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1 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter.

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Apresentação em tema: "1 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter."— Transcrição da apresentação:

1 1 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Strategy Formulation Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Intent Strategic Intent Strategic Mission Strategic Mission Chapter 2 Chapter 2 The External The External Environment Chapter 3 Chapter 3 The Internal The Internal Environment The Strategic Management Process Feedback Strategic Inputs Strategic Actions Strategic Outcomes Chapter 13 Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Chapter 6 Chapter 6 Corporate- Level Strategy Level Strategy Chapter 9 Chapter 9 Cooperative Strategy Chapter 5 Chapter 5 Competitive Rivalry Competitive Rivalry and Competitive and Competitive Dynamics Chapter 8 Chapter 8 International Strategy Chapter 4 Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Chapter 7 Acquisition and Acquisition and Restructuring Strategies

2 2 Análise Externa e Interna Através do estudo do contexto interno, as empresas identificam o que podem fazer Recursos únicos, aptidões e competências nucleares (vantagem competitiva sustentada)

3 3 Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos Recursos, Aptidões e Competências Nucleares Incerteza sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos consumidores Incerteza sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos consumidores Complexidade das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresa Complexidade das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresa Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores

4 4 Componentes da Análise Interna Descoberta de Competências Nucleares Recursos TangíveisTangíveis IntangíveisIntangíveis Aptidões CompetênciasNucleares VantagemCompetitiva Competitividade 4 Critérios de VantagemCompetitiva ValiosasValiosas RarasRaras Difíceis de imitarDifíceis de imitar InsubstituíveisInsubstituíveis Análise da Cadeia de Valor OutsourcingOutsourcing

5 5 Descoberta de Competências Nucleares Recursos TangíveisTangíveis IntangíveisIntangíveis A empresa tem de optimizar os seus recursos (activos), incluindo os humanos e o valor da marca Os recursos são inputs do processo produtivo – activos fixos, qualificação da mão-de- obra, marcas, capacidade financeira e qualidade de gestão

6 6 Descoberta de Competências Nucleares Competências Nucleares Aptidões As aptidões (competências) tornam-se importantes quando trabalhadas em combinações únicas que permitam a criação de competências nucleares geradoras de valor e de vantagem competitiva

7 7 Descoberta de Competências Nucleares Competências Nucleares Competências As competências representam o que a empresa faz e a sua capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a atingir os objectivos desejados

8 8 Descoberta de Competências Nucleares Competências Nucleares CompetênciasNucleares As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na definição da matriz estratégica da empresa

9 9 Competência Nuclear = Aptidão Estratégica Recursos Inputs do processoInputs do processoprodutivo Competência Um recurso (ou equipa)Um recurso (ou equipa)não-estratégico Competência nuclear Competência nuclear Uma aptidãoUma aptidãoestratégica Sastisfaz o critério de vantagem competitiva sustentada? Sim Não Competência Integração de umIntegração de um conjunto coerente de recursos

10 10 Implicações no Desempenho Valiosa? Rara? Difícil de imitar? Insubstituível? Consequências Competitivas Competitivas Implicações no Desempenho Desempenho NãoNãoNãoNão Desvantagem Competitiva Competitiva Resultados abaixo da média da média SimSimSim Sim/NãoEquilíbrioCompetitivo Resultados médios SimSimNão Sim/NãoVantagemtemporária Resultados acima da média SimSimSimSim VantagemSustentável Resultados bem acima da média

11 11 Serviço Marketing Logística de Vendas Operações Logística de inputs Infra-estruturas Gestão de RH Inovação tecnológica Procurement Margem Actividades primárias Actividades de Suporte A Cadeia De Valor

12 12 Margem Margem Actividades primárias Actividades de suporte Outsourcing Outsourcing é a aquisição ao exterior de uma parte da cadeia de valor Normalmente acontece quando o fornecedor é especializado e capaz de prover partes do processo de modo mais eficiente Serviço Marketing & Vendas Logística de vendas Operações Logística de inputs Infra-estruturas Gestão RH Inovação tecnológica Procurement

13 13 Razões para o outsourcing Apurar o enfoque do negócio Apurar o enfoque do negócio –Permite à empresa concentrar-se em áreas estratégicas e deixar a terceiros a gestão de detalhes operacionais Possibilitar o acesso a competências de classe mundial Possibilitar o acesso a competências de classe mundial –O recurso ao outsourcing especializado permite o acesso às melhores competências numa vasta gama de fases do processo produtivo

14 14 Razões para o outsourcing Acelerar os benefícios da re- engenharia Acelerar os benefícios da re- engenharia –Permite a obtenção rápida de benefícios de re-engenharia externos –Reduz as necessidades de investimento e torna a empresa mais flexível, dinâmica e capaz de se adaptar às rápidas mutações do mercado

15 15 Razões para o outsourcing Recursos livres para outros propósitos Recursos livres para outros propósitos –Permite à empresa redireccionar os seus esforços, das actividades acessórias àquelas que contribuem directamente para a percepção de valor.

16 16 Outsourcing Mais valor Mais valor –A terciarização deve somente ser assegurada por empresas que possuam uma competência distintiva na fase relevante do processo produtivo Avaliação de recursos e competências Avaliação de recursos e competências –Não se devem terciarizar as actividades onde a própria empresa está em condições de criar e capturar valor Ameaças do contexto externo Ameaças do contexto externo –Não se devem terciarizar as actividades que possam ser usadas para neutralizar as ameaças à concorrência

17 17 Outsourcing Funções estratégicas Funções estratégicas –Não se devem terciarizar as funções relacionadas com os factores críticos de sucesso Base de conhecimento empresarial Base de conhecimento empresarial –Não se devem terciarizar as actividades que estimulem o desenvolvimento por terceiros de novas competências

18 18 Competências nucleares: precauções e recomendações Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a inovação Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a inovação


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