A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégias Cooperativas Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 9.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégias Cooperativas Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 9."— Transcrição da apresentação:

1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégias Cooperativas Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 9

2 2 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Formulação Estratégica Strategic Competitiveness Above-Average Returns Desígnio e Desígnio e Missão estratégica Missão estratégica Capítulo 2 Capítulo 2 Contexto Externo Contexto Externo Capítulo 3 Capítulo 3 Contexto Interno Contexto Interno O Processo de Gestão Estratégica Feedback Inputs Estratégicos Acções Estratégicas Strategic Outcomes Chapter 13 Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Capítulo 6 Capítulo 6 Estratégia Global Estratégia Global (Corporate) Capítulo 9 Capítulo 9 Estratégias Cooperativas Estratégias Cooperativas Capítulo 5 Capítulo 5 Rivalidade e Dinâ- Rivalidade e Dinâ- mica Competitiva mica Competitiva Capítulo 8 Capítulo 8 Estratégia internacional Estratégia internacional Capítulo 4 Capítulo 4 Estratégia de Estratégia de Negócio Capítulo 7 Capítulo 7 Estratégias de Estratégias de Aquisição e Aquisição e Restruturação

3 3 Estratégias Cooperativas (EC) EC são estratégias em que as empresas EC são estratégias em que as empresas –Trabalham em conjunto –Procuram atingir um objectivo comum Cooperar com outras firmas é uma estratégia que Cooperar com outras firmas é uma estratégia que –Cria valor para o cliente –Permite obter vantagens de custo –Estabelece uma posição relativa favorável face à concorrência

4 4 Aliança Estratégica A aliança estratégica é uma EC A aliança estratégica é uma EC na qual –As empresas combinam alguns dos seus recursos e competências –O objectivo é criar uma vantagem competitiva A aliança estratégica envolve A aliança estratégica envolve –A troca e partilha de recursos e competências –O desenvolvimento ou a distribuição, em conjunto, de bens e/ou serviços

5 5 Combinação de RecursosAptidões, Competências específicas Recursos,Aptidões, Recursos,Aptidões, Alianças Estratégicas Empresa A Empresa B Interesses comuns no desenvolvimento, fabrico e distribuição de bens ou serviços

6 6 Tipos de Estratégias Cooperativas Joint venture: duas ou mais empresas criam uma empresa independente, combinando recursos, cada um com a sua parte. Joint venture: duas ou mais empresas criam uma empresa independente, combinando recursos, cada um com a sua parte. Aliança Estratégica em sociedade: sócios com percentagens (iguais e/ou) diferentes Aliança Estratégica em sociedade: sócios com percentagens (iguais e/ou) diferentes numa nova parceria Aliança Estratégica não societária: acordos contratuais, sem haver sociedade, entre empresas para fornecer, produzir e distribuir bens ou serviços. Aliança Estratégica não societária: acordos contratuais, sem haver sociedade, entre empresas para fornecer, produzir e distribuir bens ou serviços.

7 7 MercadoRazão Ciclo Lento Ciclo Lento Ganhar o acesso a um mercado restritoGanhar o acesso a um mercado restrito Estabelecer um franchise num novo mercadoEstabelecer um franchise num novo mercado Manter estabilidade de mercado (ex., estabelecendo padrões)Manter estabilidade de mercado (ex., estabelecendo padrões ) Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado

8 8 MercadoRazões Ciclo Rápido Ciclo Rápido Acelerar o desenvolvimento de novos bens ou serviçosAcelerar o desenvolvimento de novos bens ou serviços Acelerar entrada em novos mercadosAcelerar entrada em novos mercados Manter liderança de mercadoManter liderança de mercado Formar um padrão de referência tecnológico da indústriaFormar um padrão de referência tecnológico da indústria Partilhar despesas de I&D, de resultado incertoPartilhar despesas de I&D, de resultado incerto Reduzir (e superar) a incertezaReduzir (e superar) a incerteza Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado

9 9 Mercado Razões Razões Ciclo Normal Ganhar poder de mercado (reduzir excesso de produção na indústria)Ganhar poder de mercado (reduzir excesso de produção na indústria) Ter acesso a recursos não detidos internamenteTer acesso a recursos não detidos internamente Estabelecer economias de escalaEstabelecer economias de escala Ultrapassar barreiras alfandegáriasUltrapassar barreiras alfandegárias Ir ao encontro doutros desafios competitivos.Ir ao encontro doutros desafios competitivos. Alavancar recursos para projectos de maior envergadura.Alavancar recursos para projectos de maior envergadura. Aprender novas técnicas de negócioAprender novas técnicas de negócio Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado

10 10 Estratégias Cooperativas ao Nível do Negócio: Alianças Estratégicas Complementares AliançasComplementares As alianças estratégicas complementares entre empresas tiram partido de oportunidades de mercado, combinando recursos de forma complementar para criar novas fórmulas de valorAs alianças estratégicas complementares entre empresas tiram partido de oportunidades de mercado, combinando recursos de forma complementar para criar novas fórmulas de valor Incluem alianças a montante ou a juzante relativas a distribuição, fornecimento ou outsourcing, das quais as firmas dependem para conseguir vantagem competitiva Incluem alianças a montante ou a juzante relativas a distribuição, fornecimento ou outsourcing, das quais as firmas dependem para conseguir vantagem competitiva

11 11 Estratégias Cooperativas ao Nível do Negócio : Alianças Estratégicas Complementares Margem Actividades primárias Actividades de Suporte Service Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Firm InfrastructureHuman Resource Mgmt.Technological DevelopmentProcurement Margem Actividades primárias Actividades de Suporte Service Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Firm InfrastructureHuman Resource Mgmt.Technological DevelopmentProcurement Aliança Vertical Fornecedor Alianças estratégicas complementares verticais são formadas entre empresas que acordam usar as suas capacidades em diferentes estados da cadeia de valor para criar valor para ambasAlianças estratégicas complementares verticais são formadas entre empresas que acordam usar as suas capacidades em diferentes estados da cadeia de valor para criar valor para ambas O Outsourcing é um exemplo deste tipo de aliançasO Outsourcing é um exemplo deste tipo de alianças Comprador

12 12 Estratégia de Cooperação ao Nível do Negócio: Alianças Estratégicas Complementares Margem Actividades primárias Actividades de Suporte Service Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Firm Infrastructure Human Resource Mgmt.Technological Development Procurement Margem Actividades primárias Actividades de Suporte Service Marketing & Sales Outbound Logistics Operations Inbound Logistics Firm InfrastructureHuman Resource Mgmt.Technological DevelopmentProcurement Aliança Horizontal Comprador Potencial concorrente AEC horizontais são formadas entre empresas que combinam os seus recursos e competências para criar valor num mesmo estádio da cadeia de valorAEC horizontais são formadas entre empresas que combinam os seus recursos e competências para criar valor num mesmo estádio da cadeia de valor Maior convergência para oportunidades de distribuição e desenvolvimento de produtos no longo prazo Os parceiros podem tornar-se concorrentesOs parceiros podem tornar-se concorrentes Requer grande confiança entre parceirosRequer grande confiança entre parceiros Comprador

13 13 Estratégias de Cooperação ao Nível do Negócio: As Alianças estratégicas para resposta competitiva (AERC) surgem quando as empresas juntam forças para responder a uma acção estratégica doutro concorrenteAs Alianças estratégicas para resposta competitiva (AERC) surgem quando as empresas juntam forças para responder a uma acção estratégica doutro concorrente Visto serem estratégias de difícil recuo e de implementação dispendiosa, as AERC são formadas mais para dar resposta a acções estratégicas do que a acções tácticas.Visto serem estratégias de difícil recuo e de implementação dispendiosa, as AERC são formadas mais para dar resposta a acções estratégicas do que a acções tácticas. Alianças para Resposta Competitiva AliançasComplementares

14 14 Estratégias de Cooperação ao Nível do Negócio: Alianças para Redução do Risco de Incerteza As Alianças para Redução do Risco de Incertezasão usadas para minimizar os efeitos do risco e da incertezaAs Alianças para Redução do Risco de Incerteza são usadas para minimizar os efeitos do risco e da incerteza São mais comuns em mercados de ciclo rápidoSão mais comuns em mercados de ciclo rápido Podem ser formadas para reduzir a incerteza face ao desenvolvimento de novos produtos ou de outros standards tecnológicosPodem ser formadas para reduzir a incerteza face ao desenvolvimento de novos produtos ou de outros standards tecnológicos Alianças para Resposta Competitiva Alianças para Redução do Risco de Incerteza de Incerteza Alianças complementares

15 15 Estratégias de Cooperação ao Nível do Negócio: Alianças para Reduzir a Concorrência (ARC) As ARC podem ser criadas para evitar competição excessiva ou destrutivaAs ARC podem ser criadas para evitar competição excessiva ou destrutiva Conluio explícito acontece quando empresas acordam directamente outputs de produção e políticas de preços de forma a reduzir a concorrência (ilegal)Conluio explícito acontece quando empresas acordam directamente outputs de produção e políticas de preços de forma a reduzir a concorrência (ilegal) Conluio tácito ocorre quando várias empresas da indústria coordenam indirectamente a sua produção e preços pela observação das acções competitivas (e respostas) das restantesConluio tácito ocorre quando várias empresas da indústria coordenam indirectamente a sua produção e preços pela observação das acções competitivas (e respostas) das restantes Alianças para Reduzir a Concorrência Alianças para Resposta Competitiva Alianças para Redução do Risco e Incerteza Alianças complementares

16 16 Estratégias de Cooperação ao Nível do Negócio: Alianças para Reduzir a Concorrência (ARC) Conluio, anti-guerra é uma forma de tacit collusion em que as empresas rivais evitam ataques competitivos mútuos nos múltiplos mercados em que operam.Conluio, anti-guerra é uma forma de tacit collusion em que as empresas rivais evitam ataques competitivos mútuos nos múltiplos mercados em que operam. As ARC podem necessitar que os governos encontrem formas de permitir a colaboração entre rivais sem infringir as leis anti-trustAs ARC podem necessitar que os governos encontrem formas de permitir a colaboração entre rivais sem infringir as leis anti-trust Alianças para Reduzir a Concorrência Alianças para Resposta Competitiva Alianças para Redução do Risco e Incerteza Aliançascomplementares

17 17 Estratégias de Cooperação a nível de Grupo (ECG) As ECG são indicadas para facilitar a diversificação de produtos e/ou mercados:As ECG são indicadas para facilitar a diversificação de produtos e/ou mercados: -Aliança estratégica de diversificação -Aliança estratégica especializada (geradora de sinergias) -Franchising As alianças estratégicas permitem às empresas crescer e diversificar operações sem recurso a fusões ou aquisiçõesAs alianças estratégicas permitem às empresas crescer e diversificar operações sem recurso a fusões ou aquisições

18 18 Estratégias de Cooperação a nível de Grupo: Alianças Estratégicas de Diversificação (AED) Alianças de Diversificação As AED permitem a uma empresa expandir-se para novos produtos ou mercados sem ser através de fusões ou aquisições.As AED permitem a uma empresa expandir-se para novos produtos ou mercados sem ser através de fusões ou aquisições. Permitem alguns dos benefícios potenciais das fusões ou aquisições, mas com menor risco e maior flexibilidadePermitem alguns dos benefícios potenciais das fusões ou aquisições, mas com menor risco e maior flexibilidade Permitem testar se uma futura fusão entre os parceiros será benéfica para ambosPermitem testar se uma futura fusão entre os parceiros será benéfica para ambos

19 19 Estratégias de Cooperação ao Nível do Grupo: Alianças Estratégicas Especializadas (AEE) As AEE proporcionam a criação de economias de âmbito entre duas ou mais empresas.As AEE proporcionam a criação de economias de âmbito entre duas ou mais empresas. Criam sinergias entre as múltiplas funções, actividades ou negócios exercidos pelas empresas parceiras.Criam sinergias entre as múltiplas funções, actividades ou negócios exercidos pelas empresas parceiras. Alianças Estratégicas de Sinergia Alianças Estratégicas de Diversificação

20 20 Estratégias de Cooperação a nível de Grupo: Franchising O Franchising distribui os riscos e usa recursos, aptidões e competências sem fusão e/ou aquisição de/por outra empresa.O Franchising distribui os riscos e usa recursos, aptidões e competências sem fusão e/ou aquisição de/por outra empresa. É uma relação contratual entre duas partes, o franchisor e o franchisee.É uma relação contratual entre duas partes, o franchisor e o franchisee. É uma alternativa de crescimento relativamente às fusões e aquisições.É uma alternativa de crescimento relativamente às fusões e aquisições. Franchising Alianças Estratégicas de Diversificação Alianças Estratégicas de Sinergia

21 21 Estratégias de Cooperação Internacional (ECI) Aliança Estratégica entre empresas de diferentes países (AEDP): Aliança Estratégica entre empresas de diferentes países (AEDP): –É uma ECI em que as empresas com sedes em países diferentes combinam alguns dos seus recursos e capacidades para criar uma vantagem competitiva –Uma empresa pode criar uma AEDP como alavanca, para o mercado internacional, das suas competências nucleares no mercado doméstico.

22 22 Estratégias de Cooperação Internacional (ECI) Permitem a partilha do risco pela redução do investimento financeiro Permitem a partilha do risco pela redução do investimento financeiro O parceiro local conhece o mercado e os costumes locais O parceiro local conhece o mercado e os costumes locais As Alianças Internacionais podem ser difíceis de gerir devido a diferenças no estilo de gestão, na cultura, nas exigências legais. As Alianças Internacionais podem ser difíceis de gerir devido a diferenças no estilo de gestão, na cultura, nas exigências legais. Deve controlar a intenção estratégica dos parceiros para que estes não ganhem acesso a tecnologia importante e se transformem em concorrentes Deve controlar a intenção estratégica dos parceiros para que estes não ganhem acesso a tecnologia importante e se transformem em concorrentes

23 23 Estratégias de Cooperação em Rede Uma estratégia em rede é uma estratégia de cooperação onde diversas empresas fazem parcerias múltiplas para atingir objectivos comuns Uma estratégia em rede é uma estratégia de cooperação onde diversas empresas fazem parcerias múltiplas para atingir objectivos comuns –aliança em rede estável –aliança em rede dinâmica O relacionamento social e a interacção entre os parceiros são a chave para uma estratégia de cooperação em rede bem sucedida O relacionamento social e a interacção entre os parceiros são a chave para uma estratégia de cooperação em rede bem sucedida

24 24 Estratégias de Cooperação em Rede: Aliança em rede estável Aliança em rede estável Relações de longa duração que normalmente aparecem nas indústrias em maturidade onde a procura é relativamente constante e previsívelRelações de longa duração que normalmente aparecem nas indústrias em maturidade onde a procura é relativamente constante e previsível As redes estáveis são formadas para desenvolver as economias proporcionadas pelas parcerias estabelecidas entre empresas.As redes estáveis são formadas para desenvolver as economias proporcionadas pelas parcerias estabelecidas entre empresas.

25 25 Estratégia de Cooperação em Rede: Aliança em Rede Dinâmica Aliança em rede dinâmica Acordos de cooperação em indústrias com rápidas mudanças tecnológicas que levam a ciclos de vida de produto curtosAcordos de cooperação em indústrias com rápidas mudanças tecnológicas que levam a ciclos de vida de produto curtos Usada principalmente para estimular rápidas inovações de produto, geradoras de valor, e subsequentemente entrar no mercado com sucessoUsada principalmente para estimular rápidas inovações de produto, geradoras de valor, e subsequentemente entrar no mercado com sucesso O objectivo é, muitas vezes, o de explorar novas ideias.O objectivo é, muitas vezes, o de explorar novas ideias. Aliança em rede estável

26 26 Riscos das Estratégias Cooperativas Risco Concorrencial O parceiro pode agir de forma oportunista.O parceiro pode agir de forma oportunista. Engano na avaliação das competências que poderiam ser trazidas para a relação.Engano na avaliação das competências que poderiam ser trazidas para a relação. O parceiro falha em tornar os seus recursos e aptidões empenhados e disponíveis para a relação.O parceiro falha em tornar os seus recursos e aptidões empenhados e disponíveis para a relação. Uma empresa pode realizar investimentos específicos à natureza da aliança enquanto outro parceiro não os faz.Uma empresa pode realizar investimentos específicos à natureza da aliança enquanto outro parceiro não os faz.

27 27 Estratégias de Cooperação e Riscos Concorrenciais. Abordagem à Gestão de Riscos e Activos RiscoConcorrencial Gerir a relação: aprender com o parceiro versus proteger conhecimentos e fontes de vantagem competitiva da excessiva aprendizagem pelo(s) parceiros(s).Gerir a relação: aprender com o parceiro versus proteger conhecimentos e fontes de vantagem competitiva da excessiva aprendizagem pelo(s) parceiros(s). Responsabilizar ao mais alto nível da empresa a gestão das estratégias cooperativas. Especificar recursos e aptidões que vão ser partilhados e aqueles que não vão ser partilhados (contratos detalhados e com a sua própria monitorização prevista)Especificar recursos e aptidões que vão ser partilhados e aqueles que não vão ser partilhados (contratos detalhados e com a sua própria monitorização prevista) Desenvolver relações com base na confiança.Desenvolver relações com base na confiança.

28 28 Abordagens à forma de gerir Estratégias Cooperativas. Minimização do custo Minimização do custo –os contratos devem especificar a forma como a estratégia cooperativa é monitorizada e como o comportamento do parceiro deve ser c –os contratos devem especificar a forma como a estratégia cooperativa é monitorizada e como o comportamento do parceiro deve ser controlado Maximização da oportunidade Maximização da oportunidade –maximizar a oportunidade de criar valor com a parceria –os parceiros usufruem de oportunidades inesperadas de aprender uns com os outros e de explorar possibilidades adicionais do mercado –contratos menos formais e flexíveis

29 29 Estratégias de Cooperação e Riscos Competitivos. Abordagem à Gestão de Riscos e Activos RiscosConcorrenciais ResultadoDesejado Criação de valorCriação de valor Ganhos acima da médiaGanhos acima da média


Carregar ppt "©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégias Cooperativas Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 9."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google