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Estrutura Comum de Avaliação nas Administrações Públicas da União Europeia - Instrumento de mudança - Gabinete para a Inovação e a Qualidade ENVOLVIMENTO.

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1 Estrutura Comum de Avaliação nas Administrações Públicas da União Europeia - Instrumento de mudança - Gabinete para a Inovação e a Qualidade ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES

2 1ª Parte: Abordagem geral da mudança e da resistência à mudança 2ª Parte: Abordagem da resistência no contexto da introdução da CAF

3 3 A CAF faz parte da introdução de um Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho, que tem por objectivos: Modernizar Inovar Implementar programas de Qualidade na Administração Publica

4 A CAF é um modelo de auto-avaliação que implica uma mudança organizacional

5 Porquê mudar? Do ponto de vista organizacional: Causas externas Inovação tecnológica Inter-relação Organização/cidadão Envolvente Causas internas Novas competências/novas motivações Visão estratégica

6 É CONSENSUAL O RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PORQUE RESISTIMOS?

7 Adesão à Mudança Estima-se que aderem com um nível de motivação: 3% Forte 13% Moderada 34% Seguidores primários 34% Seguidores secundários 16% Retardatários

8 PRESSUPOSTOS DA RESISTÊNCIA 1) CONSIDERA-SE QUE A RESISTÊNCIA É: Natural, generalizada a qualquer processo de mudança 2) A RESISTÊNCIA PODERÁ DIMINUIR SE: A mudança deixar de ser percebida como ameaçadora Os colaboradores estiverem envolvidos Os colaboradores perceberem a mudança como benéfica

9 DEFINIÇÕES DE RESISTÊNCIA Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos efeitos da real ou imaginária mudança (Alvin Zander) Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às pressões que são feitas para o alterar (Zalteman & Duncan)

10 Principais causas da resistência A nível individual A nível dos grupos (formais e informais) A nível organizacional

11 Impacto da situação de mudança na Personalidade A resistência assume uma componente: a. Cognitiva (crenças, valores) b. Emocional (ansiedade, frustração) c. Comportamental (reacção de oposição, e/ou de evitamento)

12 Principais causas da resistência (1) A NÍVEL INDIVIDUAL A resistência é um fenómeno individual porque implica: Nova adaptação Mobilização de energias para a mudança Alteração no status quo do indivíduo Alteração da identidade profissional Receio em relação ao futuro Alteração nas redes formais e informais de comunicação

13 Principais causas da resistência (continuação) ( 2) A NÍVEL DOS GRUPOS Formais Grupos associativos, estatutários e corporativistas Informais Líderes Normas de grupo Cultura do grupo Rotinas

14 Principais causas da resistência (continuação) ( 3) A NÍVEL ORGANIZACIONAL Cultura organizacional Valores Estereótipos Redes de influência e de poder

15 MANIFESTAÇÕES DA RESISTÊNCIA Adopção de condutas informais Recriminações múltiplas Conflitos laborais Lentidão na execução de tarefas (dependência excessiva da hierarquia ou zelo excessivo) Bloqueio parcial da informação Recusa de formação Criação de rumores Desenvolvimento de manifestações colectivas Absentismo Acidentes de trabalho

16 Poder-se-á evitar a resistência?

17 Em grande parte, SIM, se houver uma abordagem eficaz do processo de mudança Liderança é fundamental (no início e no decorrer do processo) Comunicar/Informar Gerir os conflitos Antecipar as dificuldades ou entraves Manter uma atitude de flexibilidade e abertura Construir a visão da organização do futuro

18 (1)Metodologias de abordagem da resistência FACTORES DE RESISTÊNCIAMÉTODO Incerteza/falta de informação quanto ao futuro Informar Desdramatizar Apoiar Apontar para os benefícios da mudança Concertar interesses Ameaça às condições de trabalho, à perda de status, diminuição de poder, etc. Confusão na situação de crise de mudança Fasear a mudança Informar Assegurar boas redes de comunicação Preocupação com as novas competências Efectuar reuniões periódicas Propor formação Estimular e incentivar o potencial

19 (2) Metodologias de abordagem da resistência FACTORES DE RESISTÊNCIAMÉTODO Ressentimentos passados Incentivar a participação e o envolvimento Planear Controlar os resultados Perda de controlo do processo Pressões de grupos ou pessoas Negociar e concertar interesses Ameaça à imagem profissional Apoiar Encorajar Motivar Incentivar auto- desenvolvimento (diversificar e desenvolver competências)

20 A questão essencial, numa abordagem do processo de mudança, reside em conhecer as verdadeiras razões que levam o colaborador a resistir e estabelecer uma estratégia de envolvimento

21 Apesar da resistência… Uma aposta no colaborador! Ser reconhecido como agente importante na mudança Participar nos objectivos organizacionais Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa Oportunidades de auto-desenvolvimento Novas oportunidades e desafios Uma maior dignidade nas suas funções Apanhar o comboio do progresso Pertencer a uma organização credível, inovadora e continuamente renovada A mudança é uma palavra-chave que mobiliza multidões O colaborador anseia por:

22 Estrutura Comum de Avaliação nas Administrações Públicas da União Europeia - Instrumento de mudança - Gabinete para a Inovação e a Qualidade ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES (2ª PARTE)

23 CAF um instrumento de mudança

24 NORMAS DE FUNCIONAMENTO CULTURA E SUBCULTURAS PESSOAS

25 IMPACTO ESTRATÉGICO Os melhores programas e melhores práticas de recursos humanos CAF – um sistema Especificamente configurado para cada organização + Maior eficácia organizacional

26 PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA Se as normas e as regras se mudam por decreto ou acto de decisão, o mesmo não acontece em relação a : CULTURA SUB-CULTURAS PESSOAS Processo de Maturação

27 Possíveis resistências à implementação da CAF 1)A CAF como instrumento de avaliação Avaliação do organismo Percepção de uma avaliação indirecta do colaborador 2)A CAF como geradora de mudanças organizacionais

28 UMA DAS ESTRATÉGIAS ESSENCIAIS DE ABORDAGEM DA MUDANÇA EVITANDO A RESISTÊNCIA CONSISTE NO ENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES

29 Factores críticos de sucesso no envolvimento dos colaboradores Forte compromisso da gestão de topo Boa comunicação dos objectivos organizacionais Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores Clarificação dos objectivos da Avaliação

30 Factores críticos de insucesso Chefias não assumirem os objectivos que a gestão do topo se propõe atingir Gestores e supervisores da primeira linha não terem as competências necessárias Os programas de envolvimento não abrangerem a totalidade dos colaboradores, acabando por se manter a cultura e a prática de gestão tradicionais

31 Como aumentar o envolvimento dos colaboradores? PARTICIPAÇÃO Descendente Ascendente COMUNICAÇÃO INTERNA

32 A gestão participada está associada a: Maior satisfação Maior motivação do colaborador MAS NÃO NECESSARIAMENTE A UMA MAIOR PRODUTIVIDADE

33 Competências e características individuais e do grupo Objectivos organizacionais Tempo e custos NECESSIDADE DE GERIR O GRAU DE PARTICIPAÇÃO, TENDO EM CONTA:

34 O que esperamos obter com o envolvimento? Implicação Afectiva do colaborador na organização Atribui sentido ao próprio esforço Disponibiliza-se a adoptar comportamentos extra-papel Maior interesse pela aquisição e desenvolvimento de novas competências

35 Só com o ENVOLVIMENTO de todos é possível Modernizar, de forma contínua, a nossa Administração Pública

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