Competências Direcção Liderança Gestão organizacional.

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1 Competências Direcção Liderança Gestão organizacional

2 I. Competência, competente ?

3 Definición de Competencia “A capacidade real de indivíduo para dominar um conjunto de tarefas que configuram a função concreta” (Reis, 1994) “Competência laboral é a construção social de aprendizagens significativas e úteis para o desempenho produtivo numa situação real de trabalho” (Ducci, 1997) “Combinação de recursos pessoais (conhecimentos, saber- fazer, qualidades ou atitudes), e recursos do ambiente (relações, documentos, informações e outros) que são mobilizados para alcançar um desempenho” (Le Boterf, 1998)

4 Definição de Competência É a possibilidade de mobilizar um conjunto integrado de recursos (saberes, saber-fazer e saber-ser) para resolver uma situação-problema Xavier Rogiers

5 Atenção: Uma competência é um desempenho ◦Não é a capacidade para um desempenho futuro. Portanto pode ser observado através do comportamento. A competência inclui um saber (conceptual), saber fazer (comportamental) e saber ser (atitudinal). ◦As pessoas mobilizam os seus conhecimentos na maneira como fazem as coisas. La competência sempre está relaciona com uma capacidade mobilizada para responder a situações que mudam.

6 II. Competências de direcção institucional II.1. SER DIRECTOR/A SITUAR-ME FRENTE A ESTA (NOVA) PROFISSÃO 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 6

7 Cardona y Chinchilla (1999) dois tipos de competências: as de técnicas ou de uma função e as de directivas ou genéricas dois tipos de competências: as de técnicas ou de uma função e as de directivas ou genéricas C. T., atributos ou riscos distintivos que requerem um trabalhador num posto determinado: conhecimentos, habilidades, ou atitudes específicas. C. G., comportamentos observáveis e habituais que possibilitam o êxito de uma pessoa na sua função directiva.

8 As competências directivas ou genéricas : estratégicas e intratégicas C. D. E. são aquelas necessárias para se obter bons resultados económicos. Por exemplo: a visão, a resolução de problemas, a gestão de recursos, a orientação ao cliente e a rede de relações efectivas. C. D. I., são aquelas necessárias para desenvolver os funcionários e aumentar o seu compromisso e confiança para com a empresa. Capacidade executiva e de liderança. Por exemplo: comunicação, empatia, delegação, "coaching" e trabalho em equipe.

9 II. Competências de direcção institucional II.1. SER DIRECTOR/DIRECTORA SITUAR-ME FACE A ESTA NOVA PROFISSÃO 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 9

10 Director/ra : um cargo em tensão Estar em cada parte – Estar em todas as partes Muitas coisas para fazer – nada está feito Entre o administrativo – pedagógico O trabalho de estar presente – isolar-se Gratificações – autosuficiência Decidir - decidir - decidir Responder - Prever Com e contra os professores Concepção pedagógica imposta - construída 11/04/2015 Letor C. Y Araya E. - BIEF 10 Barrère A. (2006). Sociologie des chefs d’établissements. Paris: PUF.

11 11/04/2015 Letor C.. - BIEF 11 1.1. Eixos para construir o perfil de director/a Organização concreta Visão abstrata

12 11/04/2015 Letor C.. - BIEF 12 1.1. Eixos para construir o perfil de director/a Organização concreta Visão abstrata INOVAÇÃOMANUTENÇÃO

13 11/04/2015 Letor C.. - BIEF 13 1.1. Eixos para construir o perfil de director/a Organização concreta Visão abstrata INOVAÇÃO MANUTENÇÃO Urgente Longo prazo

14 11/04/2015 Letor C.. - BIEF 14 1.1. Eixos para construir o perfil de director/a Organização concreta Visão abstrata INOVAÇÃO MANUTENÇÃO

15 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 15 PERFIL de COMPETÊNCIAS DE DIRECÇÃO Implementação Visão PRÁTICAS DE INOVAÇÃO PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO OBSERVAÇÃO CRIAÇÃO REFLEXÃO TRANSFORMAÇÃO GESTÃO PARA AS APRENDIZAGENS GESTÃO DE MUDANÇAS INTEGRAR, EXPERIMENTAR E INTERAGIR DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS DE TRABALHO GESTÃO DOS RESULTADOS ORIENTAÇÃO DO CONTEXTO E ADAPTAÇÃO PRESENÇA ACTIVA ORIENTAÇÃO DE INVESTIGAÇÕES SOBRE AS PRÁTICAS APERFEIÇOAMENTO E INOVAÇÃO Planificar para melhorar a qualidade ASSEGURAR O ENSINO Letor et al. 2008

16 II. 2. GESTÃO/ORGANIZAÇÃO 11/04/2015 Letor C. y Araya E. - BIEF 16

17 Actividades essenciais: Para a Evolução eficaz de um sistema aberto, são necessárias três actividades essenciais: Cumprir objectivos (função de condução, pilotagem) Manter equilíbrio interno (função de manutenção) Adaptar-se ao ambiente (função de interface)

18 1.2. Quatro funções (M. Garant) 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 18 Interface Manutenção Pilotagem Simbólico

19 Papel da direcção 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 19 Simbólico Líder Poder de negociar Agente de relações Difusor Porta- voz Observador activo Regulador e empreendedor Distribuidor de recursos $, materiais, humanos e simbólicos Papel « inter » de equilíbrio dinâmico ou de dinâmico equilibrado! Probabilidade

20 PAPEL DE UM GESTOR DE MUDANÇA Arquitecto organizacional Portador de visões e de valores Conceptor de políticas 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 20 Pilotagem estratégica

21 PAPEL DE UM GESTOR DE MUDANÇA Antecipar as competências Catalizar as competências Responsabilizar Profissionalizar 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 21 Rede de competências

22 Outros marcos para caracterizar a gestão/liderança da direcção 11/04/2015 Letor C. Y araya E. - BIEF 22