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As organizações vistas como cérebros Realizado por: Hugo Pereira.

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1 As organizações vistas como cérebros Realizado por: Hugo Pereira

2 Organizações como cérebros Definição: –O cérebro é visto como um sistema de processamento de informações. Máquinas Vs cérebros –Segundo a experiência de Karl Lashley: A informação não está centrada em pontos específicos do cérebro Se se retirar determinadas quantidades do córtex do cérebro ele continua a desempenhar a sua função Se se remover peças de uma máquina (um rádio p.e.), ele deixa de funcionar

3 Organizações como cérebros Racionalidade das organizações: As pessoas (segundo Herbert Simon): –Agem com base em informações incompletas; –São apenas capazes de explorar um número limitado de alternativas relativamente a uma decisão; –São incapazes de dar valores precisos aos resultados obtidos. Estes factores rotinizam, fragmentam e inibem os processos de tomada de decisão

4 Organizações como cérebros Tratamento da incerteza: Utilização de procedimentos que visem reduzir a necessidade de informação – criação de tarefas autolimitadas Aumentar a capacidade de processar informação – investimento em sofisticados sistemas de informação. Solução encontrada – introdução dos computadores e microprocessamento. Mas será que as organizações se tornarão inteligentes??

5 Cibernética Definição: –É um conceito que caracteriza processos de troca de informações através dos quais máquinas e organismos combinam-se em comportamentos de auto-regulação; Solução: Feedback negativo –Permite que um sistema se auto-regule,através de um processo de onde há detecção do erro e correcção automática. –Os organismos vivos operam de maneira semelhante: quando o calor do nosso corpo aumenta, o cérebro e o sistema nervoso leva-nos a suar, diminuir de velocidade e a respirar duma forma mais pesada.

6 Cibernética A cibernética realça 4 princípios chave para a aprendizagem nos sistemas: –Capacidade de sentir, monitorizar e explorar o ambiente; –Relacionar essa informação com as suas normas operacionais; –Detectar desvios significativos dessas normas; –Iniciar uma acção correctiva. Se o ambiente se alterar as normas estabelecidas serão inapropriadas para o sistema – o sistema de feedback negativo termina.

7 Aprender a aprender Definição: –Capacidade de autoquestionamento, questiona-se a relevância das normas de funcionamento Muitas organizações falham, porque –Estabelecem objectivos, metas; –Sistemas recompensam o sucesso e pune as falhas; –Aquilo que as pessoas dizem é diferente daquilo que fazem.

8 Incerteza É necessária uma nova filosofia de administração: –Uma organização que aceite erros e incerteza –Encorajar a análise e resolução de problemas complexos que reconheçam a importância de explorar diferentes pontos de vista –Evitar a imposição de estruturas de acção em ambientes organizados. Os objectivos, metas e alvos têm um carácter predeterminado. Prática japonesa usa ritual ringi:é um processo de tomada de decisão colectiva no qual um documento passa de gerente em gerente antes de aprovação –Implementar estruturas que suportem os princípios anteriormente apresentados.

9 Sistemas holográficos Definição: –Usa câmaras sem lentes de modo a registar informação num disco fotográfico, de maneira a armazenar o todo em todas as partes. O cérebro tem um carácter holográfico –Cada neurónio está ligado a centenas e milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento que é simultaneamente genérico e especializado.

10 Sistemas holográficos Repousa sobre a implementação de 4 princípios : –Funções redundantes: é um meio de se construírem os todos em cada parte; a especialização e generalização –Variedade de requisito: ajuda a promover orientações práticas para o planeamento das relações parte-todo, mostrando exactamente quanto do todo precisa de estar em cada parte –Aprender a aprender e mínima especialização critica: mostram como se podem desenvolver capacidades de auto- organização


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