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A Economia da Estratégia Slide show preparado por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 3 As Fronteiras Verticais.

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1 A Economia da Estratégia Slide show preparado por Richard PonArul California State University, Chico John Wiley Sons, Inc. Capítulo 3 As Fronteiras Verticais da Empresa Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, 3 rd Edition

2 Cadeia Vertical Começa com a aquisição de matérias-primas Termina com a venda de bens/serviços acabados Inclui suporte a serviços como Finanças e Marketing A organização da cadeia vertical é uma parte importante da estratégia de negócios

3 Fronteiras Verticais da Empresa Quais são as etapas da cadeia vertical que devem ser desenvolvidas dentro da empresa? Quais etapas da cadeia vertical são terceirizadas? Escolha entre a mão visível do mercado e a mão invisível da organização (Produzir ou Comprar)

4 Empresas Verticalmente Integradas Em empresas verticalmente integradas, a maior parte das etapas da cadeia vertical é desenvolvida internamente. Exemplo: Scott Paper Algumas empresas preferem terceirizar a maior parte das tarefas da cadeia vertical tornando-se verticalmente desintegradas. Exemplo: Nike

5 Produzir versus Comprar A decisão depende dos custos ou benefícios de usar o mercado em oposição a desenvolver a tarefa internamente Especialistas externos podem desenvolver uma tarefa melhor do que a própria empresa Soluções intermediárias são possíveis (Exemplos: Alianças estratégicas com fornecedores, joint ventures)

6 Serviços de Apoio Contabilidade Finanças Departamento Jurídico Marketing Planejamento Gerenciamento de Recursos Humanos

7 Serviços de Apoio Os serviços de apoio podem ser as fontes principais de criação de valor – UPS – Logística – Toyota – Gerenciamento de Recursos Humanos – Nike - Marketing

8 Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar As empresas devem produzir em vez de comprar bens que sejam fonte de vantagem competitiva Terceirizar uma atividade elimina o seu custo A integração a montante captura o lucro dos fornecedores A integração a montante assegura contra o risco dos altos preços Faz sentido amarrar o canal de distribuição negando acesso aos rivais

9 Vantagem Competitiva de Produzir ou Comprar Uma empresa acredita que um bem particular é uma fonte de vantagem competitiva Isso faz com que o bem produzido seja facilmente disponibilizado no mercado A crença que considera a vantagem competitiva deverá ser reavaliada

10 Terceirização e Custo Não impotrta se o custo de desempenhar uma atividade seja incorrido pela empresa (Produzir) ou pelo fornecedor (Comprar) A consideração relevante é sobre o que é mais eficiente, produzir ou comprar

11 Integração a Montante e Lucros A margem de lucro do fornecedor pode não representar lucros econômicos, e a margem de lucro deve pagar pelo investimento de capital e pelo risco suportado Se o fornecedor está obtendo lucros econômicos, qual é a razão para esta persistência? Acompetição pelo mercado pode eventualmente acabar com o lucro econômico

12 Integração Vertical e Risco de Preço do Insumo Em vez de integração vertical, contratos futuros podem ser usados para evitar riscos de preço dos insumos Outra possibilidade é que o capital preso na integração vertical poderia ser usado a contratação de um auto-seguro Integração vertical em uma atividade de risco adiciona mais do que reduz o risco total

13 Eliminação de Canais de Distribuição Duas possibilidades – Pode ser fácil abrir novos canais – Se não, o preço pago para adquiriro canal irá refletir o valor Em qualquer caso, lucros econômicos não ajudam na eliminação de canais de distribuição

14 Benefícios do Uso do Mercado Empresas de mercado (especialistas externos) podem ter patentes ou informação de propriedade que as possibilita produzir com baixo custo Empresas de mercado podem ter economias de escala que departamentos jurídicos não podem Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do mercado, enquanto departamentos internos podem ser capazer de camuflar suas ineficiências pelo sucesso global da corporação (Agência e custo de influência)

15 Economias de Escala

16 Um certo fabricante de automóveis pode não ser capaz de atingir a escala eficiente mínima (A * ) para freios antitrava Um fornecedor externo pode atingir a escala eficiente mínima suprindo diferentes fabricantes de automóveis

17 Economias de Escala Um fabricante de automóveis pode comprar freios antitrava tanto de um fornecedor como de um concorrente A escala eficiente mínima pode ser viável para um fornecedor independente mas não para um fabricante de automóveis

18 Economias de Escala O fornecedor irá investir c* (seu custo médio) ou c (o custo médio para a produção interna pelo fabricante)? A resposta depende do grau de competição do fornecedor

19 Produzir ou Comprar nos Seguros A compra de seguros utiliza economias de escala disponíveis para seguradoras Grandes empresas com capital suficiente podem fazer auto-seguro

20 Auto-seguro pela British Petroleum A BP auto-segura grandes perdas mas faz seguro contra perdas menores Seguradoras são especializadas em lidar com perdas menores (curva de aprendizagem)

21 Custos de Agência e de Influência Os incentivos para ser eficiente e inovador são mais fracos quando uma tarefa é desempenhada internamente Custos de agência são particularmente problemáticos se a tarefa é desempenhada por centros de custo dentro de uma organização É difícil reproduzir internamente ao incentivos encarados por empresas de mercado

22 Custos de Influência Em adição aos custos de agência, desempenhar uma tarefa internamente também levará a custos de influência Mercados de Capital Interno alocam capital escasso Alocações podem ser favoravelmente afetadas por atividades de influência Recursos consumidos por atividades de influência representam custos de influência

23 Problemas em Usar o Mercado Custos impostos por má coordenação Relutância dos parceiros em compartilhar informações valiosas Custo de transações que podem ser evitados pelo desenvolvimento interno de tarefas Cada problema pode ser atribuído à dificuldade na elaboração de contratos

24 O Papel dos Contratos Empresas geralmente usam contratos quando certas tarefas são desempenhadas fora da empresa Lista do contratos – a relação das tarefas que serão executadas – os dispositivos para o caso de uma das partes não cumprir sua obrigação

25 Contratos Contratos protegem cada parte de uma transação de comportamentos oportunistas de outra(s) A habilidade de um contrato prover esta proteção depende – da completude dos contratos – da coleção de leis relativas a contratos

26 Contrato Completo Um contrato completo estipula o que cada parte deve fazer para qualquer contingência possivel Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de outra Para criar um contrato completo uma parte deve ser capaz de contemplar todas as contingências possíveis Uma deve ser capaz de mapear uma série de ações para cada contingência possível Uma deve ser capaz de definir e avaliar desempenhos Uma deve ser capaz de legalizar o contrato

27 Contrato Completo (Continuação) Para legalizar um contrato, uma parte de fora (juiz, árbitro) deve ser capaz de – observar a contingência – observar as ações das partes – impor as penalidades para uma parte que não tenha obtido desempenho satisfatório Contratos reais são normalmente contratos incompletos

28 Contratos Incompletos Contratos incompletos – não resolvem algumas ambigüidades – não precisam antecipar todas as contingências possíveis – não especifica completamente os direitos e as responsabilidades das partes

29 Fatores que Impedem a Contratação Completa Racionalidade limitada Dificuldades em especificar/mensurar o desempenho Informação assimétrica

30 Racionalidade Limitada Indivíduos têm capacidade limitada em – Processar informação – Lidar com complexidade – Buscar objetivos racionais Indivíduos não conseguem imaginar ou enumerar todas as contingências possíveis

31 Especificar/Mensurar Desempenho Termos como deterioração normal podem ter diferentes interpretações O desempenho não pode ser sempre medido de modo ambíguo

32 Informação Assimétrica As partes do contrato podem não ter o mesmo acesso a informações relevantes Uma parte pode distorcer informações interpretando inadequadamente

33 Leis de Contratos Leis de contratos facilitam transações com contratos incompletos As partes não precisam especificar as provisões padrão aplicáveis a amplas classes de transações

34 Limitações das Leis de Contratos As doutrinas das leis de contrato são escritas em linguagem ampla, que pode ser interpretada de diversas maneiras O litígio pode ser uma forma custosa de tratar com ações judiciais – O litígio pode consumir o tempo – O litígio enfraquece relações de negócios

35 Coordenação dos Fluxos de Produção Para uma coordenação de sucesso, uma parte deve tomar decisões que dependem de decisões tomadas por outras Um bom ajuste deve ser realizado em várias dimensões – Tempo – Tamanho – Cor – Sequência – P & D

36 Problemas de Coordenação Sem uma boa coordenação surgem gargalos na cadeia vertical A coordenação é especialmente importante quando atributos de design estão presentes Para assegurar a coordenação, empresas se apóiam em contratos que especificam datas, tolerâncias de design e outros alvos de desempenho

37 Atributos de Design Atributos de design são atributos que devem ser precisamente relacionados entre si; caso contrário perdem valor econômico Alguns exemplos – Sequência das disciplinas em um curso MBA – Encaixe do teto solar na abertura do teto do carro – Entrega do componente crítico no tempo previsto

38 Atributos de Design Se a coordenação é crítica, o controle administrativo pode substituir Atributos de design podem ser apresentados internamente

39 Vazamento de Informações Privativas Empresas podem não querer comprometer a fonte de suas vantagens competitivas, por isso algumas atividades não podem ser terceirizadas Às vezes, contratos podem servir de proteção contra vazamento de informações críticas (Ex.: Cláusula de não concorrência para empregados)

40 Custos das Transações Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a eficiência, por que tantas atividades acontecem fora do sistema de preços? (Coase) Os custos de usar o mercado que são eliminados pela direção centralizada são os custos de transações

41 Custos das Transações Terceirização envolve custos de negociação, elaboração e execução de contratos Os custos incluem as consequências do comportamento oportunista das partes e os custos de tentar evitá-lo Os custos das transações explicam por que atividades econômicas ocorrem fora do sistema de preço

42 Custos das Transações Fontes dos custos das transações – Investimentos que devem ser feitos em ativos específicos em relacionamento – Possível comportamento oportunista após o investimento ser feito (problema da apropriação) – Quase rendas (magnitude dos problemas de apropriação)

43 Ativos Específicos em Relacionamento Os ativos específicos em relacionamento são essencias para uma transação em particular Esses ativos não podem ser reutilizados para outra transação sem nenhum custo Uma vez que o ativo esteja no lugar, a outra parte do contrato não pode ser realocada sem nenhum custo por que as partes estão presas à relação em algum nível

44 Ativos Específicos em Relacionamento: Exemplos Um refinador de alumina investe em uma refinaria projetada para processar apenas uma gradação de bauxita O governo francês investe em infra-estrutura de transportes pra a Euro-Disney

45 Formas de Especificidade do Ativo Ativos específicos em relacionamento podem exibir diferentes formas de especificidade – Especificidade de localização – Especificidade de ativo físico – Ativos dedicados – Especificidade de ativo humano

46 Especificidade de Localização Ativos devem estar proximamente localizados para economizar em custos de transporte e estoques e para melhorar a eficiência de processamento – Fábricas de cimento estão normalmente localizadas próximas a depósitos de calcário – Plantas de produção de latas são localizadas próximas a plantas de preenchimento de latas

47 Especificidade de Ativos Físicos Ativos físicos podem ser projetados especificamente para uma transação em particular – A produção de moldes para recipientes de vidro feita para um usuário em particular – Uma refinaria projetada para processar uma determinada gradação de bauxita

48 Ativos Dedicados Alguns investimentos são feitos para satisfazer um único comprador, sem esse negócio o investimento não seria lucrativo – O investimento da International Systems em uma linha de montagem para fabricar circuitos integrados para a IBM – Um investimento em um empreiteiro da defesa na produção de instalações para produzir um certo sistema avançado de armas

49 Especificidade de Ativo Humano Alguns dos empregados de empresas envolvidas na transação podem ter que adquirir habilidades específicas em relacionamento, know-how e informação – Trabalhadores em um escritório de física adquirem as habilidades para usar um software prático para gerenciamento – Um vendedor possui conhecimento detalhado sobre a organização interna da empresa do cliente

50 Rendas e Quase-rendas O termo renda denota lucros econômicos – lucros após todos os custos econômicos, incluindo o custo de capital, serem deduzidos Quase-rendas é o lucro extra de uma transação comparado com o lucro econômico disponível de uma transação alternativa

51 Rendas e Quase-rendas A Empresa A investe na produção de um componente para a Empresa B após B aceitar comprar de A por um certo preço A esse preço A tem um lucro econômico de π 1 Se A renegar o acordo e B for forçado a vender esta produção no mercado aberto, o lucro econômico será π 2

52 Rendas e Quase-rendas Renda é o lucro econômico necessário para induzir A a entrar em acordo com B (π 1 ) Quase-renda é o lucro econômico em excesso mínimo necessário para reter A no relacionamento com B (π 1 - π 2 )

53 O Problema da Apropriação Sempre que π 1 > π 2, a Empresa B pode se beneficiar apropriando-se de A e captando a quase-renda para si Um contrato completo não permitirá a quebra Com contratos incompletos e ativos específicos em relacionamento, quase-rendas podem existir e levar ao problema da apropriação

54 Efeitos nos Custos de Transações O problema da apropriação aumenta o custo das – Negociações de contratos tornam-se mais difíceis – Pode ser preciso fazer investimentos para melhorar ex post posições de barganha – Apropriação potencial pode causar desconfiança – Pode haver redução de investimentos em relação aos ativos específicos

55 Apropriação e Negociação de Contratos Onde há possibilidade de apropriação, as negociações de contratos tornam-se custosas conforme cada parte tenta proteger-se A tentação de uma das partes explorar seu parceiro pode levar a freqüentes renegociações Podem haver rupturas no intercâmbio

56 Apropriação e Salvaguardas Custosas O potencial para apropriação pode levar partes a investirem em medidas de proteção sem valor – Um fabricante pode adquirir como reserva uma instalação de produção de um produto que era para ser obtido de uma empresa do mercado – Fábricas flutuantes são usadas em vez de fábricas tradicionais para evitar investimentos específicos de localização

57 Apropriação e Desconfiança Apropriações potenciais causam desconfiança entre as partes e aumentam os custos das transações – A desconfiança pode fazer com que contratações sejam mais custosas uma vez que os contratos devem ser mais detalhados – A desconfiança afeta o fluxo de informação necessário para atingir eficiência de produção

58 Apropriação e Redução de Investimentos Onde há uma apropriação, o investimento feito em ativos específicos em relacionamento perde valor Ao antecipar apropriações, empresas podem sofrer com subinvestimento que resulta em custos de produção mais altos

59 Especificidade de Ativos e Custos das Transações Um ativo específico em relacionamento dá suporte a uma transação em particular Realocar a outros usuários é custoso Quando quase-rendas estão disponíveis a uma parte pode haver incentivo para apropriação O potential para a apropriação leva a – Subinvestimento em ativos – Investimento em salva-guardas – Desconfiança


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