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Churchill - Capítulo 4 Kotler – Capítulo 3 Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional Gestão de Marketing Prof. Paulo Henrique Borba Florencio,

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1 Churchill - Capítulo 4 Kotler – Capítulo 3 Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional Gestão de Marketing Prof. Paulo Henrique Borba Florencio, Esp.

2 Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo – Normalmente períodos de 5 anos

3 Planejamento Estratégico

4 Responsáveis pelo Planejamento Estratégico Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos. Planejamento Estratégico Alta Gerência Longo Prazo

5 A Missão de algumas empresas Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo. Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável

6 Responsáveis pelo Planejamento Tático Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio Planejamento Estratégico Alta Gerência Planejamento Tático Média Gerência Médio Prazo

7 Responsáveis pelo Planejamento Operacional Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo. Planejamento Operacional Planejamento Tático Planejamento Estratégico Alta Gerência Média Gerência Baixa Gerência Curto Prazo

8 Exemplos de Questões do Planejamento Estratégico (Análise Swot) Ambiente Interno Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas ForçasDeficiências Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo OportunidadesAmeaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

9 O Processo do Planejamento estratégico Missão organizacional Objetivos organizacionais Estratégias organizacionais Plano de portfólio organizacional O plano estratégico da organização O Ambiente InformaçãoImplementação Fonte: J. Paul Peter and James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 7th ed. (Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1997), p. 10.

10 UEN – Unidade Estratégica de Negócio Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida como sendo um setor altamente direcionado a um propósito, e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia. Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criação Concorrência Transformação e instabilidades do setor Concorrência Mudanças no cenário econômico e político Concorrência Transformação e instabilidades do setor Concorrência Mudanças no cenário econômico e político

11 UEN – Unidade Estratégica de Negócio A General Eletric classificou em 49 as unidades estratégicas de negócios (UENs) diferentes. Cada UEN tem três características: É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

12 Penetração no mercado Desenvolvimento do produto Diversificação Desenvolvimento do mercado Clientes atuais Novos Clientes Produtos atuais Novos Produtos Mercados Produtos Análise do Portfólio da Empresa O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.

13 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado O objetivo é identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa. São quatro quadrantes, sendo cada um nomeado de forma simbólica (e por que não dizer cômica) como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores.

14 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG

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18 vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo LíderSegundoTerceiro Taxa Cresc. Mercado 1Produto AR$ 125R$ % 2Produto BR$ 350R$ % 3Produto CR$ 95R$ ,54% 4Produto DR$ 430R$ % vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo LíderSegundoTerceiro Taxa Cresc. Mercado 1Produto AR$ 125R$ 8064,00% 4, % 2Produto BR$ 350R$ 7020,00% 0, % 3Produto CR$ 95R$ 2021,05% 1, ,54% 4Produto DR$ 430R$ 5312,33% 0, % vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo LíderSegundoTerceiro Taxa Cresc. Mercado 1Produto AR$ 125R$ 8064,00% 4, % 2Produto BR$ 350R$ 7020,00% 0, % 3Produto CR$ 95R$ 2021,05% 1, ,54% 4Produto DR$ 430R$ 5312,33% 0, % Market Share = Minhas Vendas Mercado Market Share = Minhas Vendas. Relativo Vendas do Maior Concorrente

19 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG linha de produto Market Share Market Share Relativo Taxa Cresc. Mercado 1Produto A64,00% 4,00 18% 2Produto B20,00% 0,39 13% 3Produto C21,05% 1,33 4% 4Produto D12,33% 0,27 9%

20 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG Consigo Criar um Plano de Marketing para meus Produtos?

21 É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. Planejamento Estratégico Orientado ao Mercado Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam- se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.

22 A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócio Construir – aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo – Ideais para produtos em introdução ou crescimento. Manter – o objetivo aqui é preservar a participação de mercado. Ideal para vacas leiteira fortes, caso se deseje que elas continuem gerando fluxos de caixa positivos. Maturidade ou declínio leve. Colher – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução de custos contínuos. Período de declínio leve a moderado. Abandonar – aqui o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos. Produtos no período de declínio acentuado. Planejamento Estratégico Orientado ao Mercado

23 Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. Matriz GE ou McKinsey A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

24 Estratégias - FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca Alta Média Baixa PROTEGER A POSIÇÃO Investir para crescer no ritmo máximo possível Concentrar esforços na manutenção da força INVESTIR PARA CONSTRUIR Desafiar a liderança do concorrente Desenvolver seletivamente as forças Reforçar áreas vulneráveis CONSTRUIR SELETIVAMENTE Especializar-se em torno de um número limitado de forças Procurar meios de superar fraquezas Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável CONSTRUIR SELETIVAMENTE Investir pesado na maioria dos segmentos atraentes Ampliar capacidade para enfrentar a concorrência Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade SELETIVIDADE / GERENCIAR POR GANHOS Proteger programas existentes Concentrar investimentos em segmentos em que a lucratividade seja boa e os riscos relativamente baixos EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE Procurar maneiras de expansão sem alto risco; do contrário, minimizar investimentos e racionalizar operações PROTEGER E REFOCALIZAR-SE Administrar os ganhos atuais Concentrar-se em segmentos atraentes Defender os pontos fortes GERENCIAR GANHOS Proteger posições nos segmentos mais lucrativos Melhorar a linha de produtos Minimizar investimentos ABANDONAR Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investimentos

25 Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Matriz GE ou McKinsey As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

26 Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis? Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que estão em declínio? Quem são os principais concorrentes? Quais são suas participações no mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam? Quais são as forças da empresa? E as deficiências? O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa? Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decisões de compra? Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados- alvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los? Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informações eles desejam? Como eles as obtêm? Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de Marketing

27 Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha? Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são similares? Os clientes são poucos ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo? Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os recursos necessários para colocá-los em prática? Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de Marketing

28 Técnicas de Previsão Técnica Júri de opinião Rápido; simples; opiniões vêm de executivos com experiência em diferentes departamentos; útil para produtos novos ou inovadores. Os dados geralmente precisam ser divididos por produto, região, etc.; consome tempo dos executivos; pode não dar um peso maior para aqueles com mais experiência. Composição das estimativas da equipe de vendas Métodos Qualitativos BenefíciosLimitações Os vendedores têm seus próprios interesses, portanto podem dar estimativas tendenciosas. Fornecer números pode motivar os vendedores; os vendedores conhecem clientes, produtos e concorrentes.

29 Técnicas de Previsão Técnica Levantamento das intenções do comprador Métodos Qualitativos BenefíciosLimitações Baseia-se em estimativas obtidas diretamente de compradores; pode oferecer informações detalhadas; muitas vezes fornece insights sobre o pensamento dos compradores; pode ser usado para novos produtos. A intenção de comprar pode não resultar numa compra efetiva; caro; demorado; útil apenas quando há poucos clientes potenciais bem definidos. Técnica Delphi É menos provável que os fornecedores de estimativas sofram pressões do grupo.. Demorado; caro.

30 Técnica Pressupões que o futuro seja uma continuação do passado; não considera planos de marketing ou mudanças no ambiente; não é útil para produtos novos ou inovadores. Equação Exponencial Métodos Quantitativos BenefíciosLimitações Mesmas limitações que a análise de tendências, mas não tão graves porque a ênfase é em dados mais recentes. Mesmos benefícios que a análise de tendências; como vantagem adicional, enfatiza dados mais recentes. Análise de tendências Rápido; barato; eficiente quando os fatores de demanda e ambiente são estáveis. Técnicas de Previsão

31 Técnica Testes de Mercado Métodos Quantitativos BenefíciosLimitações Proporciona informações mais realistas porque baseia- se em compras efetivas e não na intenção de comprar; permite avaliação de efeitos do plano de marketing; útil para produtos novos ou inovadores. Demorado; caro; alerta a concorrência quanto aos planos da organização. Técnicas de Previsão

32 Exercício Como membro de um grupo de consultoria, você foi contratado por um fabricante de equipamentos para escritórios que vende para outras empresas. A linha de produtos consiste em cinco UENs montadas na tabela abaixo. 1.Utilize a análise de carteira BCG para determinar a participação de mercado relativo a cada UEN e se a empresa como um todo é saudável. 2.Montar a Matriz BCG 3.Faça recomendações quanto a estratégia a ser adotada em cada uma das UENs com base na Matriz GE. UEN VENDAS EM MILHÕES NÚMERO DE CONCORRENTES VENDA DOS TRES MAIORES TAXA DE CRESCIMENTO A0,580,7 / 0,7 / 0,515% B1,6221,6/ / 1,6 / 1,018% C1,8141,8 / 1,2 / 1,07% D3,253,2 / 0,8 / 0,74% E0,5102,5 / 1,8 / 1,74%


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