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Prof. Bernardo Both 1 UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI Departamento de Ciências Sociais Aplicadas Pós Graduação em.

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2 Prof. Bernardo Both 1 UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI Departamento de Ciências Sociais Aplicadas Pós Graduação em Contabilidade e Gestão Empresarial Disciplina de Contabilidade Gerencial Professor Bernardo Both, Ms. Setembro/2003

3 Conteúdo Da Disciplina Definir a diferença básica entre contabilidade gerencial e financeira A informação contábil para planejamento de gestão A informação contábil para controle de operações Modernos métodos de Controle Gerencial Medidas de performance usando sistemas de controle

4 Prof. Bernardo Both 3 Baixa Alta Era Agrária Era Industrial Era da Informação Era dos Biomateriais Baixa Alta Tempo/Tecnologia Globalização e Valor Econômico Agregado Eras Econômicas Transistor – 1947 – Bell Labs Fim da Era Industrial – Chegada de Neil Armstrong à Lua – 20/6/1969 Fonte: OLIVER, Richard W. "Como serão as Coisas no Futuro – p São Paulo: Negócio Editora, 1999 Advento do Mosaic, 1993 Era do conhecimento

5 Prof. Bernardo Both 4 INFRA-ESTRUTURAORGANIZACIONAL TECNOLOGIA Criatividade e Inovação Empresa da Era do Conhecimento PESSOAS Redes Groupware Workflow GED Data Warehouse ERP/BI Aprendizagem Compartilhamento Intuição Estrutura Estilo gerencial Modelos mentais Cultura Visão holística

6 Prof. Bernardo Both 5 Custos e Despesas VariáveisCustos e Despesas Fixas CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO Relação Custo/Volume/Lucro MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO PONTO DE EQUILÍBRIO ALAVANCAGEM OPERACIONAL MARGEM DE SEGURANÇA PREÇO DE VENDA

7 Prof. Bernardo Both 6 Transformação Gerencial Orçamento Planejamento Gestão

8 CONTABILIDADE GERENCIAL - CONCEITOS Contabilidade Gerencial é o processo de: - Identificação – conhecer o processo - Mensuração - medir - Acumulação - registrar - Análise - Preparação e Interpretação: - comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para: - planejamento -avaliação e -controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)

9 Contabilidade Gerencial Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos (Atkinson ett all, 2000).

10 FatorContabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Usuários ou Clientela Externos : Acionistas, credores, governo Internos: funcionários, administradores... Objetivos dos Relatórios Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos, com base em dados passados Facilitar o planejamento, o controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão Forma dos relatórios Balanço Patrimonial, DRE, DOAR, DMPL Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custos, relatórios especiais não rotineiros para a tomada de decisão COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

11 FatorContabilidade Financeira Contabilidade Gerencial FrequênciaAnual, trimestral, mensalQuando necessário pela administração Custos ou valores utilizados Primariamente históricos (passados) Históricos e esperados (previstos) Bases de mensuração Moeda correnteVárias bases (moeda corrente, moeda estrangeira, medidas físicas, índices, etc) Restrições nas informações fornecidas Princípios Fundamentais da Contabilidade Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

12 FatorContabilidade Financeira Contabilidade Gerencial EscopoMuito agregada; reporta toda a empresa Desagregada; informa as decisões e ações locais Característica da informação fornecida Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão Perspectiva dos relatórios Orientação históricaOrientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato) Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000 COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

13 ESTÁGIOFOCO Antes de 1950 Determinação dos custos e controle financeiro, através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos 1965Fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias como análise de decisão e contabilidade por responsabilidade 1985Redução de desperdício de recursos usados nos processos de negócios, uso de tecnologias de análise e gestão estratégica de custos 1995Criação de valor através do uso efetivo dos recursos – informação em TEMPO REAL EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000

14 FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL CONTROLE OPERACIONAL Fornece informações sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas CUSTEIO DO PRODUTO E DO CLIENTE Mensura os custos dos recursos para se produzir vender e entregar um produto ou serviço aos clientes CONTROLE ADMINISTRATI-VO Fornece informações sobre o desempenho CONTROLE ESTRATÉGICO Fornece informações sobre o desempenho de longo prazo

15 Objetivos dos Stakeholders Proprietários Clientes Funcionários Fornecedores Comunidade Desenho e operação da cadeira de valores Controle do processo Satisfação dos clientes com os produtos Controle Organizacional Objetivos organizacionais Domínio da contabilidade gerencial Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre outros stakeholders além dos clientes Produtos Comparar real com planejado Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros stakeholders Comparar real com planejado Cadeia de valores/restrições do processo Objetivos do processo relativo aos clientes Valores primários da empresa Fonte: Atkinson et all, 2000

16 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente; Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo específico: –Entrada: preparação para se fabricar um produto; –Processamento: relacionadas à fabricação de um produto/serviço –Saída: relacionadas à negociação com os clientes; –Administrativas: atividades de apoio às demais atividades

17 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente;

18 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente; Serviços/ Logística Produção Marketing e Vendas Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação Desenvolvimento do Produto

19 Atividades Administrativas Pessoal, finanças, legal, contábil, pesquisa Atividades de Processamento Fazendo, movimentando, estocando, inspecionando Atividades de Entrada Desenho do produto, desenho do processo, compras, recebimento, treinamento Atividades de Saída Vendendo, remetendo serviços Fonte: Atkinson et all, 2000 CorteMoldeMontagemAcabamentoPintura Elemento-chave da cadeia de valores Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo) Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior

20 Núcleo de atividades de agregação de valor Receita de Venda Potencial de Lucro Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT

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22 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Objetivos: Propósitos abrangentes de uma empresa, que refletem os objetivos dos stakeholders, cujos interesses ela julga principais;

23 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Stakeholders: Interessados (pessoas, instituições) cujas necessidades são atendidas pelos objetivos da empresa;

24 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Controle Organizacional: Atividade de avaliar o desempenho da cadeia de valores a partir da perspectiva dos objetivos organizacionais ;

25 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Controle do processo: Atividade de avaliar o desempenho operacional, de um só processo ou de toda a cadeia de valores, na satisfação das exigências dos clientes;

26 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de uma empresa: Clientes: serviços, qualidade e custo Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza; Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu (atendimento às especificações); Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço. (Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe competitividade em preço); Funcionários: satisfação no emprego e segurança Proprietários ou sócios: retorno do investimento Comunidade: obediência às leis

27 EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES Indicadores críticos de desempenho: Medidas de desempenho usadas para avaliar o desempenho de uma empresa em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.

28 O que o cliente quer O que é prometido ao cliente O que é dado ao cliente Intervalo da qualidade Intervalo do serviço Serviço e qualidade Fonte: Atkinson et all (2000)

29 Medidas de desempenho do cliente (externo ) Fator Crítico de Sucesso Exemplo de Indicadores Críticos de Sucesso ServiçoNúmero de clientes, n° de novos clientes, n° de clientes perdidos, divisão do mercado, compras por cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente, prazo para resolver as reclamações QualidadeN° de reclamações por cada 1000 pedidos preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente, percentagem de entregas pontuais, certificado de garantia CustoÍndice entre custos e receitas, custo de uma atividade particular, lucratividade por cliente, índice entre mão-de-obra incorrida e MO total. Fonte: Atkinson et all, 2000

30 CONTROLLER: funções e atribuições

31 CONTROLLER Organizar um adequado sistema de informações gerenciais comparar o desempenho real com o esperado classificar as variações identificar as causas e os responsáveis propor medidas corretivas

32 Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial Controle Gerenciamento Sistemas

33 OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ESTRUTURAS POLÍTICAS 1. O QUE É QUE NÓS QUEREMOS REALIZAR? 2. COMO VAMOS REALIZAR? (PARA QUEM VENDER O QUÊ?) 3. COMO VAMOS ORGANIZAR NOSSOS RECURSOS? 4. QUAIS AS POLÍTICAS E TÁTICAS PARA CUMPRIR OS NOSSOS OBJETIVOS?

34 Fatores do processo de controle 1 - Detector Entidade sob controle Dispositivo de controle 3 – Executante – alteração do comportamento, se necessário 2 – Avaliador – Comparação com padrão Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

35 Sistema é um procedimento pré-estabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades. Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

36 Formulação de estratégias Controle Gerencial Controle de tarefas Objetivos, estratégias e políticas Implementação de estratégias Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

37 Formulação de estratégias Controle Gerencial Controle de tarefas Assistemática Envolve poucas pessoas Sistemática Envolve todas as pessoas Foco nas unidades Decisões no limite das estratégias Pode ser automático Focado nas operações Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

38 O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

39 Mecanismos de Implementação Estratégia EstruturaPessoas Cultura Controles Gerenciais Desempenho Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

40 Estrutura Organizacional - Conceitos Estrutura: Soma de todas as maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg) Estrutura: Relação dinâmica entre arcabouço estrutural e padrões de interação (Hinnings e Grenwwod)

41 Estrutura Organizacional: –Arcabouço: posição das pessoas; formulação de regras e procedimentos e pela prescrição de autoridade; –Padrões de Interação: relações informais da organização que não estão prescritas mas que mudam o arcabouço estrutura. Fonte:

42 Estrutura Organizacional: Fatores que influenciam a estrutura: –Tamanho ( diversificado, distribuído em muitas unidades, etc). –Tecnologia (forma de organização do trabalho) –Ambiente (estável ou dinâmico) –Escolha Estratégica (a escolha das estratégias influencia em adaptar uma à outra)

43 O Cubo da Mudança Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), apud Both, Bernardo (2000)

44 O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

45 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148 Objetivos e Estratégias Estratégia: Direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir os seus objetivos. Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e oportunidades que o ambiente lhe apresenta.

46 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148 Planejamento Estratégico: Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas (objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem executados pela organização, dentro das potencialidades da organização, de modo a maximizar a utilização dos recursos sempre escassos (é o processo de implementação da estratégia)

47 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Orçamento: São os planos de execução do planejamento estratégico para um período mais curto de tempo (normalmente 1 ano). São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos: Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc) Orçamento de Investimentos

48 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148 Desempenho dos Centros de Responsabilidade: Centros de Lucro (preços de transferência) Análise de relatórios de desempenho financeiro (custo-padrão) Avaliação de Desempenho (indicadores balanceados)

49 CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148 Desempenho real x orçado Custo Padrão

50 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515 Variação Total Despesas Gerais Custos Produção Vendas Custos Fixos P & DAdm Volume Custos Variáveis MKT Preço de Venda Participação no Mercado Volume No ramo MODMATDIF

51 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO PADRÃO = 1000 Padrão = R$ 100 Quantidade Preço CUSTO PADRÃO ORÇADO CP = Q * P CP = 1000 * 100 =

52 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO VARIAÇÃO PREÇO PADRÃO = 1000Quantidade Preço Variação Preço R$ 10,00 Padrão = R$ 100 Real = R$ CUSTO PADRÃO CP = Q * P CP = 1000 * 100 =

53 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO VARIAÇÃO PREÇO PADRÃO = 1000 REAL = 1100 Quantidade Preço Variação Preço R$ 10,00 Variação Quantidade 100 Padrão = R$ 100 Real = R$ CUSTO PADRÃO CP = Q * P CP = 1000 * 100 =

54 ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO VARIAÇÃO PREÇOVM PADRÃO = 1000 REAL = 1100 Quantidade Preço Variação Mista = VQ * VP 100 * 10 = 1000 Variação Preço R$ 10,00 Variação Quantidade 100 Padrão = R$ 100 Real = R$ CUSTO PADRÃO CP = Q * P CP = 1000 * 100 =

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56 VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO DE MATERIAIS QR X PRQP X PP VARIAÇÃO DE CONSUMO VARIAÇÃO DE PREÇO VARIAÇÃO TOTAL QR X PP FÓRMULA: VPM = (QR X PR) – (QR X PP) FÓRMULA: VPMP = (QR X PP) – (QP X PP)

57 VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO- DE-OBRA HR X TR Horas Reais x Taxa Real HP X TP Horas Padrão x Taxa Padrão VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA VARIAÇÃO DE TAXA VARIAÇÃO TOTAL HR X TP Horas Reais x Taxa Padrão FÓRMULA: VTMO = (HR X TR) – (TP X HR)

58 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NÃO FINANCEIROS Para poderem decidir, os responsáveis pelas decisões precisam de informações: As informações podem ser informais ou formais –Informais: Através de observações, reuniões, etc. – Formais: Através de Relatórios (mais usadas para controle de TAREFA; Relatórios Orçamentários

59 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS A TABELA DE AVALIAÇÃO BALANCEADA

60 Prof. Bernardo Both 59 Integrando a Estratégia Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Financeiros Processos Clientes BSC Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? Para termos sucesso, que resultados financeiros deveremos demonstrar aos nossos acionistas? Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos mudar e melhorar? Adaptado de:

61 Objetivos devem ser Monitorados por Indicadores ensuráveis Quilibrados/Balanceados valiados Freqüentemente Não há Controle sem medição Sem controle não há gerenciamento Os Indicadores/Objetivos Devem ser: ratados por Responsável imples de Levantar

62 Prof. Bernardo Both 61 OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE PERFORMANCE/GESTÃO TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por Elyaho Goldratt EVA – Economic Value Added GECON – Gestão Econômica Gestão Baseada em Atividades Custo de Oportunidade ERP Outros

63 Prof. Bernardo Both 62 CUSTO DE OPORTUNIDADE Conceito: Representa o custo de oportunidade que a empresa sacrificou em termos de remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor alternativa abandonada

64 Prof. Bernardo Both 63 O ERP é a ferramenta, não a meta Processos

65 Prof. Bernardo Both 64 Centro da Arquitetura de Sistemas: ERP SAP -R/3 Adm. Financeira Contabilidade Orçamento Compras Manut. Predial Estagiarios / Cadastro Treinamento Análise Econ. / Fin. de Empresas e Projetos ENGENHARIA Geração Transmissão Mercado / Tarifas Meio Ambiente Participações Recursos Humanos (Folha / outros) Empréstimos e Financiamentos Captação de Recursos Viagens Pto. Pagam. Compras Man. Predial Transf. Ativo Orçamento Intranet

66 Prof. Bernardo Both 65 OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO ERP'S e OUTROS SIMULADORES E GESTÃO DO CONHECIMENTO INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)

67 Prof. Bernardo Both 66 BREVE HISTÓRIA: 1970s - MRP: informações sobre produção; 1980s - MRP II: informações sobre produção + preços; 1990s - ERP: informações sobre os diversos departamentos integradas em um único banco de armazenamento.

68 Prof. Bernardo Both 67 EIS: Executive Information System (em português - Sistema de Informação Executiva/Gerencial) ORMS: Operational Resources Management System (em português - Sistema de Gestão de Compras Corporativas) DSS: Decision Support System (em português - Sistema de Apoio à Decisão) SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

69 Prof. Bernardo Both 68 MRP: Material Requirements Planning (em português - Planejamento de Necessidades de Material) ERP: Enterprise Resource Planning (em português - Planejamento de Recursos da Empresa CRM: Customer Relasionship Management (em português - Gestão do Relacionamento com Clientes) SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

70 Prof. Bernardo Both 69 O segredo de uma empresa de sucesso não é a sua capacidade de prever o futuro, mas sua habilidade em preparar- se para um futuro que não pode ser previsto. Michael Hammer - Forbes Magazine Desafio permanente


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