Metodologia PPS na empresa Farmoquímica

Apresentação em tema: "Metodologia PPS na empresa Farmoquímica"— Transcrição da apresentação:

1 Metodologia PPS na empresa Farmoquímica
Prática: Gestão por Competências Ana Paula Marques Millena Souza Mônica Bragança Silvana Alves Thiciane Pessanha Estratégia Empresarial e GRH Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

2 Estar entre as quinze maiores indústrias farmacêuticas até 2014.
A Empresa Indústria Farmacêutica de médio porte, de origem familiar que atua há mais de 70 anos no mercado brasileiro; Possui 900 colaboradores pelo Brasil; Missão: Promover a saúde e o bem-estar colocando à disposição da classe médica soluções terapêuticas modernas que contribuam para a melhoria da qualidade vida. Visão: Estar entre as quinze maiores indústrias farmacêuticas até 2014.

3 A Empresa (cont.) Valores: - Excelência
- Contribuição individual e dedicação - Comunicação, confiança e respeito - Questionar, criar e inovar - Preocupação com a melhoria contínua - Ética e integridade Principais desafios: - Manter crescimento anual de 20% comparado aos últimos 5 anos - Lançamento de novos produtos (estratégia para alavancar vendas) Tem o objetivo de ser líder de crescimento no seu segmento (remédios éticos).

4 Objetivos da Implantação da Prática
Atendimento das normas exigidas pela ISO 9001, através do mapeamento das competências de acordo com a Visão da empresa; Face aos objetivos estratégicos e desafios do mercado farmacêutico, a FQM, visando aprimorar sua efetividade nos processos, aprovou trabalhar com foco na Gestão por Competências comportamentais aplicada a toda a empresa.

5 Competências Mapeadas
CONFIANÇA Ter segurança, ousadia e confiança em suas atitudes, mesmo sob pressão. COMUNICAÇÃO Se comunicar com objetividade e clareza, assegurando o entendimento e a disseminação de informações. MELHORIA CONTÍNUA Valorizar o conhecimento, buscando as melhores práticas, utilizando-se de criatividade, visando obter melhor desempenho. FOCO EM RESULTADOS Atuar com objetivos e metas bem definidos, incentivar a produtividade, demonstrar pró-atividade e visão sistêmica do negócio. ORGANIZAÇÃO Identificar, priorizar e agir baseado nos objetivos, alocando tempo e recursos de forma adequada.

6 Competências Mapeadas (cont.)
TRABALHO EM EQUIPE Interagir com as pessoas de forma positiva, demonstrando empatia para entender as ações e comportamentos dos demais. ANÁLISE E DECISÃO Analisar espontaneamente os resultados de seu trabalho e equipe, definir métodos para monitorar o seu desempenho. GESTOR DE PESSOAS Demonstrar capacidade para selecionar adequadamente, desenvolver e motivar pessoas. EMPREENDE-DORISMO Ter iniciativa para inovar, criar e transformar o ambiente de trabalho. INFLUÊNCIA Conseguir persuadir, impactar, convencer, influenciar outras pessoas com objetivo de obter apoio para suas ideias.

7 Benefícios da Implantação da Prática
Estabelecer o modelo de atuação deixando claro o perfil demandado; Permitir maior autonomia de atuação estimulando os colaboradores a serem mais atuantes, criativos e comprometidos com seu desenvolvimento; Estar diretamente voltada para a estratégia da empresa.

8 Dificuldades na Implantação da Prática
Preparar e reciclar continuamente os gestores para o papel de “Gestores de Pessoas”, exercitando o coaching; Causar um melhor entendimento ao sensibilizar os colaboradores para a plena utilização do novo modelo proposto; Fazer os gestores entenderem que a função de Gestão de Pessoas é ser viabilizadora da missão, visão, valores e estratégia da organização.

9 Etapas da Implantação da Prática
1 5 Apoiada em uma metodologia participativa, trazida por consultoria externa, a FQM obteve as informações necessárias de seus colaboradores baseando-se em: missão, valores e objetivos estratégicos. Atribuição do nível de proficiência nas competências, para os cargos. Esses níveis obedecem uma escala: 1 (apresenta muito pouco) a 5 (apresenta sempre). 2 6 Desenvolvimento de um plano de capacitação para os Gestores em relação as competências mapeadas. Agrupamento das competências de acordo com o perfil dos cargos. 3 7 Análise de gaps entre o apresentado (colaborador) e o esperado (cargo). Cadastramento de todos os indicadores em um Banco de Dados. 4 8 Lista de todas as competências geradas e aprovação das prioritárias. Montagem de um plano de T&D para a diminuição dos gaps encontrados.

10 Pessoas: Fase de Conversão
Socialização Mapeamento e Construção das Competências; Desenvolvimento do plano de capacitação para os gestores; Montagem do plano de T&D para diminuição dos gaps. Externalização Cadastramento dos indicadores; Elaboração da lista de competências. 1 3 6 Tácito 4 8 DE Combinação Agrupamento das competências; Atribuição do nível de proficiência das competências. Internalização Análise dos gaps. Explícito 7 2 5 Tácito PARA Explícito

11 Processos: Fases de Organização
1 2 3 8 4 5 6 7 RETER DISSEMINAR APLICAR CRIAR RETER DISSEMINAR APLICAR 12,5% 37,5% 37,5% 12,5%

12 Sistêmico: Modelo de Integração
+ Foco Estratégico Excelência em Inovação Excelência em Sustentabilidade (Ativos Intangíveis) Inovação e Reposicionamento Rota de Crescimento Trajetória Atuação Interna Atuação Externa + - + Equipes Unidade Área de Negócio Empresa Fornec. Parceiros Clientes Comunidades Socied. Excelência Operacional Excelência em Parcerias Redução de Custos e Riscos Reputação Legitimidade Foco Operacional (Ativos Tangíveis) +

13 FIM Ana Paula Marques Millena Souza Mônica Bragança Silvana Alves
Thiciane Pessanha Estratégia Empresarial e GRH Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.