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CAPÍTULO 5 DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL.

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1 CAPÍTULO 5 DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL

2 CAPÍTULO 5.1. PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)

4 OPORTUNID. VANTAGENS GLOBAIS OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)

5 OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRAT É GICA E ORGANIZACIONAL

6 CAPÍTULO 5.2. O CONCEITO DE HERANÇA ADMINISTRATIVA

7 Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades A Herança Administrativa como conjunto de competências específicas da organização Constitui simultaneamente Um Activo e um Passivo Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez

8 HERAN Ç A ADMINISTRATIVA : RELACIONAMENTOS TE Ó RICOS Herança Administrativa e Resource – Based View Herança Administrativa e Perspectivas Evolucionistas Herança Administrativa e Dissonância Estratégica

9 HERAN Ç A ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais

10 HERAN Ç A ADMINISTRATIVA : MOLDANDO COMPORTAMENTOS E L Ó GICAS ORGANIZACIONAIS Federação Descentralizada e Lógica Multinacional Federação Coordenada e Lógica Internacional Centro da Roda e Lógica Global

11 MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA Mentalidade Multinacional Operações no estrangeiro como uma carteira de negócios independentes Relações Sede - Filiais Controlo pessoal, informal complementado com controlos financeiros simples Muito Activos, Responsabilidades e decisões chave descentralizadas Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

12 MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL FEDERAÇÃO COORDENADA Mentalidade Internacional Operações mo estrangeiro como apêndices de uma actividade central no país de origem Controlo Sistemas formais de planeamento e controlo Há activos, recursos, responsabilidades e decisões descentralizadas, mas controlados pela sede Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

13 MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL CENTRO DA RODA Mentalidade Global Operações no estrangeiro encaradas como canais de distribuição para um mercado global unificado Controlo Operacional Forte controlo central das decisões, recursos e informação A maioria dos activos, recursos responsabilidades e decisões estratégicas está centralizada Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

14 CAPÍTULO 5.3. O DESAFIO TRANSNACIONAL

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16 A Rede Integrada Significativos fluxos de componentes, produtos, recursos, pessoas e informação entre unidades inter- dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada Recursos e capacidades distribuídas e especializadas Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

17 CARACTER Í STICAS DA TRANSNACIONAL Perspectivas Multidimensionais Capacidades Distribuídas e Interdependentes Processos Flexíveis de Integração

18 PERSPECTIVAS MULTIDIMENSIONA IS Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas

19 CAPACIDADES DISTRIBU Í DAS E INTER- DEPENDENTES A Transnacional como Rede Integrada Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades Especialização de Activos e de Responsabilidades Uma perspectiva Aberta da Gestão Internacional

20 PROCESSOS FLEX Í VEIS DE INTEGRA Ç ÃO A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão Combinando mecanismos de Centralização, Formalização e Socialização

21 CENTRALIZA Ç ÃO, FORMALIZA Ç ÃO E SOCIALIZA Ç ÃO Centralização : Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos Formalização : Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...) Socialização : Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos

22 CAPÍTULO 5.4. PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL

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24 The Old Double-Faced Affiliate Responding the market HQ C1 C3 C2 MNE NETWORKLOCAL

25 THE DOUBLE-FACED AFFILIATE

26 Criação da Filial Especialização Actividade Mandato Geográfico Filial Viável Centro de Excelência Aplicação Regional Fase 1 Conseguir Viabilidade Fase 2 Construir a Sustentabilidade Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997) DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL

27 FactoresConseguir Viabilidade Construir Sustentabilidade Mandato GeográficoEspecialização Actividade Empresa Mãe Investimento Directo para a criação da filial: definição do contexto de actualização Definição de orientações Atribuição de margem de manobra para a filial desenvolver iniciativas de acção Definição de orientação e/ou Reconhecimento da acumulação de competências pela filial Filial Desempenho do mandato definido Desenvolvimento de rede de relações Ganho de quota de Mercado Afirmação no mercado local Aprofundamento da rede de relações Iniciativa de desenvolvimento de Novos negócios/mercados Criação/Aprofundamento de competências Iniciativa de desenvolvimento de novos negócios País de Localização Incentivos ao investimento Factores de adjudicação de projectos Desenvolvimento do mercado Clima genérico de Investimento Factores de adjunção de projectos Desenvolvimento de mercado Ritmos de investimentos e noivos projectos Influência/visibilidade Regional Relevância da procura local Especificidade/Exigência técnicas da procura local Ritmos de Exigências de investimento e novos produtos Factores de adjudicação dos projectos Desenvolvimento da Actividade da Filial Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

28 White & Poynter Âmbito do produto Dimensões Âmbito do mercado Valor Acrescentado Filial Réplica Marketing Satellite Produtor Racionalizado Especialista de Produto Strategic Independent

29 Martinez & Jarillo (I) Âmbito Geográfico Decisões Âmbito de Produto Estratégicas Âmbito de Empresa Integração Dimensões Localização Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação

30 Martinez & Jarillo (II) Subsidiária Passiva Subsidiária Autónoma Subsidiária Activa Localização Integração

31 Bartlett & Ghoshal

32 FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I) From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiarys Roles and Competences Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour

33 5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II) A A1 A2 B C Ensuring ViabilityGaining Sustainability Establishment Good Performance Increased Resource Committment Developing Capabilities Establishing Reputation Gaining new opportunities/ exploring opportunities Founding Conditions Resources Commited Performance Reaction to Challenges A Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network A1 Renewal A2 Decline B Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever) C Declining – Path to divestment Source: Elaborated by the author, with insights from Birkinshaw & Hood (1998), Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004)

34 CENTERS OF EXCELLENCE (II) AUTONOMY VERSUS INTEGRATION Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities Integration is needed to have influence over other units of the MNE network Too much autonomy makes the subsidiary mandate potentially vulnerable to divestment (as a spin-off company) or decline (because of a lack of corporate investment) (Birkinshaw, 1996: 488) How to balance knowledge development with knowledge sharing?

35 CENTERS OF EXCELLENCE (III) How to become a CoE? –Local embeddedness matters: responding local challenges; leveraging local responses at group level –Corporate involvement is essential for gaining influence –Developing competencies: operational capabilities as a launching tool; then, achieving design excellence –Acquired CoE as a specific case: a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership

36 CENTERS OF EXCELLENCE (IV) Losing the CoE Status –The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps –Redesigning corporate boundaries –Local advantages no longer relevant –Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified –The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline

37 8. CONCLUSIONS Divestment processes and CoEs as two faces of the same coin –Fast change is central to life cycle analysis –Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction –Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities –Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status –Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability –Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place –Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring –The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity

38 CAPÍTULO 5.5. ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL

39 AS DIMENSÕES DA MUDAN Ç A ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOL Ó GICA ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão

40 ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO A estrutura organizacional como Quadro Macro A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas O papel das Micro-estruturas: a introdução de elementos de ad-hocracia (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)

41 FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações Circulação e processamento da Informação e do Conhecimento As relações informais: The organisation behind the chart ( redes informais e relações de confiança) Toda a gente no mesmo comprimento de onda? Ortodoxia e Heterodoxia na organização

42 PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO Valores Comuns como Cola Aglutinadora O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua interiorizaçãocomo tarefa básica da gestão Os instrumentos de acção Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa Comportamento e exemplo da gestão de topo Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos

43 CAPÍTULO 5.6. GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

44 DOIS MODELOS CONTRASTANTES Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia

45 Modelo I: A Perspectiva Americana Tradicional O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de esquecer o passado

46 Modelo II: A necessidade de mudar mentalidades para mudar comportamentos Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar A gestão da crise como estímulo da mudança Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de vender a nova visão

47 Exemplos Práticos O que aprendemos com o caso Philips vs. Matsushita? A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional ABB: o papel dos líderes A importância da reorganização comedida Como conseguir o empenhamento da organização?

48 A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade? Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser geridos por uma área funcional específica?


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