gestão/coordenação –ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será tipicamente um engenheiro) –ser um bom negociador –ser um bom gestor de recursos humanos –tomar decisões com rapidez em situações de contigência –ser um líder reconhecido pela sua equipa

7 7 A visão tradicional do projecto A visão tradicional do projecto está muito associada à fase de execução/construção: há que começar quanto antes para acabar quanto antes No entanto, um bom projecto começa: 1) por uma correcta definição de objectivos; 2) por uma adequada preparação da fase de execução Só depois vem o controlo da execução, que será tanto mais fácil quanto as primeiras fases tenham sido bem feitas Pode-se mesmo dizer que só um projecto limpo na fase de preparação previne surpresas desagradáveis durante a execução … e no final

8 8 Importância da definição de objectivos Muitas vezes, as derrapagens de prazo, de custo ou de qualidade dos projectos estão associadas a deficientes definições de objectivos: compara- se um orçamento inicial para uma capoeira com o custo final de um aviário e conclui-se que se verificou uma derrapagem de 200%, para grande alegria dos jornais… Mas, provavelmente, se se pretendia um aviário e se se começou a trabalhar numa capoeira, é de esperar que o aviário saia mais caro do que seria normal … Tudo começa em saber o que se quer

9 9 Definição de objectivos (I) Questões a responder: –O que é que pretendemos fazer (com algum detalhe) ? –Que grau de qualidade técnica pretendemos ? Com que especificações vamos trabalhar ? Pretende-se gastar menos em investimento e mais em operação e manutenção ? –Quais os objectivos de prazo ? Qual o seu grau de flexibilidade ? Qual o grau de risco de prazo que estamos dispostos a correr ? Quais as consequências de um atraso ? –Existem restrições impostas políticamente ou pela empresa ? Têm que ser usados meios próprios ou locais ? O projecto deve ser publicitado ou deve manter um low profile ? –Qual é a autonomia da equipa de gestão ? Qual o tempo de resposta da tutela da equipa de gestão aos pedidos de tomada de decisão ?

10 10 Definição de objectivos (II) Respondidas a estas questões o gestor de projecto deve preparar uma ficha de projecto cuja versão final discutirá e acordará com a entidade que o vai tutelar (administração da empresa, autoridade pública, etc.) Essa ficha de projecto funciona como um contrato entre quem gere o projecto e quem tem a autoridade sobre o projecto, evitando equívocos que possam vir, a posteriori, a pôr em causa o bom desenvolvimento do projecto

11 11 Conteúdo da ficha de projecto Descrição do projecto Requisitos do projecto Interfaces do projecto Licenciamento do projecto Estratégia de contratação e principais contratos a estabelecer Planeamento preliminar de actividades Planeamento preliminar de meios Organigrama e forma de constituição da equipa de projecto Orçamento preliminar do projecto Plano de financiamento do projecto Limites de delegação do gestor de projecto

12 12 O orçamento preliminar Pode ser mais ou menos detalhado, em função do grau de definição que o projecto já tenha Basear-se-á em dados históricos, custos padrão, etc. de forma a obter um valor realista Distinguirá claramente as rúbricas que não são controladas pelo gestor de projecto, mas que contribuem para o valor final. Por exemplo, custos financeiros, imputações da estrutura da empresa, etc. A cada rúbrica será associada uma contigência que será tão grande quanto o grau de incerteza associado O valor final deverá ser aferido com valores de referência para a mesma actividade

13 13 A equipa de projecto (I)

14 14 A equipa de projecto (II) As funções referidas neste organigrama poderão ser dividas por várias pessoas ou, ao contrário, agregadas numa só pessoa, por exemplo: –no projecto de uma fábrica poderá haver um responsável técnico para a infraestrutura civil e outro para o processo –o contacto com autoridades poderá estar entregue ao responsável contratual ou ao próprio gestor de projecto Algumas funções poderão ser dispensáveis, em certas circunstâncias (por exemplo, o responsável por operações, num projecto de uma estrada)

15 15 O responsável técnico O responsável técnico não vai fazer engenharia, mas sim gestão de engenharia, isto é gerir recursos muito especializados, internos ou externos, e levá-los a certos resultados Será normalmente um técnico com uma sólida experiência num domínio específico, mas também com boas capacidades de análise pluridisciplinar, de planeamento de trabalho e de gestão de pessoas Os projectos têm normalmente uma primeira fase em que predomina o projecto de engenharia e uma segunda em que predominam as questões construtivas: o responsável técnico poderá atender a ambas, mas a estrutura que ele superitende será em princípio adaptada a cada fase

16 16 O responsável de contratos A boa gestão contratual é talvez o activo mais fundamental da gestão de projecto A gestão de contratos inclui: –a definição da estratégia de contratação –o desenho de documentos para consultas de contratação e contratos –a gestão contratual corrente –a gestão e negociação de reclamações –o fecho de contratos O responsável de contratos não é um jurista, embora necessite de suporte jurídico. É um especialista que tem que possuir grande capacidade organizativa.

17 17 Responsável pelo controlo de projecto O responsável pelo controlo de projecto tem a seu cargo a compilação e análise de informação que permitam: –o planeamento do projecto –a orçamentação do projecto –o controlo de planeamento e a identificação de estrangulamentos –o controlo orçamental Tem ainda a responsabilidade do reporting Terá que ser um técnico com capacidade de síntese, visão multidisciplinar e um bom domínio das ferramentas de gestão de projectos (de que o PERT/CPM é um exemplo)

18 18 Preparação da fase de execução Existem diversas actividades que deverão ser desenvolvidas em paralelo e estar concluídas no dia em que começa a execução física do projecto: Projecto Base e de Detalhe Contratação da Execução Licenciamento Gestão de Interfaces Financiamento Libertação de Terrenos e Vias Gestão de Sensibilidades Políticas Arranque da execução em condições de risco mínimo de custo e prazo

19 19 O projecto base e de detalhe Em situação ideal, a execução e mesmo a contratação da execução têm que ser feitas sobre um projecto de detalhe finalizado. Só assim se mitigará um elevado risco de custo e prazo associado à discussão do valor das indefinições de projecto Nalgumas circunstâncias, o projecto de detalhe e a execução são feitos pela mesma entidade (contrato EPC), pelo que deverá ser o projecto base a limitar o risco de indefinição do projecto, nomeadamente através de uma adequada remissão para normas existentes

20 20 Contratação da execução A contratação da execução deverá estar fechada no momento em que esta se inicia. Caso contrário, a posição de supremacia negocial passa do dono de obra para o executante. O processo de contratação da execução é fundamental para a obtenção dos objectivos e deverá permitir: –uma minimização do preço –uma identificação e eliminação dos pontos de dúvida do contratado ou das questões que este possa levantar –uma minimização do risco de prazo (identificação e garantia de meios, etc.)

21 21 Licenciamento e gestão de interfaces Os problemas oriundos do processo de licenciamento ou gerados nos interfaces de projecto (com outras entidades vizinhas) são uma das principais causas de derrapagem de projectos Como primeiro passo, haverá que listar exaustivamente todos os processos de licenciamento (quais? como ? por quem ?) e todos os interfaces e identificar a sua criticidade Seguidamente, dever-se-á tomar uma atitude pro- activa na despistagem de problemas O objectivo é ter, à data do arranque da execução, todos os licenciamentos preto no branco e o clearance, se possível escrito, de todas as entidades com que se tenha interface

22 22 A execução e a entrega do projecto Num projecto bem desenvolvido, a execução é uma fase de controlo de projecto, e os riscos já foram mitigados ou pelo menos balizados na fase de preparação Obviamente, irão sempre ocorrer surpresas pelo que a qualidade do controlo (grau de cobertura e rastreabilidade) são fundamentais Uma última questão fundamental é a do desenho dos mecanismos de entrega do projecto à entidade que o vai recepcionar e do processo de transferência de responsabilidades


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