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4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. 4.2 Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque (Focus) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

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1 4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

2 4.2 Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque (Focus) ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

3 4.3 Liderança no Custo Total Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível Criar um gap de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes Criar vantagem através de uma gestão superior dos Key Cost Drivers Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria Mas.. Cost leaders devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente Frequentemente implica trade-offs com a diferenciação ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

4 4.4 Liderança no Custo Total Protege a empresa contra as cinco forças competitivas Cost drivers Escala Experiência acumulada Grau de utilização da capacidade instalada Linkages Inter relações Integração Timing Políticas Localização Factores institucionais ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

5 4.5 Liderança no Custo Vai para além da performance em cada actividade ou função particular A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

6 4.6 CADEIA DE VALOR

7 4.7 Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margem Todas as empresas possuem dois tipos de actividade: actividades primárias actividade de suporte Desagregação em função da especificidade da empresa e do negócio Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica Diferenças nas características económicas Impacto na diferenciação Actividades com custos de peso relativo considerável (actual ou potencial) CADEIA DE VALOR

8 4.8 VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA Depende dos Cost Drivers Em geral, os Cost Drivers chave a explorar para criar uma vantagem sustentada são: Escala Ligações funcionais Inter relações Integração Timing Experiência Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da sustentabilidade

9 4.9 PITFALLS USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO Não domínio dos custos reais Falsa percepção dos Cost drivers Focus na produção Falta na exploração das ligações funcionais Níveis de custo próximos dos Diferenciadores Ignorância do comportamento da concorrência Deficiente implementação No Cost Management Program

10 4.10 Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma única Suportar alguns custos adicionais se for necessário Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes Diferenciação implica quase sempre trade-offs com a posição de custo Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

11 4.11 COMO É QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE? Diminuir o seu preço de custo Melhorar a sua performance Analisar a sua Cadeia de valor Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades sobre eles

12 4.12 O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO Diferenciação é habitualmente onerosa O custo da diferenciação depende dos Cost Drivers das actividades envolvidas Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde tem uma vantagem de custo em diferenciar

13 4.13 QUEM É O CLIENTE? Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão

14 4.14 SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO Durabilidade das fontes de diferenciação Múltiplas fontes de diferenciação Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

15 4.15 PITFALLS USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO Criar diferenciação que os clientes não valorizam Exceder as necessidades dos clientes Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação Facturar um prémio de preço excessivo Falhar em compreender os custos de diferenciação Ignorar os Sinais de valor para o cliente Falhar na identificação dos segmentos da clientela Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo

16 4.16 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY) Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum Criar uma estratégia óptima para esse alvo Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação

17 4.17 BASE PARA A FOCALIZAÇÃO Variedade de produto Tipo de cliente Canal de distribuição Área geográfica

18 4.18 LODGING INDUSTRY SEGMENTATION

19 4.19 FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE

20 4.20 OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

21 4.21 FICAR NO MEIO STUCK IN THE MIDDLE Prosseguir todas as estratégias genéricas mas falhar em alcançar algumas dela = INEXISTÊNCIA DE VANTAGEM COMPETITIVA

22 4.22 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESTRATÉGIA COMPETITIVA = ESCOLHA

23 4.23 QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas indústrias definidas de modo limitado E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma ampla Quota de mercado Taxa de rentabilidade

24 4.24 LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO As indústrias não são todas iguais, nem permanecem estáticas O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria como a posição relativa da empresa

25 4.25 LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO A gestão deve escolher uma estratégia A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias Objectivos como proporcionar a liderança são frequentemente inadequados A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.


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