A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

As organizações vistas como cérebros

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "As organizações vistas como cérebros"— Transcrição da apresentação:

1 As organizações vistas como cérebros
Realizado por: Hugo Pereira Slide de apresentação

2 Organizações como cérebros
Definição: O cérebro é visto como um sistema de processamento de informações. Máquinas Vs cérebros Segundo a experiência de Karl Lashley: A informação não está centrada em pontos específicos do cérebro Se se retirar determinadas quantidades do córtex do cérebro ele continua a desempenhar a sua função Se se remover peças de uma máquina (um rádio p.e.), ele deixa de funcionar Cérebro: transmite informação através de impulsos eléctricos Falar da experiência de Karl Lashley, na qual removeu 90% do cortex dos ratos

3 Organizações como cérebros
Racionalidade das organizações: As pessoas (segundo Herbert Simon): Agem com base em informações incompletas; São apenas capazes de explorar um número limitado de alternativas relativamente a uma decisão; São incapazes de dar valores precisos aos resultados obtidos. Estes factores rotinizam, fragmentam e inibem os processos de tomada de decisão As organizações nunca podem ser perfeitamente racionais como são os cérebros Racionalidade limitada Decisões satisfatórias baseadas em regras empiricas - As pessoas utilizam regras empíricas e erram O que nos leva ao tratamento da incerteza!!!

4 Organizações como cérebros
Tratamento da incerteza: Utilização de procedimentos que visem reduzir a necessidade de informação – criação de tarefas autolimitadas Aumentar a capacidade de processar informação – investimento em sofisticados sistemas de informação. Solução encontrada – introdução dos computadores e microprocessamento. Mas será que as organizações se tornarão inteligentes?? Quanto maior a incerteza mais difícil será planear uma resposta À medida que a incerteza aumentam as organizações procuram formas de controlar os resultados, impondo objectivos e alvos a atingir, em vez de controlar comportamentos através de regras e regulamentos. Exemplo dos supermercados: aplica-se o raio lazer em etiquetas pré-codificadas o vendedor regista o preço. Esta tudo informatizado.

5 Cibernética Definição: Solução: Feedback negativo
É um conceito que caracteriza processos de troca de informações através dos quais máquinas e organismos combinam-se em comportamentos de auto-regulação; Solução: Feedback negativo Permite que um sistema se auto-regule,através de um processo de onde há detecção do erro e correcção automática. Os organismos vivos operam de maneira semelhante: quando o calor do nosso corpo aumenta , o cérebro e o sistema nervoso leva-nos a suar, diminuir de velocidade e a respirar duma forma mais pesada. Utilizado no controlo de correcção de trajectórias ou de velocidade Quando nos constipamos somos levados a tremer, bater os pés, e tentar aumentar a temperatura do corpo.

6 Cibernética A cibernética realça 4 princípios chave para a aprendizagem nos sistemas: Capacidade de sentir, monitorizar e explorar o ambiente; Relacionar essa informação com as suas normas operacionais; Detectar desvios significativos dessas normas; Iniciar uma acção correctiva. Se o ambiente se alterar as normas estabelecidas serão inapropriadas para o sistema – o sistema de feedback negativo termina. Falar do circuito único como é o caso do feedback negativo, em contraposição com o circuito duplo: aprender a aprender Circuito duplo depende da capacidade de autoquestionamento, questionando a relevancia das normas de funcionamento

7 Aprender a aprender Definição: Muitas organizações falham, porque
Capacidade de autoquestionamento, questiona-se a relevância das normas de funcionamento Muitas organizações falham, porque Estabelecem objectivos, metas; Sistemas recompensam o sucesso e pune as falhas; Aquilo que as pessoas dizem é diferente daquilo que fazem. Os objectivos e metas fragmentam uma organização, na medida em que fragmentam o interesse daquilo que a organização está a fazer. Num sistema que recompensa o sucesso e pune as falhas dos empregados, estes habitualmente tendem a procurar formas de obscurecer assuntos e problemas que os colocarão sob luzes obscuras. Dizem aos gerentes exactamente aquilo que gostariam de ouvir. Existe uma desfasagem entre aquilo que as pessoas dizem e aquilo que fazem. Torna-se cada vez mais difícil para o gerente enfrentar e lidar com as realidades de determinada situação.

8 Incerteza É necessária uma nova filosofia de administração:
Uma organização que aceite erros e incerteza Encorajar a análise e resolução de problemas complexos que reconheçam a importância de explorar diferentes pontos de vista Evitar a imposição de estruturas de acção em ambientes organizados. Os objectivos, metas e alvos têm um carácter predeterminado. Prática japonesa usa ritual ringi:é um processo de tomada de decisão colectiva no qual um documento passa de gerente em gerente antes de aprovação Implementar estruturas que suportem os princípios anteriormente apresentados. Os objectivos, metas e alvos têm um carácter predeterminado: tendem a oferecer uma estrutura para a aprendizagem e circuito único, desencorajando a aprendizagem em circuito duplo

9 Sistemas holográficos
Definição: Usa câmaras sem lentes de modo a registar informação num disco fotográfico, de maneira a armazenar o todo em todas as partes. O cérebro tem um carácter holográfico Cada neurónio está ligado a centenas e milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento que é simultaneamente genérico e especializado. Relembrar a experiências dos ratos de Karl Lashley

10 Sistemas holográficos
Repousa sobre a implementação de 4 princípios : Funções redundantes: é um meio de se construírem os todos em cada parte; a especialização e generalização Variedade de requisito: ajuda a promover orientações práticas para o planeamento das relações parte-todo, mostrando exactamente quanto do todo precisa de estar em cada parte Aprender a aprender e mínima especialização critica: mostram como se podem desenvolver capacidades de auto-organização Sistemas baseados em funções redundantes são sistemas holográficos na medida em que as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes. As partes reflectem a natureza do todo, assumindo uma configuração especifica consoante as contingências e problemas que apareçam na situação final. Dar o exemplo da fábrica


Carregar ppt "As organizações vistas como cérebros"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google