Como lidar com a concorrência

Apresentação em tema: "Como lidar com a concorrência"— Transcrição da apresentação:

1 Como lidar com a concorrência

2 Objetivos Identificação dos concorrentes Análise dos concorrentes
Sistema de inteligência competitiva Elaboração de estratégias competitivas Orientação para o cliente versus orientação para o concorrente

3 Induza seus concorrentes a não investir nos produtos, mercados e serviços onde você espera investir mais... Essa é a regra fundamental de estratégia. Bruce Henderson, Fundador do BCG Não existe nada mais hilariante do que ser acertado mas sem resultado. Winston Churchill

4 A construção de marcas fortes exige um aguçado conhecimento da concorrência, e a concorrência a cada ano se acirra mais. Para traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de posicionamento de marca, as empresas devem prestar a máxima atenção aos concorrentes. Os mercados se tornaram competitivos demais para que se possa manter o foco apenas no consumidor.

5 Forças competitivas Michel Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrinseca, no longo prazo, de um mercado ou segmento de mercado: Ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem grande interesse em permanecer nesse segmento. Essas condições levarão a freqüentes guerras de preço, batalhas na campo da propaganda e lançamento de produtos, o que tornará a competição onerosa.

6 Forças competitivas Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O segmento mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras às saídas são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente.

7 Forças competitivas Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

8 Forças competitivas Ameaça de barganha crescente dos compradores: um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. Os compradores tentarão forçar a queda dos preços, exigirão mais qualidade e opções de serviços e colocarão os concorrentes uns contra os outros – tudo isso à custa da lucratividade da empresa vendedora. O poder de barganha dos compradores cresce a medida que eles se organizam e se concentram mais, quando o produto não é diferenciado, quando os custos de mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a margem de lucros baixa ou quando os compradores podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva.

9 Forças competitivas Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem se integrar em estágios posteriores da cadeia produtiva.

10 Cinco Forças que Determinam a Atratividade Estrutural dos Segmentos
Novos concorrentes potenciais (Ameaça de mobilidade) Fornecedores (Poder de barganha do fornecedor) Concorrentes do setor (Rivalidade de segmento) Compradores (Poder de barganha dos compradores) Substitutos (Ameaça de substitutos)

11 Barreiras e Lucratividade
Barreiras à entrada Barreiras à saída Retornos altos e estáveis Grandes Pequenas Retornos altos e arriscados Grandes Retornos baixos e estáveis Pequenas Retornos baixos e arriscados

12 Identificação dos concorrentes
Pode parecer uma tarefa simples para a empresa identificar seus concorrentes: Ex.: a Coca-cola sabe que a Pepsi é sua principal concorrente No entanto, a gama de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é muito grande. Uma empresa em mais chance de ser atingida por novos concorrentes e novas tecnologias que pelos já existentes. Máquina de Escrever – Computador

13 Identificação dos concorrentes
Miopia em relação aos concorrentes – Um enfoque nos concorrentes atuais e não nos Potenciais. Enciclopédia Britânica - Encarta

14 Conceito Setorial da Concorrência
Um setor é um grupo de empresas que oferecem produtos ou categorias de produtos que são substitutos próximos uns dos outros.

15 Conceito Setorial da Concorrência
Os setores são classificados de acordo com: Quantidade de empresas vendedoras e nível de diferenciação Monopólio puro – uma empresa, um produto ou serviço em certa região ou país. Oligopólio – poucas (grandes) empresas que fabricam produtos indo de altamente diferenciados a padronizados Concorrência monopolista – muitos concorrentes diferenciando suas ofertas no todo ou em partes. Concorrência pura – muitos concorrentes oferecendo o mesmo produto ou serviço.

16 Conceito Setorial da Concorrência
Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele Capital, economias de escala, exigências de patentes e licenciamentos, escassez de locais ou de matérias-primas ou distribuidores, exigências de reputação. Estrutura de custos Cada setor tem uma certa composição de custos Grau de Integração Vertical Proporcionar redução de custos Grau de Globalização Busca da Escala

17 Conceito de Mercado da Concorrência
Pela abordagem de mercado, concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Mercado Transportes Mercado Bebidas

18 Análise dos Concorrentes
Uma vez identificados seus principais concorrentes, a empresa deve determinar as características, mais especificamente as estratégias, os objetivos, os pontos fortes e fracos e os padrões de reação de tais concorrentes

19 Análise dos Concorrentes
Objetivos Ações dos concorrentes Estratégias Forças e fraquezas Padrões de reação

20 Análise dos Concorrentes
Estratégias - um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um certo mercado-alvo é chamado de grupo estratégico. A empresa precisa monitorar constantemente as estratégias dos concorrentes.

21 Análise dos Concorrentes
Objetivos – após identificar os concorrentes principais e suas estratégias, a empresa deve se perguntar o que eles estão buscando no mercado (maximizar lucro, maximizar participação de mercado, lucratividade atual, fluxo de caixa, liderança tecnológica e de atendimento) e os fatores que moldam esses objetivos (porte, histórico, administração atual e situação financeira).

22 Análise dos Concorrentes
Forças e fraquezas dos concorrentes – Variáveis a monitorar na análise dos concorrentes: Participação de mercado – participação do concorrente no mercado-alvo Share-of-mind – percentual de clientes que mencionam o nome do concorrente ao responderem sobre a primeira empresa que lhes vêm à mente nesse setor de negócios.

23 Análise dos Concorrentes
Participação de preferência (share of heart) – percentual de clientes que mencionarem o nome do concorrente ao responderem de quem eles prefeririam comprar o produto.

24 Análise dos Concorrentes
Padrões de reação dos concorrentes Concorrente cauteloso ou omisso – não reage com rapidez ou firmeza a um movimento do rival (rivais devem avaliar as razões desse comportamento). Concorrente seletivo – reage somente a determinados tipos de ataque (rivais terão uma pista das linhas de ataque mais viáveis).

25 Análise dos Concorrentes
Concorrente arrojado – reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque (a dominante não permite facilmente a entrada de concorrentes no seu setor). Concorrente imprevisível – não exibe um padrão de reação previsível (sua situação econômica, seu histórico ou outro fator não indicam a possível reação).

26 Estrutura de Mercado Hipotética
10% Ocupante de nichos de mercado 40% Líder de mercado 30% Desafiante de mercado 20% Seguidora de mercado Expansão do mercado Atacar o líder Especia- lizar Imitar Defesa da participação de mercado Atacar outras empresas Expansão da participação de mercado

27 Elaboração de estratégias competitivas
Estratégias de líder de mercado: Expansão do mercado total: novos usuários, novos usos e maior utilização. Defesa da participação de mercado: defesa de posição, defesa antecipada, defesa contra-ofensiva, defesa móvel e defesa por retração. Expansão da participação de mercado (Procter & Gamble e Mc Donalds): estratégias de extensão de linha, extensão de marca, multimarcas etc.

28 Elaboração de estratégias competitivas
Estratégias de desafiante de mercado: Como seguidoras ou desafiantes, poderão adotar 2 posturas: Atacar o líder por meios de promoções agressivas por mais participação do mercado Ser apenas a seguidora

29 Elaboração de estratégias competitivas
Estratégias de Ocupantes de Nichos de Mercado Servem aos segmentos de mercados pequenos, que não são atendidos pelas empresas maiores. BUSCA PELA ESPECIALIZAÇÃO: Aconselha-se desenvolver mais que um nicho.

30 Ocupantes de Nichos de Mercados
Especialista em usuário final Especialista de nível vertical Especialista em porte de cliente Especialista em clientes específicos Especialista geográfico Especialista em produto ou linha de produtos Especialista em atributos de produto Especialista em customização Especialista em preço-qualidade Especialista em serviço Especialista em canal

31 Revisão Identificação dos concorrentes Análise dos concorrentes
Sistema de inteligência competitiva Elaboração de estratégias competitivas Orientação para o cliente versus orientação para o concorrente