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Por que o Líder é Essencial?. Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho.

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Apresentação em tema: "Por que o Líder é Essencial?. Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho."— Transcrição da apresentação:

1 Por que o Líder é Essencial?

2 Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho. Os Profissionais estão em suas organizações principalmente pelos seus líderes: maior satisfação no trabalho e melhor desempenho.

3 3 - Organizações –Pagamento, benefícios e reputação. 3 - Organizações – Pagamento, benefícios e reputação. Motivos que levam os Profissionais a deixarem as empresas: 1 – Liderança –trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. 1 – Liderança – trabalho na relação de confiança, coach, flexibilidade. 2 - Trabalho –Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação. 2 - Trabalho – Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação.

4 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder da mesma maneira. (University of Michigan) (University of Michigan) 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder da mesma maneira. (University of Michigan) (University of Michigan)

5 As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas empresas. Se a empresa tem um problema de turnover, veja primeiramente os seus líderes. (Gallup) As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas empresas. Se a empresa tem um problema de turnover, veja primeiramente os seus líderes. (Gallup)

6 Soluções?

7 Pense como um homem de ação, aja como um homem de reflexões. Henri-Louis Bergson

8 As máquinas de refrigeração da Coca-Cola durante os Jogos Olímpicos de Pequim, em 2008, não agredirão o clima e consumirão menos energia. É a primeira vez que os equipamentos da Coca-Cola serão todos livres de hidrofluorcarboneto (HFC).

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10 A Sabedoria dos Grandes Líderes

11 Devemos nos tornar a mudança que desejamos ver no mundo. Gandhi

12 Ontem foi embora. Amanhã ainda não veio. Temos somente hoje, comecemos. Madre Teresa de Calcutá

13 Nunca aceite um emprego só para agradar sua mãe. Não banque a vítima. Você é responsável por suas decisões. Jack Welch

14 É preciso salvar o mundo. É preciso salvar as pessoas. Mas a salvação das pessoas enfrenta forte risco, sem que as instituições sejam salvas. Francisco Gomes de Matos

15 Três ações estruturantes, com alto potencial de resultado –Planejamento de Pessoal –Desenvolvimento de Lideranças –Gestão de Pessoas baseada em Competências

16 Planejamento de pessoal O Planejamento de Pessoal é parte integrante do processo de planejamento estratégico Viabiliza identificação das demandas organizacionais vis a vis as características da força de trabalho Trata-se de um processo contínuo que fornece à gestão um quadro de referência para modelar a configuração da força de trabalho O objetivo do Planejamento de Pessoal não é pensar nas ações que devem ser feitas no futuro, mas sim pensar no que deve ser feito agora em relação ao capital humano da organização para estar preparado para o futuro.

17 Principais questões do planejamento de pessoal Quantas pessoas vamos precisar? Quais são as principais competências que eles terão? Onde elas irão trabalhar? Que tipo de tecnologia vão utilizar no trabalho? Como elas deverão se comportar? Que tipo de vínculo elas terão com a organização? De onde elas virão? Quais serão suas expectativas em relação à organização e sua liderança? O Planejamento de Pessoal visa responder as seguintes questões críticas principais:

18 Grandes ritos de passagem; Os ritos ajudam os líderes a construírem força emocional, uma vez que se responsabilizam por atividades cada vez mais complexas; Tanto as competências como o papel mudam em cada estágio do pipeline. Os desafios da liderança Desenvolvimento de lideranças

19 4- Exemplo 1 - Comprometimento 3 - Aplicação 2 - Formação Modelo de desenvolvimento de lideranças Entender a necessidade de desenvolvimento e se comprometer a fazê-lo Processos que ampliem a conscientização sobre as necessidades de desenvolvimento e ampliem o comprometimento pessoal com o aprendizado Tornar-se exemplo de conduta e referência para os demais Espelhar-se em outros líderes da organização Ações que busquem a identificação do profissional com exemplos e modelos de conduta na organização e estimule o mesmo a servir de exemplo Adquirir as competências necessárias Ações educacionais para incorporação de novos conhecimentos e/ou aprimoramento de habilidades Colocar em prática o aprendizado, através da vivência de situações reais Uso de experiências diferenciadas e vivências inovadoras no cotidiano do profissional para consolidar conhecimentos e habilidades adquiridas

20 CADEIA DE VALOR DE GESTÃO DE PESSOAS Visão e Estratégia da Organi- zação Estratégia de RH COMPETÊNCIAS COMO VETOR CENTRAL DOS SUB- SISTEMAS DE RH Remuneração e Recompensa Gestão de Carreira e Sucessão Treinamento e Desenvolvimento. Recrutamento e Seleção Gestão de Desempenho COMPETÊNCIAS Gestão de Clima e Cultura Planeja- mento Captação Desenvol- vimento Retenção Resultados Gestão de pessoas baseada em competências A transformação do conhecimento em diferencial de resultado organizacional normalmente se viabiliza através da identificação das competências-chave, com foco na sustentação da estratégia da organização e do alinhamento dos diversos subsistemas e processos de Recursos Humanos com o objetivo de potencializar o desenvolvimento dessas competências na organização. Organização e Infra-estrutura de RH

21 Garantir que os resultados e as competências dos funcionários sejam identificadas, medidas e avaliadas com o objetivo de subsidiar os demais processos do Sistema de Gestão Integrada de RH. Garantir que os funcionários obtenham feedback em relação às suas competências e resultados. Processo de gestão do desempenho (resultados e competências) como elemento central para efetivar o alinhamento à Estratégia. Políticas, práticas e processos da gestão de recursos humanos integrados entre si. Políticas, práticas e processos baseados no efetivo desempenho e competências dos empregados. Gestão de pessoas baseada em competências

22 Competência - Resultado da aplicação de um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Características Pessoais, demonstrado através do comportamento em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior. Características Pessoais Características Pessoais Conhecimentos Habilidades Comportamentos Competência Características pessoais: Estrutura de referência mental de cada pessoa; Potencializam ou restringem o domínio e expressão de competências; Indicam preferências individuais no contexto de trabalho e não a aptidão individual; São relativamente estáveis e duradouras e variam de acordo com cada indivíduo. Conceito de competência

23 Classificação de competências Funcionais Organizacionais Liderança Processos Técnicas Níveis de Conhecimento e Prontidão Atributos, Habilidades e Comportamentos Competências Essenciais da Organização Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

24 Classificação de competências Funcionais Organizacionais Liderança Processos Técnicas Níveis de Conhecimento e Prontidão Atributos, Habilidades e Comportamentos Competências Essenciais da Organização COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Relacionada aos valores individuais e da organização Características primordiais dos indivíduos, recebidas pela sua herança genética ou desenvolvidas pelo conhecimento e convivência social. Competências requeridas e comuns a todos os empregados da organização. Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

25 Classificação de competências Funcionais Organizacionais Liderança Processos Técnicas Níveis de Conhecimento e Prontidão Atributos, Habilidades e Comportamentos Competências Essenciais da Organização COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA Relacionadas a gestão de recursos Competências de natureza cognitiva, relacional e comunicativa, ligadas aos processos de gestão de recursos Requeridas e comuns a todos os empregados que ocupam posição de liderança na organização. Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

26 Classificação de competências Funcionais Organizacionais Liderança Processos Técnicas Níveis de Conhecimento e Prontidão Atributos, Habilidades e Comportamentos Competências Essenciais da Organização COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Ligadas à cadeia de valor do negócio Competências específicas vinculadas às atividades operacionais e processos específicos de cada área. Competências requeridas a todos os servidores da organização e específicas por processo/ cargo. Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

27 Quais são as competências mais importantes para a sua organização? Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers A gestão de pessoas baseada em competências

28 Quais são as competências mais difíceis de encontrar? Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers A gestão de pessoas baseada em competências


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