Universidade Católica de Goiás Engenharia de Produção

Apresentação em tema: "Universidade Católica de Goiás Engenharia de Produção"— Transcrição da apresentação:

1 Universidade Católica de Goiás Engenharia de Produção
Gestão da Inovação Tecnológica Professora: Ms. Tatiany Paço Aula 03 Capítulo 02

2 Tecnologia É o conhecimento (Know-how), as instalações e os procedimentos usados para produzir bens e seviços.

3 Tecnologia É uma mercadoria, tanto que ela pode ser produzida, intencionalmente, tem proprietário, porque mantém os privilégios de patente, é vendida, trocada, cedida e até mesmo copiada, falsificada, roubada, contrabandeada. Pode apresentar de forma: Explícita – conhecimento ou habilidades de pessoas ou expressa informações contidas em documentos. Implícita – incorporada a bens e serviços.

4 Três áreas primárias da tecnologia
Tecnologia de Produtos Tecnologia de Processos Tecnologia de informação e comunicação

5 Tecnologia de Produtos
Os grupos de P&D da empresa, empregam para criar novos produtos e serviços. É importante porque as operações empresariais devem ser projetadas para gerar produtos e serviços decorrentes dos avanços tecnológicos. Traduz idéias em novos produtos e serviços. Requer íntima cooperação com o marketing e com sua produção. Exige o projeto e a implantação de sistemas para apoiar a instalação e manutenção do produto com os usuários pós-venda.

6 Tecnologia de Processos
São empregados pela empresa para executar suas atividades. Os métodos pelos quais uma organização realiza suas atividades dependem desta área de tecnologia.

7 Tecnologia de informação e comunicação
Os colaboradores de uma empresa dispõem para adquirir, tratar, processar e comunicar informação dentro e fora da empresa. Os dados operacionais adquiridos pelos colaboradores são utilizados na produção de informações e na geração de conhecimento, de modo que os mesmos possam tomar decisões.

8 Áreas primárias da Tecnologia Observação
A tecnologia de produto de uma empresa, (computadores), pode fazer parte da tecnologia de processo de outra, (máquinas de comando numérico), e da tecnologia de informação de outra, (banco de dados em rede).

9 Tecnologias da Cadeia de Suprimento

10 Tecnologias em outras áreas funcionais da empresa

11 Gestão da Tecnologia Objetivos:
Identificar possibilidades tecnológicas que devem ser buscadas por meio da P&D. Selecionar as tecnologias a serem obtidas tanto de fontes internas quanto externas. Prosseguir pelo sucesso em sua implementação como novos produtos, processos e serviços.

12 O que um gerente precisa saber sobre tecnologia?
Equilíbrio entre entender: O que uma tecnologia pode fazer, incluindo seu custo e suas possibilidades de desempenho. E Como a tecnologia funciona, ou seja, o que ocorre dentro da “caixa-preta” da tecnologia.

13 O papel da tecnologia no desempenho empresarial
A tecnologia é provavelmente o fator mais importante para o aumento da competitividade. Existe forte correlação entre o investimento P&D e a rentabilidade e freqüência de introdução de novos produtos. Lembrando que: ser uma empresa de high-tech não necessariamente significa estar fazendo uso adequado da tecnologia.

14 Gestão da Tecnologia Gestão da Inovação Tecnológica
Complementa e expande outras disciplinas técnicas de administração, focando todo o corpo de conhecimento ligados à criação e comercialização de novas tecnologias. Inovação = Invenção + Comercialização = Geração de Idéias + Aplicação Útil = P&D + Marketing

15 Matriz de tipologia da Gestão da Tecnologia
Uso de Tecnologia Criação de Tecnologia Tecnologias Dinâmicas Gerenciamento da resposta da empresa à introdução de novas tecnologias Gerenciamento de redes de P&D para criar novas tecnologias e comercializar produtos e processos decorrentes Estabilizadas Gerenciamento dos recursos da empresa para o uso mais eficiente de tecnologias bem Estabelecidas Gerenciamento de grupos de P&D para criar e comercializar novos produtos e processos baseados em tecnologias disponíveis

16 Gestão da Tecnologia e Inovação Papéis Básicos a Desempenhar
Identificar as demandas tecnológicas internas e externas do mercado à organização. Identificar as ofertas tecnológicas internas e externas à organização. Fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam às demandas identificadas. Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para as demandas não atendidas. Fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que ainda não encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão.

17 Gestão da Tecnologia e Inovação Enfoques
Do lado da demanda (produção de bens e serviços) Enfoque na gerência sistemática e proativa integral dos fatores e funções geradoras de novos conhecimentos na empresa, desde o momento inicial da formulação de um plano de desenvolvimento até a otimização da participação da empresa no mercado. Do lado da oferta (centros de P&D e Universidades) Enfoque no desenvolvimento de uma capacidade de comercialização dos conhecimentos gerados e sua adequada gerência.

18 Papel do Gestor Tecnológico
Geral: Fazer com que a oferta e demanda se encontrem de forma adequada e eficiente. Orientação profissional que enfatize a contribuição da tecnologia ao objetivo da empresa. Capacidade e experiência técnica afins com setor correspondente. Capacitação em gestão tecnológica e domínio de conceitos e metodologias. Capacidade para organizar manejar informação tecnoeconômica. Conhecimento sobre processamento de dados e informação por via eletrônica.

19 Papel do Gestor Tecnológico
Capacidade para desenvolver missões e objetivos. Competência interpessoal. Capacidade para motivar e liderar outras pessoas. Facilidade para iniciar e manter novas relações humanas. Desejo de aprender e explorar de uma maneira contínua. Poder de iniciativa. Capacidade de negociação para lidar com conflitos. Traços característicos de um empreendedor. Conhecimento sobre inovação tecnológica. Fluência em outras línguas, pelo menos inglês.

20 Gestão da Tecnologia e Inovação como encontro da Oferta e da Demanda

21 Ciclo de Inovação É o processo que vai desde a idéia, fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto, até criar o novo produto, processo ou serviço e colocá-lo em disponibilidade para o consumo ou uso. Tipos de Modelo de um Processo de Inovação: Modelo Linear – Modelo ideal, com uma ordem a ser seguida. Modelo Interativo – tem fluxos e refluxos em todas as direções, impulsionadas pela força do mercado, que são a oferta ou oportunidades e a demanda ou necessidades e que podem partir de qualquer dos participantes do processo.

22 Ciclo de Inovação Etapas Previstas
Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Geração de idéia Desenvolvimento do produto ou processo Entrada no mercado

23 Classificação da Inovação
Inovação Incremental Pequenas melhorias em um produto ou nos processos empregados na fabricação de um produto Inovação Radical Grandes melhorias em um produto. Quando envolve uma tecnologia que torna obsoleta a que era anteriormente empregada. Inovação Fundamental O impacto da inovação possibilita o desenvolvimento de muitas outras inovações.

24 Outra Classificação de Inovação
Inovação de produto Resulta em um produto novo ou melhorado. Inovação de processo Os processos de produção são alterados de forma que reduza os custos ou melhore a qualidade de um produto existente, ou são desenvolvidos processos específicos para produzir um novo produto ou melhorado. Inovação de serviço Desenvolvidos novos modelos de prestação de serviços.

25 Gestão por Projetos A gestão da tecnologia e inovação é feita por projetos. Projetos É um conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma estrutura organizacional transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. O gestor da inovação tecnológica estará direta ou indiretamente envolvido com diversos tipos de projetos.

26 Projetos de Inovação Tecnológica

27 Por que estudar a evolução tecnológica?
A mudança tecnológica representou o fim de muitas empresas antigas e bem estabelecidas e uma oportunidade para a criação e crescimento de empresas novas e inovadoras: start-up.

28 Modelos de Evolução Tecnológica
O modelo de Foster (curva S) O desempenho de uma tecnologia específica aumenta a uma taxa muito lenta em sua fase inicial e a uma taxa muito mais rápida na fase seguinte, então a velocidade é novamente reduzida quando essa tecnologia alcança seus limites técnicos. A partir do momento que um projeto dominante é estabelecido, o desempenho de tecnologia aumenta rapidamente e os custos dos produtos diminuem. Depois, uma fase de maturidade do produto é alcançada, sendo atingidos os limites técnicos fundamentais para a tecnologia. Nessa fase, empresas que vendem produtos baseados em tecnologia madura ficam mais vulneráveis a inovações radicais. Os ciclos continuam indefinidamente conforme uma tecnologia amadurece, outra a substitui.

29 Modelos de Evolução Tecnológica Curvas S de Foster

30 Modelos de Evolução Tecnológica
Modelo de Abernathy-Utterback A evolução é dividida em fase: Fluída – o foco dos inovadores está em produzir produtos novos ou melhores. Usam equipamentos já existentes e componentes padronizados. As empresas são numerosas, pequenas, não organizadas e dinâmicas. Transição – aperfeiçoamento do processo. Específica – coincide com o aparecimento do projeto dominante. As economias de escala desempenham um papel importante, determinado qual empresa pode prosperar nessa fase.

31 Mudanças na empresa decorrentes da Evolução Tecnológica

32 Aspectos organizacionais e de recursos humanos
Estrutura Organizacional: Muito hierarquizada e rígida – desencorajará as pessoas a assumir riscos e apresentar novas idéias. Muito liberal – resulta em um P&D sem foco e sem nenhuma aplicação comercial ou leva tempo para ser desenvolvida até as oportunidades de mercado serem perdidas.

33 Equilíbrio das Estruturas Organizacionais Aspectos Importantes
Visão, liderança e vontade de inovar. A alta administração precisa entender o negócio em que se encontra e agir adequadamente. Além de manter vigilância sobre o ambiente tecnológico e estar preparada para reagir rapidamente aos primeiros sinais de mudança. Os donos e acionistas precisam ter claro que o dinheiro investido não renderá lucro imediato. A P&D é cara, tanto em recursos que consomem como no tempo que leva para apresentar resultados. Estrutura Apropriada Fase fluida, organização flexível. Fase específica, estrutura mais rígida.

34 Equilíbrio das Estruturas Organizacionais Aspectos Importantes
Papéis fundamentais Gerador de Idéias, Campeão, Líder de Projeto, Comunicador e Patrocinador. Trabalho em equipe Cooperação de vários indivíduos A montagem da equipe tem que começar por um objetivo claramente definido. (Patrocinador) Equipes com membros de diversos estilos de comportamento, experiência e habilidade. Líder efetivo Formulação de processos para solucionar conflitos Comunicação externa

35 Equilíbrio das Estruturas Organizacionais Aspectos Importantes
Clima inovador Clima é o conjunto de padrões de valores, convicções e normas compartilhadas que moldam o comportamento organizacional. Muita hierarquia tem um efeito negativo em inovação. Falta de ferramentas e recursos ou limitações rígidas de orçamento tem efeito negativo em inovação. Os fatores que apóiam a inovação vão de sistemas de avaliação de desempenho individual que recompensam novas idéias até participação em feiras, conferências e seminários.

36 Equilíbrio das Estruturas Organizacionais Aspectos Importantes
Learning Organization – Organização que aprende As organizações devem desenvolver um processo formal de revisão que identifique as experiências de aprendizagem e comunique-as para toda a empresa. Além disto, os seguintes processos também aumentam a aprendizagem organizacional: Treinamento formal; Contato formal e informal com pessoal de outras organizações por meio da participação em feiras, conferências e seminários; Recrutamento seletivo para introduzir processos avançados que foram desenvolvidos ou implantados em outras empresas; Acesso a documentação, bibliotecas, banco de dados, Internet.

37 Equilíbrio das Estruturas Organizacionais Aspectos Importantes
Foco no cliente Deve-se ter bem claro os verdadeiros requisitos do usuário. Identificar os denominados usuários pioneiros. Visitas aos clientes e fornecedores Programas de intercâmbio Inclusão de representantes dos clientes em equipes de desenvolvimento

38 Ligando a estratégia aos negócios
Uma estratégia tecnológica determina escolhas nas seguintes áreas: O momento de entrada competitiva no mercado. A seleção dos componentes de um portfólio de tecnologias. O nível desejado de competência em cada tecnologia. A fonte da qual cada tecnologia é obtida. O nível de investimento em P&D. As políticas e práticas de P&D da empresa.

39 Ligando a estratégia aos negócios
Entrada no mercado Estratégias genéricas de entrada no mercado que podem ser seguidas pelas empresas inovadoras: O primeiro a comercializar (first-to-market) Estratégia de rápido seguidor (fast follower) Estratégia de minimização de custo ou de especialização Seleção das tecnologias Decisão importante para o planejador estratégico É particularmente importante para as empresas que atuam segundo a estratégia first-to-market

40 Ligando a estratégia aos negócios
Nível desejado de competência Uma estratégia first-to-market requer da empresa grande conhecimento do “estado da arte” das tecnologias associadas a seu campo de atuação. Uma estratégia fast follower precisam ter conhecimento do estado da arte pelo menos em tecnologias associadas a suas core competencies. Uma estratégia de minimização de custos mantém só um nível artificial de competência tecnológica, mantendo um alto nível de competência nas áreas de gerenciamento de processos, curso e adaptações de tecnologias. As competências em pesquisas básicas e aplicadas o caminho apropriado são as parcerias entre empresas de um mesmo setor, entre empresas e universidades e instituições públicas.

41 Ligando a estratégia aos negócios
Aquisição de competência e tecnologia Opções para a empresa adquirir acesso a uma tecnologia ou competência particular: Desenvolver a tecnologia internamente Adquirir tecnologia por meio de licenciamento. Nível de investimento em P&D O nível agregado de investimento de P&D em uma empresa é altamente dependente da maturidade da empresa, da natureza do setor econômico em que a empresa atua e da estratégia de entrada no mercado.

42 Ligando a estratégia aos negócios
Organização e políticas de P&D Questões na formulação de uma política organizacional de P&D é sobre a decisão quanto à execução da P&D: Centralizada – eficaz para pesquisa básica e para pesquisa aplicada às competências centrais associadas a toda gama dos produtos da empresa Dispersa – focada no desenvolvimento de produtos e processos.

43 Atributos que Afetam a Difusão de Tecnologia
Vantagem relativa que a inovação tem para competir ou substituir tecnologias existentes. O grau em que a inovação é compatível com os valores, as normas e as experiências dos usuários. Complexidade, que é o grau de dificuldade de entender ou de usar o produto. Testabilidade é o grau em que a inovação pode ser previamente experimentada. Observabilidade é o grau em que os resultados da inovação são visíveis a outros usuários.

44 Outros fatores que afetam a difusão da tecnologia
Natureza da decisão de implementação Canal de comunicação utilizado Interconectividade do sistema social Extensão da promoção do agente de mudança

45 Apropriação dos Benefícios da Inovação
Apropriabilidade – é um dos maiores desafios para os inovadores que é poder proteger e desfrutar dos benefícios do fluxo de renda resultante da inovação. Meios de proteção: Patentes Conhecimento tácito acumulado Adotar tempo curto de ciclo de vida de produtos Controlar ativos (matéria-primas críticas, competência técnica, instalação industrial) que complementam uma inovação