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WHY COACHING? WHY COACHING? QUEM SOMOS: Classe Mundial, mundialmente O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo todo Líderes Melhorar a performance dos negócios,

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Apresentação em tema: "WHY COACHING? WHY COACHING? QUEM SOMOS: Classe Mundial, mundialmente O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo todo Líderes Melhorar a performance dos negócios,"— Transcrição da apresentação:

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2 WHY COACHING? WHY COACHING?

3 QUEM SOMOS: Classe Mundial, mundialmente O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo todo Líderes Melhorar a performance dos negócios, aumentando a produtividade e otimizando recursos Preparar suas Organizações para o crescimento futuro Organizações Equipar seus líderes com perspectivas, ferramentas e talentos para que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanhã Criar estratégia de Atração e Retenção de Talentos 1. Desafios dos Líderes e das Organizações no Mundo Atual

4 QUEM SOMOS: Classe Mundial, mundialmente O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo todo 2. Desafios e Soluções Valor da Criação Crescimento Lucros Mudança Eficiência Mercado Globalização Mudanças Expectativas Competitividade Custos Velocidade Diferenciação Organizacional Agilidade Performance Colaboração Inovação Pessoas Estratégia Processo Tecnologia Desenvolvimento de Liderança Performance Organizacional Gerenciamento de Talento Atrair Selecionar Alinhar Motivar Desenvolver Reter MetasTemas Foco Organizacional Questões com Pessoas Necessidades de Liderança DESAFIOSSOLUÇÕES

5 Gerenciamento de Sucessão Modelagem de Competência de Liderança Centros de Avaliação e Desenvolvimento Coaching e Liderança Feedback 360° Programa de Desenvolvimento de Liderança Estratégia Organizacional 3. Nossa Prática de Desenvolvimento de Liderança

6 Executive Coaching Mentoring

7 Consultoria Organizacional Atingir os objetivos ($) do negócio Melhorar a performance do executivo e da equipe executiva Melhorar o relacionamento com os stakeholders, externa e internamente Incremento de alterações no estilo de liderança que impactem positivamente na cultura e no alinhamento organizacional Criação de abordagem estratégica mais ampla ao negócio Benefícios Executive Coaching – Mentoring

8 Executive Coaching XMentoring

9 Conceito Parceria desenvolvida para ajudar ao coachee a encontrar resultados satisfatórios em sua vida profissional e pessoal Visa facilitar a busca de soluções e estratégias, ajudando aos executivos a incrementarem sua performance Conceitual e Presencial, conduzido por profissional especializado (coach) Processo pelo qual o mentor acompanha o desenvolvimento técnico do mentee encorajando-o, mostrando a ele os papéis a serem desempenhados nas situações de trabalho abordando atitudes e comportamentos Presencial, conduzido pelo gerente ou mentor treinado dentro da organização Executive Coaching x Mentoring CoachingMentoring

10 Indicação Líderes emergentes High Potential Novo Papel de Liderança Líder do Futuro Desenvolvendo Líderes Mudança no Papel do Líder (Dimensão/ Responsabilidade) Incrementação/ Melhoria da Eficiência na Liderança Líderes estratégicos Líder Sênior / Nível Executivo Visão / Direção / Estratégia Executive Team – tomada de decisão/ coordenação Executive Coaching x Mentoring Coaching

11 Leadership Coaching Desenvolvendo os Líderes Líderes Estratégicos Líderes Emergentes Impacto no Negócio Eficiência da Liderança

12 Processos Conhecimento da situação: contato com a empresa e com o executivo; entendimento do contexto, da cultura organizacional e do segmento Identificar os principais pontos fortes e oportunidades de melhoria do perfil do executivo Reflexão e definição dos aspectos a serem trabalhados; Elaboração do Plano de Ação Acompanhamento da implementação do Plano de Ação, utilizando ferramentas de analise e feedback do processo de desenvolvimento Identificar as principais habilidades, competências e deficiências de conhecimento a serem desenvolvidas Determinar quais são as performances deficientes a serem trabalhadas por treinamentos formais e outras ferramentas Envolver e conscientizar o mentee da necessidade de desenvolvimento Desenvolver e implementar um plano de ação Prover feedback contínuo sobre o progresso do assessorado Coaching Mentoring Executive Coaching x Mentoring

13 Processo Executive Coaching Executive Coaching x Mentoring Envolvendo o cliente individual Desenvolvendo Relacionamen- tos Levantamento de dados (avaliação) e Feedback Plano de Desenvolvi- mento Fazendo o Coaching Plano de Desenvolvi- mento Finalização e Avaliação Planejando os próximos passos

14 Quando utilizar? É um instrumento bastante forte para papéis de liderança hoje em dia É o executivo sênior que é responsável pela criação da missão, visão e direção estratégica da organização Necessita de um nível baixo de supervisão Utiliza o tempo de maneira eficaz Demonstra uma performance mediana de maneira contínua Tem a capacidade e potencial de melhorar a qualidade/quantidade além da média, necessitando porém de treinamento e experiência adicionais Não está ainda atingindo as expectativas de desempenho porque o funcionário é novo para a posição e/ou empresa Executive Coaching x Mentoring CoachingMentoring

15 Quando utilizar? Assume um alto nível de responsabilidade Demonstra um alto nível de energia Possui iniciativa Necessita de pouca direção É um comunicador eficaz – mantém a gerência e os outros bem informados Necessita de instruções específicas em áreas de conhecimentos, para desenvolver as habilidades e disposição necessárias, a fim de atingir as expectativas de performance Requer supervisão moderada Não está em condições ainda de gerenciar responsabilidades importantes Tem potencial para ser HPE no departamento ou empresa CoachingMentoring Executive Coaching x Mentoring

16 Quando utilizar? Tem alto potencial para mobilidade de carreira Demonstra alto nível de competências em muitas as expectativas corporativas Trabalha bem em equipe Está atualizado em conhecimentos e habilidades necessárias para a posição Pode ser confiável em seguir responsabilidades e autoridade que lhe foram delegadas Possui potencial para atingir níveis de competências esperados Necessita de um líder ou profissional para trabalhar lado a lado, selecionar o que é uma tarefa crítica objetivando trazer uma melhoria significativa no desempenho Demonstra preocupações com foco maior em conhecimentos, níveis de habilidades, do que em aspectos relacionados a comportamentos e atitudes CoachingMentoring Executive Coaching x Mentoring

17 COMO DEVE SER Personalizado; focado na necessidade específica da empresa e do executivo Desenvolvimento; implica num aprendizado just on time Processo; ocorre num determinado espaço de tempo e envolve mudanças Treinamento a fim de familiarizar os participantes com o programa de mentoring. Respostas de todas as questões sobre como o processo de mentoring vai ocorrer. Ajuda para os profissionais construírem habilidades eficazes para exercitarem seu papel de mentoring. CoachingMentoring Executive Coaching x Mentoring

18 Foco em performance Objetivos de Negócios; projeto focado nas necessidades do negócio Metodologia Consultores; formação acadêmica e sólida experiência Acompanhamento individual do mentor no desenvolvimento da atividade de mentoring Metodologia Consultores; formação acadêmica e sólida experiência CoachingMentoring Executive Coaching x Mentoring COMO DEVE SER

19 Um bom líder Sabe alternar numa reunião entre coaching e mentoring dependendo do gap - habilidade, motivação e de recursos Ajudar o sucesso das pessoas monitorando e observando a performance constantemente (delegar e acompanhar) Ter as pessoas prontas para novas atividades ou responsabilidades que exijam novas competências ou habilidades, direcionando, apoiando, retroalimentando e treinando. Coaching e Mentoring

20 Porque lideres não fazem Coaching? Não... Tenho tempo Sei dar feedback Quero assustar ou proteger pessoas Acho habitual/ normal Tive coaching nunca Consigo. São muitos Tenho as metas definidas antes Ouvem meus feedbacks Devia. RH deve cuidar de pessoas. Meu negócio é rentabilidade e lucro Sou eu que devo avisar, ele deve perceber e pedir para sair Pedem minha ajuda Está TÃO ruim A pessoa está motivada e não precisa de feedback A pessoa fica defensiva Precisa de mais tempo para aprender o seu trabalho Fico defensivo se tiver que dar exemplos específicos. Não tenho paciência Nossas expectativas são claras. As pessoas devem buscar informação e saber o que fazer Não me preocupo com o desenvolvimento dele. Só quero o resultado. Acho que a pessoa não reagirá bem As pessoas devem resolver seus problemas sozinhas Coaching e Mentoring

21 Porque lideres não fazem mentoring? Não... Tenho tempo Gosto de lidar com conflitos Sei nem como gerenciar meus objetivos e minha carreira! Vou arriscar interferir nos outros? Tenho soluções para o problema Acredito que ele consiga melhorar Tenho as metas definidas antes Ouvem meus conselhos/orientações Estou certo de que consigo e de que tenha know-how Quero compartilhar sentimentos Vou poder enfrentar (e resolver) frustrações, reclamações e insatisfações As pessoas podem ficar dependentes de conselhos Isso é para psicólogos e psiquiatras As decisões de carreira são pessoais E se a pessoa ficar nervosa ou chorar? Eu acho que sentimentos sobre as mudanças na empresa são perda de tempo. Só quero que as pessoas façam seu trabalho Sentimentos e resistências passam com o tempo Não quero assumir os problemas de ninguém. Já tenho os meus Coaching e Mentoring

22 Orientar e treinar um novo profissional Ensinar uma nova habilidade A pessoa não atinge as metas compromissadas Tem problemas com pares Metas ou mercado mudaram V. é um líder novo Conflito com clientes Definir prioridades Fazer follow-up Perde tempo e foco É bom com idéias mas não implementa Reorganizações na empresa Redução de pessoas Restrição de remuneração, status ou responsabilidade Congelamento de salários Surge nova oportunidade de carreira Não há perspectiva de carreira Insatisfação com o superior / pares Insatisfação com responsabilidades Afastou-se dos colegas ou se afastou de tarefas mais difíceis Tornou-se muito crítico em relação a qualquer assunto Coaching e Mentoring CoachingMentoring

23 Necessita de elogios pelos bons resultados Faz julgamentos frágeis ou inconsistentes sobre o trabalho Ser preparado para desafios Não vem tendo Análise de Desempenho / Performance A pessoa busca se tornar excelente ou referência no que faz Não cumpre prazos Precisa melhorar a auto confiança com novas habilidades Stress, desgaste ou fracasso Insegurança sobre habilidades/capacidades para um novo trabalho Insegurança após promoção Problemas pessoais apresentados ou impactando A pessoa está falhando regularmente Utilização inadequada do potencial da pessoa A pessoa se avalia muito acima do que vem desempenhando Falta à pessoa assertividade Pessoas perfeccionistas Coaching e Mentoring CoachingMentoring

24 Causas de baixa performance Déficit de habilidades e capacidades As pessoas não sabem como fazer o trabalho Falta de motivação As pessoas não querem fazer o trabalho Falta de recursos As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho Coaching e Mentoring

25 Agindo em baixa performance Déficit de habilidades e capacidades As pessoas não sabem como fazer o trabalho Analise as competências necessárias a cada função Cheque se as pessoas apresentam essas competências Identifique como a pessoa entende seus objetivos e metas Pergunte que habilidades / conhecimentos a pessoa considera necessários para sua função Acompanhe o trabalho da pessoa e ofereça feedback constantemente Coaching e Mentoring

26 Agindo em baixa performance Falta de motivação As pessoas não querem fazer o trabalho Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se essa queda é crônica ou por um motivo específico Avalie se há problemas pessoais envolvidos Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e para o qual está preparada, considerando o desafio atual Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você tem destinado a apoiar o trabalho dela Coaching e Mentoring

27 Agindo em baixa performance Falta de recursos As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura ou o ambiente. Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas (cross-training, reuniões, etc.). Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de Team Building para ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas. Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões ou procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas. Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta Coaching e Mentoring

28 10 dicas p/ uma sessão de Coaching Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com calma. Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa Descreva o problema de performance ou a área que precisa de melhoria, definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na empresa. Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o problema Coaching e Mentoring

29 10 dicas p/ uma sessão de Coaching Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Pode surgir pontos novos e interessantes. Esteja aberto. Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa resolver o problema e desenvolver soluções Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as idéias da pessoa. Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo. Marque um reunião de follow-up e a faça! Lembre-se: Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas Coaching e Mentoring

30 Fim


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