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Disciplina de Contabilidade Gerencial

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Apresentação em tema: "Disciplina de Contabilidade Gerencial"— Transcrição da apresentação:

1 Disciplina de Contabilidade Gerencial
UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI Departamento de Ciências Sociais Aplicadas Pós Graduação em Contabilidade e Gestão Empresarial Disciplina de Contabilidade Gerencial Professor Bernardo Both, Ms. Setembro/2003 Prof. Bernardo Both

2 Conteúdo Da Disciplina
Definir a diferença básica entre contabilidade gerencial e financeira A informação contábil para planejamento de gestão A informação contábil para controle de operações Modernos métodos de Controle Gerencial Medidas de performance usando sistemas de controle

3 Eras Econômicas Advento do Mosaic, 1993 Transistor – 1947 – Bell Labs
Alta Advento do Mosaic, 1993 Era dos Biomateriais Globalização Era do conhecimento e Valor Econômico Era da Informação Agregado Era Industrial Era Agrária Transistor – 1947 – Bell Labs 1750 1950 2000 2050 Baixa Baixa Tempo/Tecnologia Alta Fim da Era Industrial – Chegada de Neil Armstrong à Lua – 20/6/1969 Fonte: OLIVER, Richard W. "Como serão as Coisas no Futuro” – p São Paulo: Negócio Editora, 1999 Prof. Bernardo Both

4 Empresa da Era do Conhecimento
Criatividade e Inovação TECNOLOGIA INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Empresa da Era do Conhecimento PESSOAS Redes Groupware Workflow GED Data Warehouse ERP/BI Aprendizagem Compartilhamento Intuição Estrutura Estilo gerencial Modelos mentais Cultura Visão holística Prof. Bernardo Both

5 CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO
Relação Custo/Volume/Lucro Custos e Despesas Variáveis Custos e Despesas Fixas MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PONTO DE EQUILÍBRIO MARGEM DE SEGURANÇA ALAVANCAGEM OPERACIONAL PREÇO DE VENDA Prof. Bernardo Both

6 Planejamento Gestão Orçamento Transformação Gerencial
Prof. Bernardo Both

7 CONTABILIDADE GERENCIAL - CONCEITOS
Contabilidade Gerencial é o processo de: Identificação – conhecer o processo Mensuração - medir Acumulação - registrar Análise Preparação e Interpretação: comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para: planejamento avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)

8 Contabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos (Atkinson ett all, 2000).

9 Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Usuários ou Clientela Externos : Acionistas, credores, governo Internos: funcionários, administradores... Objetivos dos Relatórios Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos, com base em dados passados Facilitar o planejamento, o controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão Forma dos relatórios Balanço Patrimonial, DRE, DOAR, DMPL Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custos, relatórios especiais não rotineiros para a tomada de decisão

10 Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Frequência Anual, trimestral, mensal Quando necessário pela administração Custos ou valores utilizados Primariamente históricos (passados) Históricos e esperados (previstos) Bases de mensuração Moeda corrente Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira, medidas físicas, índices, etc) Restrições nas informações fornecidas Princípios Fundamentais da Contabilidade Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração

11 Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa Desagregada; informa as decisões e ações locais Característica da informação fornecida Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão Perspectiva dos relatórios Orientação histórica Orientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato) Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000

12 EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
ESTÁGIO FOCO Antes de 1950 Determinação dos custos e controle financeiro, através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos 1965 Fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias como análise de decisão e contabilidade por responsabilidade 1985 Redução de desperdício de recursos usados nos processos de negócios, uso de tecnologias de análise e gestão estratégica de custos 1995 Criação de valor através do uso efetivo dos recursos – informação em TEMPO REAL Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000

13 FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
CONTROLE OPERACIONAL Fornece informações sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas CUSTEIO DO PRODUTO E DO CLIENTE Mensura os custos dos recursos para se produzir vender e entregar um produto ou serviço aos clientes CONTROLE ADMINISTRATI-VO Fornece informações sobre o desempenho CONTROLE ESTRATÉGICO Fornece informações sobre o desempenho de longo prazo

14 Objetivos dos Stakeholders
Proprietários Clientes Funcionários Fornecedores Comunidade Domínio da contabilidade gerencial Objetivos organizacionais Valores primários da empresa Comparar real com planejado Controle Organizacional Cadeia de valores/restrições do processo Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre outros stakeholders além dos clientes Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros stakeholders Satisfação dos clientes com os produtos Desenho e operação da cadeira de valores Produtos Comparar real com planejado Objetivos do processo relativo aos clientes Controle do processo Fonte: Atkinson et all, 2000

15 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente; Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo específico: Entrada: preparação para se fabricar um produto; Processamento: relacionadas à fabricação de um produto/serviço Saída: relacionadas à negociação com os clientes; Administrativas: atividades de apoio às demais atividades

16 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente;

17 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; Desenvolvimento do Produto Produção Marketing e Vendas Serviços/ Logística Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação

18 Elemento-chave da cadeia de valores Atividades Administrativas
Pessoal, finanças, legal, contábil, pesquisa Atividades de Entrada Desenho do produto, desenho do processo, compras, recebimento, treinamento Atividades de Processamento Fazendo, movimentando, estocando, inspecionando Atividades de Saída Vendendo, remetendo serviços Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo) Corte Molde Montagem Acabamento Pintura Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior Fonte: Atkinson et all, 2000

19 Valor não-agregado mas exigido
LUCRO DESPERDÍCIO Valor não-agregado mas exigido Núcleo de atividades de agregação de valor LUCRO DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO LUCRO DESPERDÍCIO LUCRO Potencial de Lucro Receita de Venda Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT

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21 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Objetivos: Propósitos abrangentes de uma empresa, que refletem os objetivos dos stakeholders, cujos interesses ela julga principais;

22 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Stakeholders: Interessados (pessoas, instituições) cujas necessidades são atendidas pelos objetivos da empresa;

23 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Controle Organizacional: Atividade de avaliar o desempenho da cadeia de valores a partir da perspectiva dos objetivos organizacionais;

24 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Controle do processo: Atividade de avaliar o desempenho operacional, de um só processo ou de toda a cadeia de valores, na satisfação das exigências dos clientes;

25 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de uma empresa: Clientes: serviços, qualidade e custo Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza; Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu (atendimento às especificações); Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço. (Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe competitividade em preço); Funcionários: satisfação no emprego e segurança Proprietários ou sócios: retorno do investimento Comunidade: obediência às leis

26 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Indicadores críticos de desempenho: Medidas de desempenho usadas para avaliar o desempenho de uma empresa em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.

27 Serviço e qualidade O que o cliente quer O que é prometido ao cliente
O que é dado ao cliente Intervalo do serviço Intervalo da qualidade Fonte: Atkinson et all (2000)

28 Medidas de desempenho do cliente (externo)
Fator Crítico de Sucesso Exemplo de Indicadores Críticos de Sucesso Serviço Número de clientes, n° de novos clientes, n° de clientes perdidos, divisão do mercado, compras por cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente, prazo para resolver as reclamações Qualidade N° de reclamações por cada 1000 pedidos preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente, percentagem de entregas pontuais, certificado de garantia Custo Índice entre custos e receitas, custo de uma atividade particular, lucratividade por cliente, índice entre mão-de-obra incorrida e MO total. Fonte: Atkinson et all, 2000

29 CONTROLLER: funções e atribuições

30 CONTROLLER Organizar um adequado sistema de informações gerenciais
comparar o desempenho real com o esperado classificar as variações identificar as causas e os responsáveis propor medidas corretivas

31 Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial
Gerenciamento Sistemas

32 2. COMO VAMOS REALIZAR? (PARA QUEM VENDER O QUÊ?)
1. O QUE É QUE NÓS QUEREMOS REALIZAR? OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ESTRUTURAS POLÍTICAS 3. COMO VAMOS ORGANIZAR NOSSOS RECURSOS? 4. QUAIS AS POLÍTICAS E TÁTICAS PARA CUMPRIR OS NOSSOS OBJETIVOS?

33 Fatores do processo de controle
2 – Avaliador – Comparação com padrão Dispositivo de controle 1 - Detector 3 – Executante – alteração do comportamento, se necessário Entidade sob controle Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

34 Sistema é um procedimento pré-estabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

35 estratégias e políticas
Formulação de estratégias Objetivos, estratégias e políticas Controle Gerencial Implementação de estratégias Controle de tarefas Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

36 Envolve poucas pessoas
Formulação de estratégias Assistemática Envolve poucas pessoas Sistemática Envolve todas as pessoas Foco nas unidades Decisões no limite das estratégias Controle Gerencial Controle de tarefas Pode ser automático Focado nas operações Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

37 O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

38 Mecanismos de Implementação
Controles Gerenciais Estratégia Desempenho Estrutura Pessoas Cultura Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

39 Estrutura Organizacional - Conceitos
Estrutura: Soma de todas as maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg) Estrutura: Relação dinâmica entre arcabouço estrutural e padrões de interação (Hinnings e Grenwwod)

40 Estrutura Organizacional:
Arcabouço: posição das pessoas; formulação de regras e procedimentos e pela prescrição de autoridade; Padrões de Interação: relações informais da organização que não estão prescritas mas que mudam o arcabouço estrutura. Fonte:

41 Estrutura Organizacional:
Fatores que influenciam a estrutura: Tamanho ( diversificado, distribuído em muitas unidades, etc). Tecnologia (forma de organização do trabalho) Ambiente (estável ou dinâmico) Escolha Estratégica (a escolha das estratégias influencia em adaptar uma à outra)

42 O Cubo da Mudança Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), apud Both, Bernardo (2000)

43 O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

44 Objetivos e Estratégias
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Objetivos e Estratégias Estratégia: Direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir os seus objetivos. Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e oportunidades que o ambiente lhe apresenta. Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

45 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Planejamento Estratégico: Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas (objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem executados pela organização, dentro das potencialidades da organização, de modo a maximizar a utilização dos recursos sempre escassos (é o processo de implementação da estratégia) Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

46 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Orçamento: São os planos de execução do planejamento estratégico para um período mais curto de tempo (normalmente 1 ano). São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos: Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc) Orçamento de Investimentos

47 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Desempenho dos Centros de Responsabilidade: Centros de Lucro (preços de transferência) Análise de relatórios de desempenho financeiro (custo-padrão) Avaliação de Desempenho (indicadores balanceados) Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

48 Desempenho real x orçado Custo Padrão
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Desempenho real x orçado Custo Padrão Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

49 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Variação Total Custos Produção Vendas Despesas Gerais Adm MKT P & D Custos Variáveis Custos Fixos Volume Preço de Venda MAT MOD DIF Participação no Mercado Volume No ramo Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515

50 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Padrão = R$ 100 CUSTO PADRÃO ORÇADO CP = Q * P CP = 1000 * 100 = PADRÃO = 1000 Quantidade

51 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço R$ 10,00 Real = R$ - 110 VARIAÇÃO PREÇO Padrão = R$ 100 CUSTO PADRÃO CP = Q * P CP = 1000 * 100 = PADRÃO = 1000 Quantidade

52 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço R$ 10,00 Real = R$ - 110 VARIAÇÃO PREÇO Padrão = R$ 100 CUSTO PADRÃO Variação Quantidade 100 CP = Q * P CP = 1000 * 100 = PADRÃO = 1000 Quantidade REAL = 1100

53 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço Variação Preço R$ 10,00 Variação Mista = VQ * VP 100 * 10 = 1000 Real = R$ - 110 VARIAÇÃO PREÇO VM Padrão = R$ 100 CUSTO PADRÃO Variação Quantidade 100 CP = Q * P CP = 1000 * 100 = PADRÃO = 1000 Quantidade REAL = 1100

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55 VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO DE MATERIAIS
QR X PR QP X PP QR X PP VARIAÇÃO DE PREÇO VARIAÇÃO DE CONSUMO VARIAÇÃO TOTAL FÓRMULA: VPM = (QR X PR) – (QR X PP) FÓRMULA: VPMP = (QR X PP) – (QP X PP)

56 VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-DE-OBRA
HR X TR Horas Reais x Taxa Real HR X TP Horas Reais x Taxa Padrão HP X TP Horas Padrão x Taxa Padrão VARIAÇÃO DE TAXA VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA VARIAÇÃO TOTAL FÓRMULA: VTMO = (HR X TR) – (TP X HR) FÓRMULA: VTMO = (HR X TR) – (TP X HR)

57 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NÃO FINANCEIROS
Para poderem decidir, os responsáveis pelas decisões precisam de informações: As informações podem ser informais ou formais Informais: Através de observações, reuniões, etc. Formais: Através de Relatórios (mais usadas para controle de TAREFA; Relatórios Orçamentários

58 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
A TABELA DE AVALIAÇÃO BALANCEADA

59 Integrando a Estratégia
Clientes Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes? Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento Processos BSC Para termos sucesso, que resultados financeiros deveremos demonstrar aos nossos acionistas? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? Financeiros Adaptado de: Prof. Bernardo Both

60 Objetivos devem ser Monitorados por Indicadores
Os Indicadores/Objetivos Devem ser: M ensuráveis Quilibrados/Balanceados E T ratados por Responsável “Não há Controle sem medição” “Sem controle não há gerenciamento” Specific: Not: “We want people to like us” But: “We want our clients to rate us as the most customer friendly organisation in the country” Measurable” Not: “To have the smartest employees” But: “For each employee to spend 12 days a year on formal training” Achievable: Not:”To achieve sub 1 second response on the Internet Site all the time” But: “To achieve a less than 8 second response on the Internet site, 80% of the time”. Realistic Not: “For all our competitors customers to switch to us” But: “To capture a 1% market share by December 2000” Tangible: Not: “For everyone to feel warm and fuzzy about what they do” But: “To score over 7 on the employee satisfaction index” A valiados Freqüentemente s imples de Levantar

61 OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE PERFORMANCE/GESTÃO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por Elyaho Goldratt EVA – Economic Value Added GECON – Gestão Econômica Gestão Baseada em Atividades Custo de Oportunidade ERP Outros Prof. Bernardo Both

62 CUSTO DE OPORTUNIDADE Conceito: Representa o custo de oportunidade que a empresa sacrificou em termos de remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor alternativa abandonada Prof. Bernardo Both

63 O ERP é a ferramenta, não a meta
SD MM PP QA PM HR FI CO AM PS WF IS SAP/R3 Processos Integração Prof. Bernardo Both

64 Centro da Arquitetura de Sistemas: ERP
Recursos Humanos (Folha / outros) Captação de Recursos SAP -R/3 Adm. Financeira Contabilidade Orçamento Compras Manut. Predial Estagiarios / Cadastro Treinamento Participações Empréstimos e Financiamentos Intranet Análise Econ. / Fin. de Empresas e Projetos ENGENHARIA Geração Transmissão Mercado / Tarifas Meio Ambiente Viagens Pto. Pagam. Compras Man. Predial Transf. Ativo Orçamento Prof. Bernardo Both

65 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ESTRATÉGICO E GESTÃO DO CONHECIMENTO TÁTICO SIMULADORES OPERACIONAL ERP'S e OUTROS Prof. Bernardo Both

66 1970’s - MRP: informações sobre produção;
BREVE HISTÓRIA: 1970’s - MRP: informações sobre produção; 1980’s - MRP II: informações sobre produção + preços; 1990’s - ERP: informações sobre os diversos departamentos integradas em um único banco de armazenamento. Prof. Bernardo Both

67 SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
EIS: Executive Information System (em português - Sistema de Informação Executiva/Gerencial) DSS: Decision Support System (em português - Sistema de Apoio à Decisão) ORMS: Operational Resources Management System (em português - Sistema de Gestão de Compras Corporativas) Prof. Bernardo Both

68 SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
MRP: Material Requirements Planning (em português - Planejamento de Necessidades de Material) ERP: Enterprise Resource Planning (em português - Planejamento de Recursos da Empresa CRM: Customer Relasionship Management (em português - Gestão do Relacionamento com Clientes) Prof. Bernardo Both

69 Desafio permanente “ O segredo de uma empresa de sucesso não é a sua capacidade de prever o futuro, mas sua habilidade em preparar-se para um futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer - “Forbes Magazine” Prof. Bernardo Both


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