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Etapas do Planejamento Análise Ambiental TGA II Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.

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1 Etapas do Planejamento Análise Ambiental TGA II Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.

2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO Um planejamento eficaz compreende seis etapas: Definição dos objetivos Análise ambiental (diagnóstico) Cenários (prognóstico) Definição dos meios de se atingir os objetivos (estratégia) Implementação do plano Acompanhamento dos resultados

3 Análise Ambiental Triagem de grandes quantidades de informação para detectar: Tendências emergentes; Monitoração das ações dos demais componentes do ambiente; E criação de um conjunto de cenários.

4 Estrutura para Avaliar a Incerteza Ambiental Simples + Estável = Incerteza Baixa 1.Pequeno número de elementos externos e semelhantes. 2.Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Ex.: Engarrafadoras de refrigerantes, distribuidores de cerveja, fabricantes de embalagens, processadores de alimentos. Complexo + Estável = Incerteza Baixo-Moderada 1.Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes. 2.Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Ex.: Universidades, fabricantes de utensílios domésticos, empresas químicas, companhia de seguros. Simples + Instável = Incerteza Alto-Moderada 1.Pequeno número de elementos externos semelhantes. 2.Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível. Ex.: Comércio eletrônico, roupas da moda, indústria musical, fabricantes de brinquedos. Complexa + Instável = Incerteza Alta 1.Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes. 2.Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível. Ex.: Empresas de computadores, empresas aeroespaciais, empresas de telecomunicações, companhias aéreas. ComplexoSimples Complexidade Ambiental Estável Instável MudançaAmbiental INCERTEZA

5 Principais Ferramentas de Análise Ambiental Inteligência Competitiva Análise SWOT Análise das 5 Forças Competitivas Benchmarking

6 Inteligência Competitiva Ferramenta de análise ambiental que procura informações básicas sobre os concorrentes. 95% das informações relacionadas aos concorrentes estão disponíveis ao público. Anúncios; Materiais promocionais; Comunicados à imprensa; Relatórios encaminhados a agências do governo;

7 Inteligência Competitiva Relatórios anuais; Ofertas de emprego nos classificados; Reportagens; Estudos setoriais; Bancos de dados eletrônicos; Institutos de pesquisas; Exposições/feiras comerciais; Muitas empresas compram produtos dos concorrentes e pedem a seus engenheiros que os desmontem para descobrir inovações técnicas adicionais.

8 Análise SWOT Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão. Essência de qualquer esforço de planejamento.

9 Análise SWOT Aspectos Internos da Organização Aspectos Externos da Organização Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Análise SWOT

10 Análise SWOT Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas: 1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização; 2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados; 3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não); 4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não).

11 Análise SWOT Strengths Pontos Fortes Weakness Pontos Fracos Opportunity Oportunidades Use seus pontos fortes para aproveitar oportunidades Modifique seus pontos fracos, aproveitando as oportunidades Threat Ameaças Use seus pontos fortes para evitar ameaças Minimize pontos fracos e evite as ameaças Ambiente Externo Ambiente Interno (Recursos Competitivos)

12 Pergunta Principal da Análise SWOT QUAL É MINHA PRINCIPAL VANTAGEM COMPETITIVA? VANTAGEM COMPETITIVA CAPACIDADE OU CIRCUNSTÂNCIA QUE CONFERE À ORGANIZAÇÃO UMA VANTAGEM RELATIVA SOBRE SEUS CONCORRENTES.

13 Análise SWOT JANELA ESTRATÉGICA Período de tempo em que os pontos fortes de uma organização combinam com Uma oportunidade de mercado. Recursos da organização Oportunidades no ambiente Utilizando a análise SWOT para abrir a Janela Estratégica

14 Análise SWOT na Renault Fatores ambientais Fatores Internos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio + Maiores forças Linha de produtos Capacidade de inovação Imagem na Fórmula Maiores fraquezas – Vendas concentradas na Europa – – –– 7 Pequeno porte se comparada a competidores – –3 Mau desempenho no segmento de carros de luxo –– –6231 Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, Ambiente x organiza ç ão

15 Exemplos de Questões SWOT Ambiente Interno Recursos financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas ForçasDeficiências Falta de direção estratégica Altos custos Instalações obsoletas Ambiente Externo OportunidadesAmeaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

16 Tipos de Forças Competitivas (Modelo de Michael Porter) Ameaça de produtossubstitutos Poder de barganha dos compradores Rivalidadeentreconcorrentesexistentes Poder de barganhadosfornecedores Ameaça de novosingressantes

17 BENCHMARKING Prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.

18 BENCHMARKING O benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referências ao invés de criar algo novo. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.

19 BENCHMARKING A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, copiar modelos de outras empresas significaeconomizar tempo e trabalho. Por definição, as cópias nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a evolução da idéia original.

20 Tipos de Benchmarking Benchmarking Competitivo Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.

21 Tipos de Benchmarking Benchmarking Interno A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes; Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interno; A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

22 Tipos de Benchmarking Benchmarking Genérico É baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

23 Processo O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: Planejamento Coleta de Dados Análise Adaptação Implementação

24 Processo Mas a metodologia, mais detalhada apresenta as seguintes etapas: 1.Constituir equipe para planejar benchmarking; 2.Identificar função/processo alvo do benchmarking; 3.Identificar e selecionar melhores práticas da empresa de sucesso; 4.Determinar método de coleta de dados; 5.Coletar dados internos; 6.Coletar dados externos; 7.Analisar dados para identificar lacunas de desempenho; 8.Determinar causa das diferenças; 9.Fixar metas de desempenho p/aperfeiçoar e superar melhores práticas; 10.Implementar planos p/transpor a lacuna e melhorar resultados; 11.Recalibrar marcos de referência.

25 O que é, e o que não é Benchmarking é... Um processo contínuo; Uma investigação que fornece informações valiosas; Um processo de aprendizagem; Um trabalho intenso, consumidor de tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.

26 O que é, e o que não é Benchmarking não é... Um evento isolado; Uma investigação que fornece respostas simples e receitas; Cópia, imitação; Rápido e fácil; Mais um modismo da administração.


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