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Grupo de Pessoas GESTÃO DE EMPRESAS Gestão de Pessoas.

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1 Grupo de Pessoas GESTÃO DE EMPRESAS Gestão de Pessoas

2 Objetivos: Despertar o potencial de Liderança existente em cada ser humano Conteúdo: - Conceito e definições - As características básicas do líder - Os estilos básicos de liderança. - Comunicação como fator de motivação e liderança. - Administração de conflitos. - A gestão de pessoas e equipes.

3 LIDERANÇA

4 Três palavras-chaves compõem a base da sustentação e eficácia de um gerente (chefe, supervisor, diretor) na empresa. São as seguintes: Poder - Faculdade de delegar a alguém a tarefa de fazer alguma coisa, usando para isso qualquer recurso ou instrumento, inclusive a força. - Na gerência, o poder advém da autoridade; ele é delegado ao cargo. - Quando o gerente não tem poder, o grupo desagrega- se, tem baixa auto-estima, mantém-se desinteressado e confuso.

5 PODER PODER é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.

6 Autoridade - Ocupar um papel formalmente estabelecido (cargo), com determinadas atribuições, inclusive a atribuição de mando sobre outras pessoas. - Quando a autoridade está mal definida, o gerente tem problemas para realizar as metas da empresa.

7 AUTORIDADE AUTORIDADE é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.

8 Liderança - É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. - Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. - A liderança traz o poder sólido e sustentável.

9 LIDERANÇA LIDERANÇA é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados com sendo para o bem comum.

10 O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA Quando falamos em liderança, obrigatoriamente, estamos nos referindo à três elementos básicos: o líder, o liderado e a situação. A ausência de um único elemento é suficiente para descaracterizar uma situação de liderança.

11 Liderança é a influência exercida no comportamento de um indivíduo ou grupo, para a realização de um objetivo comum em determinada situação.

12 É importante destacar que um mesmo indivíduo pode ser, em seu grupo, líder ou liderado. O êxito do bom líder concentra-se em grande parte, na sua habilidade de conseguir de seus liderados toda a colaboração e eficiência na obtenção dos resultados.

13 LIDERANÇA COMO FENÔMENO SOCIAL A liderança é um fenômeno social. Ocorre quando um indivíduo, num determinado momento se destaca dos demais e os conduz para um objetivo, capaz de satisfazer suas necessidades. Deve ser considerado: - A liderança só ocorre em sociedade. - O líder é o indivíduo que se destaca no grupo. - O líder influencia o grupo. - O líder se destaca e influencia o grupo de acordo com a situação.

14 As equipes conduzidas pelo líder formam grupos de trabalho. Assim, este grupo está submetido à forças que, se convenientemente tratadas, poderão conduzí-lo com maior facilidade aos seus objetivos. VOCÊ, como líder, precisa desenvolver suas forças positivas e neutralizar as negativas, orientando seus membros na adoção de técnicas adequadas de trabalho.

15 A liderança envolve o processo de comunicação, pois o seu fundamento é o relacionamento interpessoal. Comunicação visa mudança de comportamento. Liderança visa influenciar e modificar comportamentos para metas e objetivos pré- definidos. A eficácia da liderança depende (também) da eficácia da comunicação.

16 CONDIÇÕES NECESSÁRIAS AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA Para assumir liderança, toda e qualquer pessoa precisa reunir os seguinte pré-requisitos: AUTENTICIDADE: qualidade do líder saber manifestar sua opinião própria sem deixar de atender expectativas do grupo. Líder autêntico: aquele que expressa os verdadeiros sentimentos e opiniões do grupo liderado. Comportamentos: retidão, franqueza, lealdade, coragem, entusiasmo, etc.

17 TRANSITORIEDADE: para cada tipo de situação há um tipo de liderança. O líder será o indivíduo que reúne condições de satisfação das necessidades de seu grupo de trabalho. Alterando-se as circunstâncias e as necessidades (metas), as pessoas serão substituídas no exercício da liderança. Envolve: modéstia, humildade, espírito de equipe, altruísmo, simplicidade, etc.

18 RESPONSABILIDADE: o grupo só assume (aceita) a liderança de um de seus membros se ele for responsável por seus atos perante o mesmo. Envolve: espírito de iniciativa, poder de decisão, justiça, domínio de si mesmo, capacidade de lidar com imprevistos, etc.

19 AUTORIDADE: se o grupo aceita a liderança é porque reconhece no líder uma autoridade que dispõem de recursos que satisfaçam as necessidades do grupo. Envolve: firmeza, disposição, energia, dar exemplo, competência, inteligência, etc. FLEXIBILIDADE: o líder deve ser flexível para adotar um estilo ou outro de liderança.

20 ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICA O líder dita e determina tudo o que deve ser feito. Não há questionamento por parte dos liderados. Não há visão do todo da tarefa a executar. O líder determina os colegas de trabalho. Os elogios e críticas que faz são pessoais. Mantém-se afastado do grupo, só se relaciona quando manda fazer algo. Conseqüências: tensões e frustrações, insatisfação e apatia generalizadas, o trabalho só rende quando o líder está presente, na ausência cai a produtividade.

21 DEMOCRÁTICA O líder discute todas as tarefas e procedimentos a serem seguidos. Procura atribuir aos liderados a decisão de como agir mediante seu estímulo e assistência. As tarefas são explicadas e definidas para todos, com antecedência. Deixa a possibilidade de opção entre várias maneiras de agir. Deixa que dividam atividades entre si, desde que justifiquem a escolha. Quando elogia ou critica, é objetivo, considerando os fatos e não as pessoas. Age com imparcialidade. Apresenta-se como um membro do grupo.

22 Conseqüências: Os liderados se relacionam bem com os outros e com o líder. O clima é de franqueza e espontaneidade. Na ausência do líder a produtividade não cai e tudo corre bem. Sua maneira de atuar cria responsabilidade. Há plena integração entre os membros da equipe.

23 LIBERAL – LAISSEZ-FAIRE O líder dá completa liberdade. Os liderados decidem o que fazer. Cada um decide o que quer. Omite-se em relação às tarefas (deixa como está, para ver como é que fica) Só critica e dá elogios se diretamente interrogado.

24 Conseqüências: A produção é insatisfatória. Perde-se muito tempo com coisas alheias ao trabalho. Alimenta o individualismo. Não cria clima de cooperação. O líder não é respeitado.

25 QUAL É O MELHOR ESTILO DE LIDERANÇA? O democrata - que deixa as pessoas livres para decidir? O autocrata - que centraliza as decisões? O "bonzinho", permissivo, "humano", interessado no pessoal? Ou aquele que se preocupa principalmente com o trabalho: exigente, severo, controlador? Tudo depende, dizem os estudiosos. O líder mais eficiente é o flexível, que sabe ser bonzinho ou durão, democrata ou autocrata, voltado para pessoas ou voltado para tarefas... tudo na hora certa.

26 LIDER X CHEFE - O líder inova, o chefe administra. - O líder desenvolve, o chefe mantém. - O líder cria, o chefe imita. - O líder questiona, o chefe aceita. - O líder confia nas pessoas, o chefe depende de controles. - O líder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura. - O líder é seu próprio comandante, o chefe é o clássico bom soldado. - O líder educa, o chefe treina.

27 Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se façam através delas, sempre haverá duas dinâmicas em jogo – a TAREFA e o RELACIONAMENTO.

28 A chave para a Liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

29 COMUNICAÇÃO

30 APRESENTAÇÃO A comunicação é uma ferramenta fundamental para acelerar a mudança e melhorar o desempenho organizacional, ainda mais quando se trata de alinhar e motivar os empregados.

31 Noções e história da comunicação (1) A palavra comunicação vem do latim comunicare que significa transmitir, o que define a finalidade da comunicação, que é levar a todas as pessoas o conhecimento e sentimentos com relação a uma particularidade ou a um conjunto de particularidades.

32 O ser humano é naturalmente gregário, ou seja, se une a outros semelhantes, convive com eles e participa na evolução e desenvolvimento de seu grupo. Essa comunicação, que no início era rudimentar e baseada em gestos e gritos, ao evoluir atingiu uma forma de comunicação observável apenas entre os seres humanos: a linguagem.

33 Noções e história da comunicação (2) Não temos dados precisos sobre quando e como ocorreu o primeiro ato de comunicação, apenas suposições e conjecturas que não podem ser comprovadas. Não podemos esquecer que a idade estimada do nosso planeta é de quatro bilhões e 500 milhões de anos e que durante três bilhões de anos só houve vida nos oceanos. A vida animal teve início há aproximadamente 500 milhões de anos. O Homo sapiens surgiu há apenas 40 mil anos e durante todos esses milênios têm sido registrados inegáveis atos de comunicação.

34 Com o objetivo de se obter uma melhor compreensão do conceito, apresentamos a seguir algumas definições: Aristóteles: O objetivo principal da comunicação é a persuasão, isto é, a tentativa do orador de fazer com que as outras pessoas tenham o mesmo ponto de vista que o seu. André Martinet: É a utilização de um código para transmissão de uma mensagem sobre uma determinada experiência em unidades semiológicas, com o objetivo de permitir que os homens se relacionem entre si.

35 Flores de Gortari: Homem, sociedade, cultura, civilização e progresso são conceitos que se revalidam reciprocamente com uma indiscutível proximidade; mas a força que promove a interação desses processos a partir do fato fundamental da existência, assim como o sangue que proporciona vida ao homem fisiológico, é a comunicação. De la Torre Zermeño y Hernández: Comunicação é o processo mental onde interagem um emissor e um receptor para o intercâmbio de idéias, conhecimentos, experiências e sentimentos que se transmitem por meio de um código, uma mensagem e um canal adequado.

36 Os avanços tecnológicos e o surgimento de diversas redes de intercomunicação eletrônica têm dado espaço para definições menos apegadas à interação humana. Fala- se, portanto, da comunicação entre organismos que não são necessariamente conscientes, nem estabelecem laços afetivos, mas apenas respondem a uma seqüência lógica de impulsos dentro de um programa pré-estabelecido, tendo como resultado o intercâmbio automático de informações.

37 As redes bancárias são um exemplo disso. Comunicamos nossa necessidade de dinheiro a um computador que, por sua vez, se comunica com o banco de dados que verifica se o solicitante tem fundos suficientes. Se a resposta for afirmativa, é enviada uma ordem ao caixa automático para entregar a quantia solicitada, fazendo a respectiva dedução da conta corrente do solicitante.

38 As formas de comunicação vão se distanciando cada vez mais das formas humanas tradicionais para entrar em uma comunicação impessoal com entidades com as quais não é possível a transmissão de razões, sentimentos, nem de experiências. Isso nos leva à discussão dos teóricos quanto ao fato de comunicação e informação serem a mesma coisa, ainda que a maioria ache que a informação seja parte da comunicação e, portanto, o todo é maior que as partes e não podem ser sinônimos.

39 Um exemplo seria o seguinte. Suponha que você receba uma mensagem e a decifre ou decodifique. Se, ao entender seu significado você só obtém dados, então se trata de uma informação. Porém, se muda de atitude e dá ao emissor uma resposta, então foi estabelecida uma comunicação.

40 Vivemos na era da informação; há mais informações do que nossa capacidade de assimilá-las; o excesso de informação afeta a nossa capacidade de transmiti-las de forma eficaz; torna-se imperativo desenvolver capacidades para gerenciar a comunicação de forma eficaz. Temos cinco passos. São eles: ouvir atentamente, pensar objetivamente, discutir abertamente, desenvolver sensibilidade e responder rapidamente às necessidades colocadas.

41 Uma comunicação eficaz entre os integrantes de uma equipe torna-se então o catalisador que irá acelerar os processos internos e facilitar itens tais como a solução de problemas, de conflitos, e a tomada de decisões de forma mais ágil. Em resumo: Não se pode não comunicar !!!!!

42 GERENCIAMENTO DE EQUIPES - MOTIVAÇÃO

43 GERENCIAMENTO DE EQUIPES O homem é essencialmente um SER COM, um ser em relação com os outros, um ser que depende dos outros para realizar-se, para amadurecer, e que sofre a pressão dos outros. A equipe deve ser um conjunto cooperativo, em busca de um objetivo comum.

44 Num mundo de muitas pressões, prazos e cobranças, muitas vezes, os líderes tem perdido a profundidade da tarefa de liderar PESSOAS na direção de COISAS. Esta inversão tem trazido decepções e frustrações e, o que existe de mais divino no trabalhar, que é o REALIZAR, CONQUISTAR - envolvendo o aprender, conviver, experimentar tem sido substituído por - simplesmente ALCANÇAR ou ATINGIR.

45 REALIZAR envolve mais porque coloca a pessoa no papel de conquista, o ALCANÇAR ou ATINGIR se restringe a obrigações e tarefas. Frases feitas, do tipo "já fiz a minha parte" têm sido ouvidas com certa freqüência em algumas Organizações, demonstrando que alguns ainda não encontraram a sua melhor forma de contribuir, por isto estão fazendo apenas "a sua parte" Empresa e indivíduo estão em um jogo de perda - de energia, de motivação de potencial, de tempo, dinheiro e possibilidades.

46 Os líderes de PESSOAS tem aprendido que, encontrar em cada membro da equipe aquilo que FAZ BRILHAR seus olhos, aquilo que chamamos MOTIVAÇÃO, é o que nos faz lutar, buscar, exceder.... REALIZAR. A organização é e pode ser cada vez mais este espaço de REALIZAÇÃO, o que não significa deixar de focar RESULTADOS, METAS, MERCADO, CLIENTES, significa apenas iniciar pela ESSÊNCIA, pois tudo o mais será conseqüência.

47 Hierarquia das necessidades de Maslow O psicólogo Abraham Maslow ( ) formulou um modelo da motivação humana, conhecida como uma das mais importantes teorias da motivação, que ainda exerce grande influência sobre o pensamento administrativo. Este modelo, publicado em 1943, considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia piramidal, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto.

48 NecessidadesO que constituem/incluem Auto-realização Realização de seu próprio potencial e auto- desenvolvimento Auto-estimaAuto-apreciação, autoconfiança, respeito, aprovação social, prestígio, independência, autonomia SociaisAssociação, amizade, afeto, amor SegurançaBusca de proteção Fisiológicas Alimento, sono, repouso, abrigo

49 Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado, externo ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir, segundo Serrano (2000), várias atitudes: a) Comportamento ilógico ou sem normalidade; b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e) Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc.

50 Quando a necessidade não é satisfeita, de algum modo é transferida ou compensada. Mas a perda persiste e o indivíduo não se realiza. Muitas vezes nem socialmente, nem profissionalmente. Dessa forma, temos trabalhadores insatisfeitos, que detestam o que fazem, são impacientes, pouco se comunicam, apáticos e sem criatividade. Como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis de necessidades do indivíduo ?

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52 O líder deverá cada vez mais focar a sua atuação no desenvolvimento das pessoas, levando em conta seus interesses, motivações e talentos com as metas e direcionamento da Organização. Quão bem ou quão mal, este alinhamento é feito, tão melhor serão os resultados para as pessoas e empresas. Quais são as possibilidades de realização que cada membro da equipe busca para si ? Este é um desafio constante - harmonizar os interesses de forma a atrair sempre o melhor para ambos. Quais são as melhores contribuições que cada um pode trazer para a Organização e para a sua Vida ?

53 Referências BULGACOV, Sergio (org.). Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

54 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

55 Os conflitos ocorrem em quase todas as condições e a qualquer tempo durante um relacionamento entre pessoas ou grupos de pessoas. Os conflitos precisam ser administrados, especialmente os decorrentes das relações de trabalho, não para extingui-los mas para tirar deles o melhor proveito. Bem gerenciados os conflitos são úteis.

56 DEFINIÇÃO DE CONFLITO O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável para si, o qual, quando alcançado, impede aos outros de conseguirem o resultado favorável a eles, produzindo com isso hostilidade. Ou em casa ou no trabalho, as necessidades e os valores da pessoa entram constantemente em choque com os das outras pessoas. Há conflitos relativamente pequenos e fáceis de resolver. Outros são maiores, e requerem uma estratégia para uma solução satisfatória. Habilidade em solucionar satisfatoriamente os conflitos: uma das mais importantes habilidades... A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três estratégias: evitando-os, adiando-os e confrontando-os.

57 Os conflitos na organização surgem em decorrência de diferenças de objetivos particulares ou específicos de cada profissional, de grupo de profissionais, de órgãos internos e os da organização como um todo. Profissional Busca criatividade e inovação Deseja mais autonomia Procura livrar-se de regras e procedimentos Busca a otimização do trabalho. Quer autoridade baseada em status profissional Organização ou chefe/gerente Busca lucro Deseja integrar os profissionais na organização Enfatiza submissão a regras e procedimentos Exige cumprimento de cronogramas Preconiza autoridade baseada na posição na estrutura

58 TIPOS DE CONFLITOS INTRAPESSOAL - Aquele em que ocorre em um mesmo indivíduo. INTERPESSOAL – existente entre indivíduos. INTERGRUPOS – o que se manifesta entre grupos de indivíduos.

59 INTRAPESSOAL Origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa, das quais: Sobre seu papel (esperado, subjetivo, imposto). Sobre a carga de trabalho. Sobre a iniciativa quanto à criatividade. Sobre os limites organizacionais ou funcionais. Sobre as percepções das outras pessoas com relação ao seu papel.

60 INTERPESSOAL Podem ser considerados de acordo com as posições do indivíduo na estrutura da organização. Entre os pares. Com os superiores. Com os subordinados. Envolvem questionamentos e diferenças de pontos quanto a objetivos técnicos, meios a empregar para obter determinados resultados... No relacionamento: aversão, confianças e desconfianças mútuas...

61 INTERGRUPOS O meu grupo é aquele com o qual eu me identifico e em cujos participantes eu confio. O outro grupo é aquele em cujos membros eu não confio. No conflito entre grupos, o indivíduo não distingue quem é a pessoa do outro grupo e nem está preocupado com as suas características, a não ser a de pertencer a outro grupo (são todos iguais).

62 SOLUÇÃO DE CONFLITOS Retirada estratégica (Evasão): significa evitar o problema, fugir ou desistir. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma solução temporária. Panos quentes (abordagem de apaziguamento): inclui aa buscva de pontos comuns para acordo, e ao mesmo tempo, foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz, mas tem natureza provisória.

63 Negociação: significa barganha. O objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para alguma das partes... Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito.

64 Colaboração (ou confronto objetivo): esta abordagem é a de solução objetiva de problemas para resolver conflitos. 1. Delinear o problema 2. Resolvê-lo de maneira objetiva Exige que haja confiança entre as partes, requer diálogo aberto

65 Força: significa utilizar o recurso do poder. O resultado dessa abordagem é a situação de vencedor-vencido. Tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos e pode voltar sob a forma de sombra posterior.

66 Para a colaboração são necessários: 1. Todas as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos; 2. Todas as partes têm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; 3. Todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final.

67 Quando aplicar cada modalidade: Retirada Quando você não pode vencer. Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante. Quando os riscos são altos, mas você não está pronto. Para ganhar tempo para analisar. Para deixar o outro nervoso. Para preservar a neutralidade ou a reputação. Quando você acha que o problema vai sumir sozinho. Quando você ganha com o atraso.

68 Panos quentes Para atingir um objetivo muito importante. Para criar uma obrigação por parte do outro mais tarde. Quando o assunto não é importante para você. Para manter a harmonia. Quando qualquer solução serve. Para criar boa vontade. Quando você vai perder de qualquer jeito Para ganhar tempo para analisar.

69 Negociação Quando as duas partes precisam vencer. Quando você não pode vencer. Quando os outros têm a mesma força que você. Quando você não tem tempo para vencer. Para manter o seu relacionamento. Quando você não tem certeza que es~´a com a razão. Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo. Quando os riscos são moderados. Para evitar a impressão de estar brigando.

70 Colaboração Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais. Para reduzir custos. Para criar uma base comum de poder. Para atacar um inimigo comum. Quando as habilidades se complementam. Quando há tempo. Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos. Quando há ambiente de confiança. Quando há confiança na capacidade técnica do outro. Para manter relacionamentos futuros.

71 Força Quando você tem razão. Numa situação de ou ele ou eu. Diante de altos riscos. Quando estão em jogo princípios importantes. Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer). Para ganhar status, demonstrar poder. Nos negócios de curto prazo e que não se repetirão. Quando o relacionamento não é importante.

72 NEGOCIAÇÃO

73 OS 10 MANDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO, segundo JOHN WINKLER 1. Se você puder não negociar, não negocie. 2. Prepare-se bem - os primeiros quinze minutos são fatais. Pesquise as características do seu oponente e se prepare para o encontro. 3. Arme defesas. Deixe o outro atacar primeiro. 4. Use o seu poder. 5. Alimente a competição. 6. Deixe espaço para você. 7. Mantenha sua integridade. 8. Ouça mais, fale menos. 9. Seja sensível. 10. Vá devagar. Dê tempo para que se acostumem com suas idéias.

74 Uma negociação bem sucedida passa por algumas fases: Preparação. Não há como escapar do trabalho de levantar informações e transformá-las em um plano. Análise. Procure ver quais os benefícios da sua proposta que poderiam interessar à outra parte. Ensaio. Arrume alguém para fazer o papel do contra. Revisão.

75 Como ponto de partida para uma negociação, três objetivos diferentes podem ser identificados: 1. O melhor negócio. 2. O negócio aceitável. 3. O pior negócio.

76 Mantenha-se calmo e lúcido, mesmo ao enfrentar fortes pressões e ataques pessoais. Mesmo quando os argumentos contrários forem totalmente improcedentes, responda com calma, e tomando cuidado com as palavras.

77 Bom senso em GESTÃO DE PESSOAS - A dominação produz subordinados passivos. - Controle seus impulsos para não desgastar a autoridade. - A delegação é essencial. - Conheça o subordinado. - Admita falhas, mas procure errar cada vez menos.. - Valorize a força e não as fraquezas dos subordinados - Seja claro ao dirigir-se à equipe. - Esclareça o "porquê" das coisas. - Saiba ouvir. - Saiba reconhecer.

78 COMO GESTOR, PROCURE NUNCA - Aceitar, de si próprio e de seu pessoal, desempenho medíocre. - Menosprezar o trabalho em equipe. - Revelar-se incapaz de gerenciar seus haveres, sua saúde, sua vida. - Menosprezar a importância de manter-se progressivamente informado. - Ser dono da verdade, impondo seu acanhado ponto de vista. - Violentar-se a si próprio e aos outros, para ascender. - Subestimar a relevância da cultura, como se esta nada ajudasse.

79 O que um gestor líder faz: - Mostra ao grupo a direção a seguir - e por que; - Mostra ao grupo a viabilidade e a vantagem das metas propostas - e o potencial do grupo para realizá-las; - Esforça-se para criar uma atmosfera de cordialidade e cooperação no grupo; - Procura fazer com que todos participem e tenham reconhecimento pelo seu esforço; - Cria um clima para produtividade e criatividade; - Busca recursos e instrumentos para que o grupo realize suas metas; - Resolve conflitos internos da melhor maneira possível. Não há receita!

80 Referências BULGACOV, Sergio (org.). Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


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