O que é uma Organização Segundo a dupla perspectiva 1.

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1 O que é uma Organização Segundo a dupla perspectiva 1.
INTROD. Á GESTÃO ESGT O que é uma Organização 1.Inserção da organização no meio Socioeconómico em que actua Segundo a dupla perspectiva 2.Composição interna 1. Thompson (1967) “Entidades que surgem para operar tecnologias que são impossíveis ou inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou por outras organizações” “As Organizações surgem para desempenhar uma função que é sentida como necessária por outros agentes do meio ambiente” Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

2 INTROD. Á GESTÃO ESGT 2. “Organização é como um grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente coprodutores desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos próprios” “Organização, para existir (nascer e desenvolver-se), necessita de motivar os agentes – indivíduos e organizações – que, externa e internamente, vão constituir a sua fonte de actividade e dar a esta um objectivo útil” Organigrama: O que é? Pode-se entender como uma simples representação esquemática da estrutura, ou então a descrição detalhada de todos os órgãos da empresa e dos laços que existem entre si. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

3 Para a elaboração do organigrama é necessário:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Para a elaboração do organigrama é necessário: - Preparação ou análise estrutural - Ordenação dos trabalhos ou organigrama de trabalho - Esquema da estrutura As principais razões da sua importância são: - Tudo se encontra ordenado. A ordem é um factor essencial de um bom clima da empresa e de um bom rendimento; - O chefe da empresa e cada um dos elementos dos quadros têm conhecimento da empresa e do seu próprio sector de acção; - Evita-se a diluição das responsabilidades que é a mais grave doença de uma empresa; - Eliminam-se sistematicamente as sobrecargas, as acumulações e os novos lugares a criar; - Aviltam-se os conflitos de competência e de autoridade; - Em caso de ausência do titular, as tarefas são automaticamente distribuídas; - Procede-se rapidamente à formação de um novo elemento; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

4 1. A evolução histórica da teoria das Organizações
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1. A evolução histórica da teoria das Organizações Teorias Clássicas (final anos 30) Abordagem Comportamentalista (décadas de 50 a 70) Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70) Tendências de evolução do pensamento conceptual sobre as organizações Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

5 1.1. Teorias Clássicas (final anos 30)
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.1. Teorias Clássicas (final anos 30) - O fenómeno da grande organização é inovador e relativamente escasso; - As tecnologias de produção são incipientes; - O alargamento dos mercados começa a ter um enorme impacto; - Descoberta das regras ideais de funcionamento; - Organização como sistema fechado, tecnologicamente centrado e cujo objectivo único é a procura de eficiência vista como função da optimização do sistema técnico; - O indivíduo deve adaptar-se á «máquina» devendo plastificá-la de forma a poder, com automatismo, complementá-la e contribuir decisivamente para a optimização do sistema técnico; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

6 1.1.1.1. Administração Cientifica (Taylor)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Administração Cientifica (Taylor) Conceito fundamental do Taylorismo “One and only best way” – há uma e uma única maneira de melhor executar qualquer tarefa. Taylor parte também para o método, que designa por “estudos de tempos e movimentos”, de forma a maximizar o output produzido por empregado; Taylor propõe que todas as tarefas, mesmo as de supervisão (gestão de nível inferior), sejam o mais simples possível – Organização Funcional do Trabalho; Tenta-se pois, a completa atomização e especialização do trabalho – Travail en miettes; Taylor acaba por se debruçar apenas sobre o nível operacional, fabril das organizações pois, para ele, a coordenação interna e o relacionamento com o exterior são dispensáveis; Exemplo: Ford Motor Company, nos anos 10 e 20 “A empresa deseja fornecer aos seus clientes o automóvel que eles pretendem desde que fosse um Ford modelo T de cor preta” Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

7 1.1.1.2. Escola Anatómico-Descritiva (Fayol)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Escola Anatómico-Descritiva (Fayol) Preocupa-se fundamentalmente com a análise da estrutura hierárquica das organizações pondo o acento na linha de comando na qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional; O seu grande contributo será explicitar quais as funções que caracterizam o papel do gestor na organização: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar; Para Fayol a dependência do subordinado face ao superior hierárquico é também total e não pessoal; Fayol  Taylor Homem-Servo Homem-Máquina Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

8 1.1.1.3. Modelo Burocrático da Organização (Weber)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Modelo Burocrático da Organização (Weber) Vai aplicar ás organizações o seu método de análise que consiste na definição de um modelo puro de organização; Apresenta um conceito de organização em que, uma vez definidos os seus objectivos e actividades, é possível formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados pelos indivíduos; Mais uma vez se presume um sistema fechado, imutável face a um exterior que se supõe ser possível de prever e caracterizar na integra; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

9 1.1.2. Abordagem Comportamentalista (décadas de 50 a 70)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Abordagem Comportamentalista (décadas de 50 a 70) - Surgem como contraponto, e em oposição directa, ás abordagens clássicas; - “O Homem, o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer análise ou normativo do funcionamento organizacional”; - Este desvio do foco de análise técnico-produtivo para o sistema social, que efectivamente qualquer organização intrinsecamente é, veio abrir um conjunto de novas perspectivas quanto ao funcionamento das organizações; - O homem é visto não meramente como um elemento interno da organização mas como um todo – um ser humano, com os seus objectivos e inserção sociais próprios, os quais não abandona “à entrada da empresa”; - A motivação do comportamento e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a verdadeira chave da eficiência produtiva; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

10 1.1.2.1. Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo) Trabalhos desenvolvidos por Elton Mayo, década de 20, que vieram a ser conhecidos por “Experiência de Hawthorne”; Radicou o seu modelo explicativo em variáveis de carácter psicossociológico; Com Mayo é que a problemática da motivação dos indivíduos na organização e do impacte do estilo de liderança na produtividade se tornam questões centrais do estudo das organizações; Conceitos como Organização informal (Relacionamento, á margem da hierarquia estabelecida, que se gera espontaneamente entre indivíduos, que não são apenas trabalhadores mas também cidadãos com personalidades e motivações que ultrapassam em muito o seu papel na organização) e como Moral dos trabalhadores (Indicador do nível motivacional do sistema social interno), tornaram-se elementos fulcrais no estudo e compreensão profundo do funcionamento de qualquer organização; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

11 1.1.2.2. Teorias Behavouristas
INTROD. Á GESTÃO ESGT Teorias Behavouristas A organização continua a ser vista basicamente com um sistema fechado mas com uma grande dinâmica interna que lhe advém das vontades dos indivíduos e dos processos de inter-relação e de estruturação organizacional; É de realçar os avanços no domínio da compreensão do processo de tomada de decisão e dos mecanismos de formulação interna dos consensos indispensáveis ao desenvolvimento da consonância entre objectivos individuais e organizacionais; O homem na organização é visto como um ser criativo que deve envolver todas as capacidades intelectuais no processo produtivo pois, na criatividade que lhe é inerente, encontra-se o elemento chave do sucesso do sistema organizacional na prossecução dos seus objectivos; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

12 1.1.2.3. Desenvolvimento Organizacional
INTROD. Á GESTÃO ESGT Desenvolvimento Organizacional Esta teoria visa a mudança das organizações de forma a que estas se transformem em sistemas sociais que vejam a mudança como sua componente intrínseca; Começa a desenhar-se uma tendência para procurar meios de conceptualizar a organização com um sistema aberto face ao exterior; O Desenvolvimento Organizacional é fundamentalmente uma tentativa de operacionalizar a abordagem comportamentalista propondo um método de abordagem sistemático e normativo conducente a uma estruturação organizacional que comporta os princípios teóricos desenvolvidos (Beckardt (1969), Blake e Mouton (1961)); Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

13 1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70)
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70) - O objectivo comum é a definição de regras práticas de gestão - A apresentação de “receitas” de boa gestão aplicáveis com uma universalidade mitigada, pois é frequente a apresentação de tipologias organizacionais e mesmo situacionais; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

14 1.3.1. Abordagem Neoclássica
INTROD. Á GESTÃO ESGT Abordagem Neoclássica Busca a sua inspiração nas teorias clássicas; A ideia dominante nos clássicos de descoberta de regras é agora actualizada segundo propostas normativas que aparecem sob a forma de raciocinar sobre problemas e situações concretas enfrentadas pelas empresas; A grande inovação é o acentuar da função inovação, que passa a ser apresentada como preponderante, isto é, traduz-se na necessidade de conceptualizar a empresa já não totalmente como um sistema fechado mas sim como um sistema que se tem de adaptar à evolução do mercado em que a empresa coloca os seus produtos; A inovação traduz-se na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no mercado e, de seguida, ser capaz de as aproveitar activamente; Para os neoclássicos a gestão de uma organização consiste na optimização do sistema interno sujeita às restrições impostas pelo mercado sendo este considerado como determinante. O Gestor tem por papel apreender a evolução do mercado e inovar nas respostas a dar ás oportunidades de forma a maximizar o lucro; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

15 1.1.3.2. Administração por Objectivos
INTROD. Á GESTÃO ESGT Administração por Objectivos Assenta em cinco princípios: Preocupação com a obtenção dos objectivos globais da empresa; Rendibilidade de cada área funcional (ou orgão da empresa) vista não em termos absolutos mas sim em termos de contribuição para os objectivos globais de toda a empresa; Avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas; Implementação de uma gestão planeada; - Autocontrolo, efectuado por cada indivíduo na organização; A Administração por Objectivos constitui uma aproximação altamente coerente e pragmática à problemática de compatibilização entre objectivos organizacionais, sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao serviço de uma maior rendibilidade empresarial; Não esquecer, as disfunções latentes, nomeadamente a perda de visão de conjunto por sobreestimulação dos gestores sectoriais e outra questão insuperável que é a de simplificação inerente à tentativa de objectividade e quantificação. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

16 INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.1.4.Tendências de evolução do pensamento conceptual sobre as organizações - Em 1967 Lawreence e Lorsch vão desenvolver o que designam por modelo contigencial em que o comportamento organizacional é explicado em grande parte pela conjuntura da envolvente, logo pondo em grande parte em causa a visão normativa, regulamentadora, que emana, por exemplo, dos neoclássicos; - O corte mais radical com a tradição da teoria das organizações podemos faze-lo remontar ao celebre artigo de Emery e Trist (1965) em que se assume pela primeira vez explicita e formalizadamente a organização como um sistema aberto e cujo comportamento só é explicável, e logo compreensível, se analisando em conjunto com a sua interacção com a envolvente; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

17 - Falta por outro lado quase tudo no que respeita ao estudo de relacionamento entre a organização e a envolvente contextual, sendo os poucos artigos existentes geralmente dispersos e pouco operacionais ou, mesmo, faltando-lhes generalidade. - Falta ainda um maior aprofundamento das questões relacionadas com o funcionamento do subsistema institucional, geralmente remetido para uma situação de latência na maioria das obras, apesar do desenvolvimento que lhes é dado, por exemplo, por Pfeffer e Salancik (1978). Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

18 2.Empresa – um caso particular de Organização
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.Empresa – um caso particular de Organização 2.1. Objectivos da Empresa Como agente económico: - Tem como objectivo último a maximização do lucro a longo prazo, de forma a manter a estabilidade de longo prazo do seu ciclo de actividade; - É um agente económico autónomo capaz de definir com independência o seu vector de objectivos; Assim, o objectivo estrutural da empresa é a combinação óptima de recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (output) Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

19 2.2.Envolvente Transaccional
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.2.Envolvente Transaccional Jacobs (1974), propõe a tipologia que define que qualquer empresa concorre simultaneamente em 5 mercados: a) Mercado de matérias-primas e componentes (mercados de inputs); b) Mercado de bens de equipamento para o seu processo produtivo; c) Mercado de trabalho; d) Mercado financeira; e) Mercado do produto final da empresa (mercado de outputs); Nos quatro primeiros a empresa faz parte da procura e irá tentar obter a combinação de recursos mais eficiente, para o seu processo produtivo, quanto ao último, a empresa é parte integrante da oferta e terá de ser capaz de colocar o seu output de forma a que lhe seja possível manter o seu ciclo de actividade. “A empresa deve ser encarada como uma organização, com objectivos próprios, e parte de um sistema social mais vasto em que se integra e em que comunica” Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

20 2.3. O papel do Gestor A integração da empresa com outros sistemas
INTROD. Á GESTÃO ESGT A integração da empresa com outros sistemas EMPREGADO CLIENTE ESTADO ACCIONISTAS E FINANCIAD. FORNECEDORES EMPRESA $ BENS E SERVICOS TRABALHO SEGURANÇA E INFRAESTRUTURAS 2.3. O papel do Gestor “Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança” Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

21 1.3. A Empresa versus o Meio Ambiente
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.3. A Empresa versus o Meio Ambiente Meio Ambiente das Organizações Envolvente Contextual (Conj. das características que definem o exterior e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razão de ser, ou seja, o conjunto das características sociais, culturais, éticas e económicas que definem o sistema social amplo de que a organização é uma parte). - Multinacionais Envolvente Transaccional (Conj. de entidades, indivíduos ou organizações que entram em contacto directo com essa organização geralmente através de uma relação de troca – transacção- que pode ser imediata troca directa entre a organização e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por outras entidades). -Clientes -Fornecedores Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

22 Envolvente Contextual Organização encontra-se em dependência
INTROD. Á GESTÃO ESGT Envolvente Contextual Organização encontra-se em dependência Envolvente Transaccional Organização encontra-se num processo mutuo de influenciação Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

23 1.3.2. Macroestrutura Interna das Organizações
INTROD. Á GESTÃO ESGT Macroestrutura Interna das Organizações CONTEXTUAL AMBIENTE TRANSACCIONAL AMBIENTE SISTEMA Controle/ Constrangimento Neste sentido de necessidade imperiosa de adaptação á turbulência do meio envolvente, que as organizações se estruturam internamente em três grandes níveis, ou subsistemas: Subsistema operacional; Subsistema de gestão; Subsistema institucional. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

24 1.3.2.1. Subsistema operacional;
INTROD. Á GESTÃO ESGT Subsistema operacional; A este nível a preocupação central é a produção do output que constitui o resultado da actividade da empresa: - Produzir eficientemente; - Optimizar a combinação de recursos necessários á produção de um dado output. Subsistema de gestão; A este nível a preocupação central é amortecer a incerteza que advém de um sistema de trocas em mercado livre de concorrência, evitando que a actividade transformadora – a operação da tecnologia - seja afectada pela imprevisibilidade dos mercados; - Definir as estratégias de actuação nos diversos mercados Subsistema institucional; A organização tem que ser fundamentalmente capaz de se aperceber da evolução, em grau e no tempo, do ambiente contextual e de se posicionar face ás diversas características (por vezes impulsionadoras em direcções divergentes) dessa envolvente. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

25 INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.4. A estrutura da Empresa - A estrutura da empresa é o conjunto dos serviços e das relações orgânicas que existem entre eles, quer lateralmente quer verticalmente; As relações que aqui nos interessam são, essencialmente, as relações de informação e de autoridade; - Os problemas de estrutura não se colocam nas empresas de reduzida dimensão; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

26 INTROD. Á GESTÃO ESGT A estrutura hierárquica linear (hierarquia directa ou militar, administrativa ou Fayoliana) (Fayol) Hierarquia – “A série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes subalternos” Vida Hierárquica – “O caminho que seguem as comunicações originadas na autoridade superior ou que lhe são dirigidas e que percorrem todos os graus da hierarquia” “Um subordinado só recebe ordens de um chefe a quem presta contas pelo seu trabalho” - Esta hierarquia segue um movimento descendente (O pequeno empresário individual, tendo-se aliviado das tarefas de produção, confiando-as aos operários, e depois, a pouco e pouco, de todas as tarefas de execução, guarda para si a actividade de direcção e decisão); - A delegação pode simplesmente realizar-se pela divisão dos homens em grupos flexíveis ou repartindo as tarefas, agrupando-as de acordo com as suas afinidades e respeitando uma certa especialização; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

27 1.4.1.1. Principais Tipos Divisão Sem Especialização
INTROD. Á GESTÃO ESGT Principais Tipos Divisão Sem Especialização Quando o chefe da empresa reserva para si tudo quanto não seja execução, ou antes, o delega globalmente, passando a constituir parte da actividade da empresa Divisão Numérica Numa empresa de produção, o chefe da empresa tem sob as suas ordens o chefe da oficina que transmite as ordens ao contramestre, o qual por seu turno, dirige os operários. Chefe de Oficina Contramestre Equipa A Equipa B Equipa C Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

28 INTROD. Á GESTÃO ESGT b) Divisão Geográfica A empresa compreende um certo numero de fábricas idênticas, espalhadas por um certo território, tendo à frente dois directores de empresa que recebem parte das tarefas de organização e coordenação do chefe da empresa, mas sem especialização. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

29 2) Divisão por Funções ou Especialização Departamental
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2) Divisão por Funções ou Especialização Departamental O chefe da empresa pode ter sob as suas ordens o director comercial, o director da produção e o chefe da contabilidade, dominando cada um um sector no seio do qual pode, por seu turno, criar divisões com base em especialização. Chefe de Empresa Director Comercial Facturação Venda Director Produção Chefe Contabilidade 3) Divisão por Produtos Mas, para que seja possível, ou melhor, para que seja rentável, uma tal subdivisão exige que a empresa possua já uma certa dimensão. É esta a razão pela qual vemos essa subdivisão surgir quando da alteração da estrutura de uma empresa em expansão. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

30 1.4.2. A Hierarquia Tayloriana
INTROD. Á GESTÃO ESGT A Hierarquia Tayloriana Os Chefes Especialistas - Com as doutrinas de Taylor a especialização abandonou o domínio restrito da execução para se expandir a toda a organização da empresa; - O sistema Tayloriano pode ser caracterizado pela seguinte formula: a autoridade na especialidade; - A mais notória característica externa da direcção funcional Tayloriana reside no facto de cada operário, em vez de estar em imediato contacto com a direcção através de um único elemento que é o seu chefe de equipa, receber directamente as suas ordens diárias de oito chefes diferentes, dos quais cada um realiza uma função peculiar; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

31 Director Fabril OPERÁRIOS
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1) Hierarquia tayloriana Pura: O estádio da Oficina Director Fabril Chefe de Oficina Encarregado de análise tempo-custo Agentes de fichas de instrução Encarregado das ordens de trabalho Agente Encarregado da Disciplina Chefe de equipa Encarreg. da manutenção do Rend. trabalho Encarregado da manutenção Inspector OPERÁRIOS Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

32 2) Aplicação do Tipo Funcional: Autoridade na Especialidade
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2) Aplicação do Tipo Funcional: Autoridade na Especialidade Generalização do Sistema Tayloriano A especialização dos chefes pode passar da oficina para os escalões superiores, abrangendo também os estádios intermédios. Director Geral Engenheiro Chefe de produção Químico Contramestre Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

33 b) A especialização da direcção
INTROD. Á GESTÃO ESGT Esta estrutura leva ao extremo os perigos da existência de um contramestre funcional, o que quer dizer que ela tende para uma diluição da autoridade. b) A especialização da direcção Se os directores são especializados, como não existe um escalão hierárquico superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada há senão o conselho de administração, encontramos no sentido exacto da palavra, a autoridade na especialidade. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

34 1.5.1. Organização Linear (Fayol)
INTROD. Á GESTÃO ESGT 1.5. Tipos de Organização Organização Linear (Fayol) Há uma hierarquização da autoridade, na qual os superiores recebem obediência dos seus respectivos subordinados. Linear, entre o superior e os subordinados, existem linhas directas e únicas de autoridade e de responsabilidade; É uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios iniciais das organizações; Empresa Industrial Produção Vendas Finanças Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

35 Características da Organização Linear:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Características da Organização Linear: a) Autoridade Linear ou única; b) Linhas formais de comunicação; c) Centralização das decisões; d) Aspecto piramidal; Vantagens da Organização Linear: a) Estrutura simples e de fácil compreensão; b) Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargos envolvidos; c) Facilidade de implantação; d) É bastante estável; e) É o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

36 Desvantagens da Organização Linear:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Desvantagens da Organização Linear: a) A estabilidade e constância das relações formais podem levar á rigidez e inflexibilidade da organização linear; b) A autoridade linear baseada no comando único e directo pode tornar-se autocrática; c) A organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando; d) A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode especializar-se em coisa nenhuma; e) À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação; f) As comunicações por serem lineares tornam-se indirectas, demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções; C B F E D G H I A Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

37 Esfera de aplicação da Organização Linear
INTROD. Á GESTÃO ESGT Esfera de aplicação da Organização Linear a) Quando a organização é pequena e não requer executivos especialistas em tarefas altamente técnicas; b) Quando a organização está nos estágios iniciais da sua história; c) Quando as tarefas envolvidas são padronizadas, rotineiras e com raras alterações ou modificações d) Quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho se tornar mais importante do que a qualidade do trabalho; e) Quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter serviços externos do que em estabelecer órgãos internos de assessoria. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

38 1.5.2. Organização Funcional (Taylor)
INTROD. Á GESTÃO ESGT Organização Funcional (Taylor) É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. O tipo de estrutura funcional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas aos mestres de produção, na estrutura linear de uma siderúrgica americana, optou pela supervisão funcional. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

39 Características da Organização Funcional:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Mestre Geral Mestria Funcional: Mestre Produção A Mestre Produção C Mestre Produção B Operários Mestre Controle Mestre Reparações Mestre Velocidade Inspectores Mecânicos Alimentadores Características da Organização Funcional: a) Autoridade funcional ou dividida b) Linhas directas de comunicação c) Descentralização das decisões d) Ênfase na especialização Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

40 Vantagens da Organização Funcional:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Vantagens da Organização Funcional: a) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização; b) Permite a melhor supervisão técnica possível; c) Desenvolve comunicações directas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão; d) Separa as funções de planeamento e de controlo das funções de execução; Desvantagens da Organização Funcional: a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando: a substituição da autoridade linear pela autoridade funcional; b) Subordinação múltipla: Se a organização Funcional traz problemas quanto á distribuição da autoridade, ela traz igualmente problemas quanto à delimitação das responsabilidades; c) Tendência à concorrência entre especialistas: como os diversos órgãos ou cargos são especializados em certas actividades, sua tendência é impor á organização o seu ponto de vista e a sua abordagem aos problemas que geralmente aparecem; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

41 Esfera de aplicação da Organização Funcional:
INTROD. Á GESTÃO ESGT d) Tendência á tensão e conflitos dentro da organização e) Confusão quanto aos objectivos: como a subordinação é feita a vários especialistas ao mesmo tempo, isto é, como a organização funcional exige a subordinação múltipla, nem sempre o subordinado sabe sempre a quem reportar um problema; Esfera de aplicação da Organização Funcional: a) Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objectivos comuns muito bem definidos e colocados; b) Quando em determinadas circunstancias, e tão-somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma actividade; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

42 1.5.3. Organização Linha – “Staff”
INTROD. Á GESTÃO ESGT Organização Linha – “Staff” O tipo de Organização Linha – “Staff” é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Na Organização Linha – “Staff” existem órgão de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha se caracterizam pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de Staff prestam assessoria e serviços especializados. Características da Organização Linha – “Staff”: a) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira; Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da autoridade única ou unidade de comando típica da organização linear. Porem cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de Staff. b) Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas directas de comunicação; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

43 Vantagens da Organização Linha – “Staff”:
INTROD. Á GESTÃO ESGT c) Separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores): na Organização Linha – “Staff” há uma separação entre os órgãos executivos das operações básicas da organização e os órgãos assessores e consultores que prestam serviços especializados aos diversos órgãos da organização; d) Hierarquia versus especialização: Enquanto a hierarquia assegura o comando e a disciplina, a especialização fornece os serviços de consultoria e de assessoria; Vantagens da Organização Linha – “Staff”: a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única; b) Actividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de Staff; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

44 Desvantagens da Organização Linha – “Staff”:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Desvantagens da Organização Linha – “Staff”: a) A possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice versa: Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de Staff; b) Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre a linha e o Staff: o tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Esfera de aplicação da Organização Linha – “Staff”: Excepto nas pequenas empresas onde a forma linear é melhor sucedida, a Organização Linha – “Staff” tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

45 1.5.4. Comissões Características das Comissões:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Comissões Características das Comissões: a) A comissão não é um órgão da estrutura organizacional, principalmente a informal porque: 1.Enquanto o órgão tem um objectivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objectivo que geralmente abrange vários órgãos. 2.Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente; 3.Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa, a comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas; 4.Enquanto um órgão é permanente e definitivo na organização da organização, a vida da comissão é provisória e instável. b) As comissões podem assumir tipos bastante diferentes: 5.Formais 6.Informais 7.Temporárias 8.Relativamente permanente Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

46 Vantagens das Comissões:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Vantagens das Comissões: a) Tomadas de decisões e julgamentos grupais; b) Coordenação: a comissão parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a coordenação e o alcance dos objectivos; c) Transmissão de informações: a comissão tem se prestado eficientemente como um meio de transmitir informações ás partes interessadas, com economia de tempo e com provável colheita de sugestões diversificadas; d) Restrições à delegação de autoridade e) Consolidação de autoridade Desvantagens das Comissões: a) Elas podem levar à perda de tempo na tomada de decisões; b) Custo em tempo e em dinheiro: o custo de uma comissão, como envolve vários especialistas pode ser elevado; c) Substituição do administrador; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

47 Esfera de aplicação das Comissões:
INTROD. Á GESTÃO ESGT d) Absorvem tempo útil de numerosos participantes e trazem desperdício de tempo ao membro desinteressado em alguns aspectos específicos do assunto tratado; e) Divisão da responsabilidade; f) Exigem um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente; Esfera de aplicação das Comissões: a) Quando uma conclusão justa exige uma grande variedade de informações, como é o caso da formação de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários, etc. b) Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a tomada de uma decisão importante; c) Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de todos os seus aspectos e detalhes; d)Quando uma efectiva coordenação exige que as actividades de alguns departamentos ou divisões sejam bem ajustadas. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

48 2. A Administração por Objectivos
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2. A Administração por Objectivos 2.1. Origens da APO A Administração por objectivos considera-se um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espirito pragmático e democrático da Teoria neoclássica. Peter F. Drucker (1954), criador da APO, através da publicação de um livro em que a caracteriza. A APO surgiu na década de 50, quando a empresa norte americana estava a sofrer pressões acentuadas; O empresário estava mais consciente da queda das suas margens de lucros e da necessidade de reduzir as despesas, e concentrava-se mais nos resultados do que em esforços supérfluos e dispersivos; A pressão económica da época gerou dentro das empresas uma “Administração por Pressão”, e a pressão exercida sobre os gestores não conduziu a melhores resultados; Em resposta, as empresas endureciam os seus controles, e com isso apertava-se o círculo vicioso: maior controlo, maior resistência; maior resistência, maior controlo. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

49 INTROD. Á GESTÃO ESGT A Administração por Objectivos surgiu como um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constitui-se num critério financeiro de avaliação e controle; A resposta produzida nos níveis médios e inferiores da organização a esse critério foi de descontentamento e apatia, provocando atrito entre funcionários de nível médio e inferior e a alta direcção; A única forma que a organização encontrou para reverter o processo foi a descentralização das decisões e a fixação de objectivos para cada área-chave. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada divisão a criação dos “serviços que necessitasse para atingir seus objectivos”, o que fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

50 2.2 Características da APO
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.2 Características da APO É uma técnica de direcção de esforços através do planeamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está a actuar e onde pretende chegar; A APO é um processo pelo qual os gestores, superiores e subordinado, de uma organização identificam objectivos comuns, definem as áreas de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objectivos como guias para a operação dos negócios; O Administrador tem de saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho e o seu superior deve saber que contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de conformidade com a mesma; Assim, a APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto entre o administrador e o seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes serão avaliados. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

51 2.2.1. Características principais:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Características principais: a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior; b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição; c) Interligação dos objectivos departamentais; d) Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; f) Participação actuante da chefia; g) Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos; a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior; - A maioria dos Sistemas APO utiliza o estabelecimento conjunto de objectivo: tanto o executivo como o seu superior participa do processo de estabelecimento e fixação de objectivos. -A participação do executivo pode variar, indo desde a sua simples presença durante as reuniões, até á possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

52 b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição;
INTROD. Á GESTÃO ESGT b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição; - Os objectivos, de alto nível, podem ser designados “objectivos”, “metas”, “alvos” ou “finalidades”, porém a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá atingir; - Usualmente, os sistemas de APO definem objectivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados. Alguns definem objectivos subjectivos para cargos de staff; Situação Actual Hiato de desempenho Desejável c) Interligação dos objectivos departamentais; - Existe sempre a possibilidade de correlacionar os objectivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objectivos se baseiem nos mesmos princípios básicos; - Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objectivos comerciais com objectivos de produção, por exemplo; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

53 e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
INTROD. Á GESTÃO ESGT d) Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; - Partindo dos objectivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior elaboram os Planos tácticos adequados para alcançá-los da melhor forma. Assim, os Planos Tácticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objectivos departamentais. - Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os objectivos atingidos e compará-los com os resultados planejados. e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; - Todos os sistemas de APO, praticamente, possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do progresso efectuado, através dos objectivos já alcançados e dos a alcançar, permitindo que algumas providencias sejam tomadas e novos objectivos fixados para o período seguinte. - Normalmente, existe um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas: Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

54 INTROD. Á GESTÃO ESGT Fixação dos objectivos globais da empresa Elaboração do Planeamento Estratégico Fixação dos objectivos departamentais para o ano Avaliação resultados atingidos em comparação com os departamentais Elaboração do plano táctico do departamento Revisão nos planos ou alteração nos obj. departam. Desdobramento do plano táctico em planos operacionais Avaliação resultados alcançados com obj. departamentais Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

55 f) Participação actuante da chefia;
INTROD. Á GESTÃO ESGT f) Participação actuante da chefia; - A maior parte dos APO envolve mais o superior do que o subordinado. Existem situações em que o superior estabelece os objectivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. g) Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos; -A implantação da APO exige o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

56 INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.3.Fixação de objectivos “Objectivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado” O Objectivo deve ser: -Quantificado; -Difícil; -Relevante -Compatível; Na fixação dos objectivos deve-se ter em conta: A expressão “objectivo da empresa” é realmente imprópria. A empresa é algo inanimado e, em resultado não tem objectivos, metas ou planos. Os objectivos de uma empresa representam na verdade os objectivos dos sujeitos que nela exercem a liderança; Os objectivos são essencialmente necessidades a satisfazer, podendo representar apenas as necessidades vistas pela liderança, ou algo mais; Os subordinados e demais funcionários possuem uma série bem grande de necessidades pessoais, sendo estas desdobráveis em objectivos e metas pessoais, que podem ser declarados ou ocultos; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

57 - Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo
INTROD. Á GESTÃO ESGT O desafio da gestão moderna é, tornar os objectivos e metas pessoais compatíveis com o das empresas; A APO exige uma técnica sistemática de gestão. É colocada uma forte ênfase no planeamento e no controle. Nesta sistemática de fixação de objectivos, existem características estruturais e comportamentais: Estruturais: - Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo - Os objectivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou actividades; - Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos sucessivos níveis e áreas da organização Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

58 Comportamentais: - Os subordinados preparam as suas próprias metas e passam a ser responsáveis por elas; - Dá-se ênfase á auto-análise do desempenho e ao consequente autocontrole, relativamente aos resultados obtidos à frente das metas predeterminadas; - Os desvios de resultados em relação às metas provocam autocorrecção no desempenho e, se necessário, orientação especifica do superior; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

59 2.3.1. Critérios de escolha de objectivos
INTROD. Á GESTÃO ESGT Critérios de escolha de objectivos Os critérios para a selecção dos objectivos devem estar de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa. Alguns critérios: Procurar as actividades que têm maior impacto sobre os resultados; b) O objectivo deve ser específico quanto aos dados concretos. O que, quanto, quando. Os resultados visados devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros: c) Focalizar objectivos no trabalho e não no homem; d) Detalhar cada objectivo em metas subsidiárias; e) Usar linguagem compreensível para os gestores; f) Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em actividades secundárias; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

60 INTROD. Á GESTÃO ESGT g)O objectivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos; h)O objectivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível; i)O objectivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa; j)O objectivo deve ter alguma ligação remota com o plano de lucros da empresa, que é geralmente o objectivo último. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

61 2.3.2. Hierarquia de objectivos
INTROD. Á GESTÃO ESGT Hierarquia de objectivos Os objectivos devem ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objectivos, em função de sua contribuição relativa à organização como um todo. Os objectivos, mais comuns, ás empresas privadas são: - Posição competitiva no mercado; - Inovação e criatividade nos produtos; - Produtividade e índices de eficiência; - Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros; - Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido; - Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos; - Responsabilidade pública e social da empresa. Alguns objectivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objectivos podem facilitar outros, provocando o efeito sinérgico. Para que a hierarquia de objectivos possa ser atingida, é necessário tomar os seguintes cuidados: Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

62 INTROD. Á GESTÃO ESGT Os objectivos não precisam inicialmente traduzir as grandes aspirações fundamentais da empresa, põem todos os objectivos incluídos na hierarquia, devem ser compatíveis com tais aspirações; b) Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral; c) Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas; d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objectivos fundamentais da empresa; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

63 2.4. Planeamento Estratégico e Planeamento Táctico
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.4. Planeamento Estratégico e Planeamento Táctico Estabelecer a estratégia, nada mais do que normal após a selecção dos objectivos a atingir, sendo esta uma forma de os atingir, sendo necessário previamente seleccionar as tácticas que melhor implementem a estratégia adoptada. Noção de Estratégia e de Táctica Estratégia – a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objectivos a longo prazo. Táctica – é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. Estratégia Táctica Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da organização É um meio para alcançar objectivos organizacionais É um meio para alcançar objectivos departamentais É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organização Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

64 Lodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia:
INTROD. Á GESTÃO ESGT Lodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia: a) Quando se elabora uma estratégia, não se visa apenas tomar hoje decisões para o futuro, mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro; b) A estratégia não deve ser confundida com um dos seus planos tácticos: estratégia não é só inovação, nem diversificação ou planeamento financeiro, mas sim um conjunto direccionado para o longo prazo; c) A estratégia não é um fim, mas sim um meio. Deve ser mutável em função das mudanças; d) A estratégia dá apenas probabilidade com relação ao futuro, mas não dá a certeza; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

65 2.4.2. Planeamento Estratégico
INTROD. Á GESTÃO ESGT Planeamento Estratégico Refere-se á forma pela qual uma empresa pretende aplicar uma certa estratégia para atingir os objectivos propostos. É normalmente um planeamento global e a longo prazo. O planeamento estratégico passa por 4 fases: a) Formulação dos Objectivos Organizacionais a serem atingidos A empresa selecciona os objectivos globais que visa atingir a longo prazo e numa hierarquia de objectivos, define a ordem de importância e de prioridade de cada um; b) Análise Interna das Forças e Limitações da Empresa Esta análise normalmente envolve: - Análise dos recursos que a empresa possui, ou pode possuir, para as suas operações actuais ou futuras; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

66 c) Análise Externa do Meio Ambiente
- Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, a divisão de trabalho entre os departamentos e unidades e como os objectivos organizacionais foram distribuídos em objectivos departamentais; - Avaliação do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios, etc., no momento em relação aos anos anteriores. c) Análise Externa do Meio Ambiente Esta análise externa normalmente envolve: - Mercados abrangidos pela empresa, as suas características actuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas; - Concorrência ou competição, isto é, empresas que actuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

67 d) Formulação das Alternativas Estratégicas
INTROD. Á GESTÃO ESGT - Factores externos com a conjuntura económica, tendências políticas, sociais, etc., que afectam toda a sociedade e todas as empresas nela situadas; d) Formulação das Alternativas Estratégicas As alternativas estratégicas englobam os cursos de acção futura que a empresa pode adoptar para atingir os seus objectivos globais. De forma sucinta, o Planeamento Estratégico refere-se ao produto ou ao mercado, logo: Diversificação: Novos produtos e novos mercados Desenvolvimento de novos mercados Novo Desenvolvimento de novos produtos Penetração no actual mercado Actual Mercado Produto Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

68 2.4.3. Desenvolvimento dos Planos Tácticos
INTROD. Á GESTÃO ESGT Desenvolvimento dos Planos Tácticos Após o Planeamento estratégico a empresa pode avançar para o Planeamento Estratégico. Humble refere que os Planos tácticos se referem a quatro áreas de actuação: Planeamento Estratégico Planeamento de operações Planeamento e desenvolvimento de recursos Planeamento e desenvolvimento produto/mercado Planeamento organizacional Planos Detalhados Planos Tácticos Planos operacionais Objectivos Departamentais de cada gerente Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

69 INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.5.Ciclo da APO A APO envolve um comportamento cíclico de forma tal, que o resultado de um ciclo permite correcções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroacção possibilitada pela avaliação dos resultados. Esse ciclo, usualmente costuma corresponder ao exercício fiscal da empresa (normalmente um ano) para facilidade de execução e de controlo. Alguns exemplos de modelos de ciclos de APO A) Modelo de Humble John W. Humble define APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador”. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

70 Alcance de objectivos departamentais
INTROD. Á GESTÃO ESGT Planeamento Estratégico Planeamento de operações Planeamento e desenvolvimento de recursos Planeamento e desenvolvimento produto/mercado Planeamento organizacional Planos Tácticos Planos operacionais Alcance de objectivos departamentais Plano de eliminações Plano de integrações Plano de invest. e desenvolvimento Plano de diversificações Plano de fusões e aquisições Plano de recursos humanos Plano de materiais Plano de facilidades Plano de marketing Plano de fluxos de fundos Plano de fabricação Planos de lucros a curto prazo Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

71 - A revisão critica dos planos estratégicos e tácticos da companhia;
INTROD. Á GESTÃO ESGT Humble realça que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes aspectos: - A revisão critica dos planos estratégicos e tácticos da companhia; - Esclarecimentos para cada gestor dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir; - Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar a sua contribuição para o alcance dos objectivos da empresa; - Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias; - Uso sistemático da avaliação de desempenho para ajudar os gestores a superarem os seus pontos fracos, aproveitarem os fortes e aceitarem responsabilidade pelo autodesenvolvimento; - Aumento da motivação do gestor por maior responsabilidade, melhores planos de salário e planeamento de carreira. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

72 INTROD. Á GESTÃO ESGT Esses aspectos são todos interdependentes e a natureza dinâmica do sistema pode ser constatada pelo seguinte ciclo: Análise e controle dos resultados Planos estratégicos da empresa Planos tácticos da empresa Resultados que cada departamento apresenta Planos de cada departamento da empresa Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

73 - Avaliação do desempenho da organização como um todo;
INTROD. Á GESTÃO ESGT B) Modelo de Odiorne George Odiorne propôs um modelo constituído por um ciclo de sete etapas, a saber: - Estabelecimento de medidas de desempenho da organização e delineamento dos objectivos organizacionais a serem atingidos; - Revisão na estrutura da organização em função dos objectivos pretendidos; - A partis das etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliação para os seus subordinados; - O superior e cada um dos seus subordinados chegam a um acordo comum em relação aos alvos e medidas de avaliação do trabalho do subordinado, bem como as medidas de desempenho da organização; - Acompanhamento continuo efectuado sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado à frente dos prazos intermediários previamente estabelecidos na etapa 4. - Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele; - Avaliação do desempenho da organização como um todo; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

74 Modelo de Odiore: C C B Feedback e mudança A D G E E F E
INTROD. Á GESTÃO ESGT Modelo de Odiore: C O superior estabelece por objectivos e medidas para subordinados C Revisão na estrutura da organização B Feedback e mudança Objectivos da organização medidas de desempenho da organização Acordo comum sobre os objectivos do subordinado A D Avaliação do desempenho da organização Abandono dos objectivos inadequados G E Novos dados Avaliação periódica cumulativa dos resultados dos subordinados contra objectivos E Feedback de resultados periódicos contra prazos intermediários F E Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

75 2.6. Apreciação critica da APO
INTROD. Á GESTÃO ESGT 2.6. Apreciação critica da APO Dado que a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que anima a organização), um processo de planeamento (O planeamento organizacional, o estratégico e o táctico) e um processo de direcção (envolvendo a supervisão média e a execução), é muito usul que um ou mais desses três processos não funcione bem. Criticas de Humble - Não obter a participação da alta gestão; - Dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos os problemas; - Adoptar a APO dentro de um programa acelerado; - Fixar somente objectivos quantificáveis; - Simplificar ao extremo todos os procedimentos; - Aplicar a APO em áreas isoladas; - Delegar todo o projecto da APO a pessoal de nível inferior; - Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo; - Inaugurar o sistema com uma festa e nunca verificar como está a andar; - Ignorar as metas pessoais dos gestores, concentrando-se apenas nos objectivos da organização; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

76 INTROD. Á GESTÃO ESGT Criticas de Levinson - A descrição de funções é essencialmente estática: compõe-se de uma série de afirmações e dificilmente identifica os objectivos do trabalho; - O preestabelecimento de metas e tarefas permite pouco ênfase às partes que ficam a critério do funcionário; - A descrição de funções limita-se àquilo que o próprio funcionário executa no seu trabalho, não considerando a interdependência com os outros cargos. - A avaliação do desempenho visa orientar o subordinado, e deveria considerar as condições gerais em que estão a trabalhar o superior e o subordinado, bem como informar a respeito do ajustamento do subordinado ao sistema; - A fixação e evolução de objectivos são feitas durante um período curto demais para que haja interacções adequadas entre os diferentes níveis de organização; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

77 INTROD. Á GESTÃO ESGT Criticas de Lodi Irritação, hostilidade e perda do cliente, pois um gestor apressado e tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização para produzir mais; - Crises pessoais – o gestor que não está no lugar certo e que não ajustou as suas metas pessoais aos objectivos da organização tem uma batalha árdua a travar; - Oportunismo e desprezo pelos meios – o gestor pode ser levado a desprezar as actividades-meio e que lhe dão apoio, para se concentrar exclusivamente nos seus objectivos; - Individualismo e falta de colaboração - Normalmente, a APO implica uma centralização das metas e uma certa descentralização da execução. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

78 - Pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos;
INTROD. Á GESTÃO ESGT - O contínuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e desprezo aos meios de trabalho; Ênfase nos resultados a curto prazo leva a que os seus gestores pensem que os resultados menos tangíveis e os de longo prazo são problemas da alta direcção e não seus; - Pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos; - A APO pode levar o gerente a concentrar-se exclusivamente nos resultados a curto prazo que provoquem a sua promoção, deixando de lado os resultados de longo prazo pois estes trarão recompensas apenas ao seu sucessor Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

79 INTROD. Á GESTÃO ESGT Outras Criticas - Os objectivos da empresa são definidos muito superficialmente e não reflectem todos os interesses da empresa; - Não houve experiência adequada para a realização do plano; o levantamento foi incompleto ou foi efectuado fora de época; - Quando os resultados imediatos não são acessíveis, as pessoas ficam impacientes para com todo o projecto; - As empresas geralmente falham em tomar previdências para revisar, actualizar periodicamente o plano em vista das mudanças na empresa, flutuações económicas e mudanças nas tendências sociais; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

80 Benefícios da APO Problemas com a APO
Aclaramento dos objectivos Coerção sobre subordinados Melhoria do planeamento Aprovação de objectivos incompatíveis Padrões claros para controlo Papelório em excesso Aumento da motivação Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes Avaliação mais objectiva Perseguição rígida de objectivos que poderiam ser abandonados Melhoria do moral Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.