Identificação de Componentes de Portfolio de Projetos:

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1 Identificação de Componentes de Portfolio de Projetos:
Uma Proposta de Método Seminário Gestão de Projetos – 9a. Edição Cláudio Larieira e Marcos Yasunaka

2 Objetivos desta Apresentação
De maneira breve e prática, apresentar um método para permitir às organizações e seus gestores identificar e explorar as demandas aparentes de um projeto frente aos vários elementos da arquitetura organizacional presente em uma empresa A este método se atribuiu o nome de Análise Exploratória Portanto, aqui serão apresentados: O contexto, o problema, a objetivo do método e os benefícios esperados Os conceitos sobre gestão de projetos, de programas e de portfolios O método da Análise Exploratória As conclusões

3 Sobrevoando o tema

4 Sobrevoando o tema: Contexto
No mundo inteiro, pessoas e organizações que executam projetos têm sistematicamente e de maneira crescente melhorado seus processos de gerenciamento de projetos através da aplicação de boas práticas Resolvidos os problemas mais críticos em atividades operacionais na gestão dos projetos, atualmente as organizações começam a perceber novas oportunidades de melhorias relacionadas a projetos Uma destas oportunidades se relaciona com a necessidade de se identificar nas organizações quais projetos se alinham de maneira mais adequada aos seus objetivos estratégicos, garantindo coerência entre a estratégia de uma organização e os projetos que ela decide implementar Uma resposta a esta necessidade é a prática da Gestão de Portfolio Recentemente, este conhecimento sobre Gestão de Portfolio foi estudado, consolidado e estruturado em uma publicação realizada pelo PMI intitulada de The Standard for Portfolio Management 4

5 Sobrevoando o tema: Problema
O The Standard for Portfolio Management, do PMI, apresenta os grupos de processos e os respectivos processos para a gestão de portfolio, sendo descritos os propósitos de cada processo, suas entradas e saídas Estão descritas sucintamente neste guia as técnicas e ferramentas que devem ser empregadas para a execução das atividades de gestão de portfolio, o que por vezes resulta em uma lacuna de conhecimento e conseqüente dificuldade na aplicação das práticas Um exemplo desta lacuna é uma técnica para a identificação dos componentes de um portfolio 5

6 Sobrevoando o tema: Problema
Assim, surgem 2 questões: Como identificar os componentes de um portfolio de projetos de maneira que sejam encontrados todos os componentes relacionados a uma demanda originalmente realizada e não apenas os componentes explicitamente apresentados pelos stakeholders? Como garantir que os componentes identificados efetivamente solucionem os problemas através da eliminação de suas causas-raiz e não somente tratando os impactos destes problemas? 6

7 Sobrevoando o tema: Objetivo da Análise Exploratória
Propiciar um caminho para a identificação e exploração das demandas aparentes de um projeto frente aos vários elementos da arquitetura organizacional de uma empresa, a saber: sua visão, sua missão, suas crenças e valores, sua proposta de valor, seus produtos e serviços, seus sistemas, seus processos, sua estrutura organizacional suas políticas 7

8 Sobrevoando o tema: Benefícios Esperados
Oferecer às pessoas e organizações que necessitem gerenciar portfolios de projetos uma perspectiva ao mesmo tempo formal e estruturada, porém pragmática, para a identificação de componentes quando da gestão de portfolio em seus cotidianos Gerar novos conhecimentos sobre gestão de portfolio, podendo futuramente estas sugestões ser traduzidas em adequações ao guia ora discutido Despertar e encorajar outros profissionais e pesquisadores a que também estudem este tema e proponham novos conhecimentos e aplicabilidades 8

9 Alinhando alguns Fundamentos

10 O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único Um projeto tem seu início e conclusão bem delimitados no tempo Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem caráter contínuo e repetitivo Projetos alinham-se e encaminham o planejamento estratégico de uma organização Um projeto bem-sucedido é aquele que cumpre seus requisitos e atende ou supera as expectativas dos stakeholders Recursos Organizacionais Visão Missão Estratégia e Objetivos Organizacionais Operações: Planejamento e Gestão em Alto Nível Portfolio de Projetos: Planejamento e Gestão Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Operações Contínuas (Atividades recorrentes) Gerenciamento de Projetos Antes, vamos entender onde os projetos se inserem na organização “Empresa do Dia-a-dia” “Empresa da Mudança”

11 O que são Programas e Portfolios?
Recursos Organizacionais Visão Missão Estratégia e Objetivos Organizacionais Operações: Planejamento e Gestão em Alto Nível Portfolio de Projetos: Planejamento e Gestão Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Operações Contínuas (Atividades recorrentes) Gerenciamento de Projetos Portfolio é um conjunto de projetos ou programas, não necessariamente relacionados Programas são conjuntos de projetos cujos resultados se inter-relacionam. A gestão por programas propicia benefícios e controle que não podem ser alcançados gerenciando os projetos individualmente

12 O que é Gerenciamento de Portfolio?
O Gerenciamento de Portfolio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para o gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios buscando atingir objetivos estratégicos da organização através de projetos e programas, considerando Escopo Comunicação Riscos Integração Custos Prazos Qualidade Gerenciar Portfolios é buscar garantir que a organizção esteja executando as iniciativas coerentes com seu planejamento estratégico

13 Quais os processos do Gerenciamento de Portfolio?
Visão Missão Plano Estratégico Objetivos Estratégicos Governança Gestão Executiva Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento Gestão de Portfolio Autorizaçao Componente Autorizado Gestão de Projeto e Programa Medição do Desempenho Encerramento do Projeto e Programa Gestão de Projeto e Programa Operações Gestão de Operações

14 Quais os elementos da identificação de componentes?
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas Plano Estratégico Definição de Componente Descrição chave do componente e template Inventário de todos componentes existentes Inventário de todos os novos componentes propostos Descrição de todos os componentes inventariados baseado nas descrições chave Comparação de todos componentes inventariados com definição do componente Identificação do componente Julgamento de especialistas Lista de Componentes Descrição chave para cada componente Lista de componentes rejeitados 14

15 Análise Exploratória 15

16 Como os projetos impactam uma organização?
Uma empresa pode ser didaticamente representada como um conjunto de elementos Princípios e Valores Missão É a explicitação da razão de ser. Aquilo que justifica a existência do negócio, nos aspectos: econômico, social e ambiental. Missão Mercados Processos Sistemas Estruturas Políticas Proposta de Valor Produtos e Serviços Mercados É a explicitação do foco onde a missão será aplicada. Segmentos de mercado, regiões, posicionamento frente à concorrência, etc... Proposta de Valor É a explicitação de como a empresa pretende se apresentar para cada um dos públicos alvo. Representa a sua oferta ampla, compreendendo produtos, serviços, preços, etc... Produtos e Serviços É o fio condutor que liga a empresa ao seu mercado, pautado pela proposta de valor. É a materialização da missão. Políticas São as “bandas de rodagem” da empresa, que norteiam seus aspectos operacionais e mercadológicos. Processos Orquestração, tradução, explicitação do aspecto operacional da empresa. É o “como” a empresa faz e também conhecido como “o momento da verdade” para a comprovação da “entrega” da missão. Estruturas Explicitação do arranjo das pessoas: atribuições, responsabilidades, competências, formas de remuneração e reconhecimento, capacitação, enfim, tudo o que está ligado direta ou indiretamente aos profissionais e sua relação com o trabalho. Sistemas Compreende o uso de tecnologia aplicada e integrada, seja no campo da informação, da produção ou da gestão. Princípios e Valores É o fundamento, o norteador, a Constituição da empresa, onde o “espírito organizacional” é delineado e deverá servir de alicerce para o desenvolvimento dos demais elementos organizacionais.

17 Como os projetos impactam uma organização?
Um projeto empresarial altera a ordenação e integração de componentes da empresa, a saber: Princípios e Valores Missão Mercados Processos Sistemas Estruturas Políticas Proposta de Valor Produtos e Serviços Coerência Função primária da gestão de arquitetura de negócio do projeto Equilíbrio & Integração

18 Deve ser revisada, comunicada aos públicos-alvo. Como ? Quando ?
Ilustração Exemplo: Uma Associação do Mercado Financeiro e seu projeto de lançamento de um upgrade no serviço “Certificação”, agora podendo ser feito à distância. Mercados Proposta de Valor Surgem novas oportunidades (certificação individual). Serão exploradas ? Como ? Quanto ? Deve ser revisada, comunicada aos públicos-alvo. Como ? Quando ? Missão Permanece a mesma Missão Mercados Proposta de Valor Uma modalidade nova está sendo criada a um serviço já existente (Serviço: Certificação, Modalidade nova: a distância) Produtos e Serviços Sistemas Processos Estruturas Políticas Novos sistemas, integrações, segurança, telecomunicações, etc... Novos processos devem ser estruturados Surgem novas atribuições internas (banco de questões, etc...) e externas (certificadores). Como tratá-las ? Políticas de segurança, de precificação, de sustentação financeira do negócio. O que fazer ? Processos Políticas Sistemas Estruturas

19 O Lado Subjetivo das Organizações
As técnicas aqui contam pouco, pois a questão é a criação de novos paradigmas. Lidamos com uma complexidade cujo grupo do projeto é quem deve ser o principal protagonista da mudança e, para isto, a liderança exerce papel de grande importância. O mundo corporativo, tal como todas as organizações sociais, é um tecido de fibras tangíveis e intangíveis. Não é possível separá-las, mas é possível entendê-las separadamente: Medos Produtos e Serviços Comportamentos Ansiedade Processos Políticas Já neste contexto as técnicas têm condições de ampliar sua influência, pois pode apresentar novas práticas que venham a ser reconhecidas pela empresa como viáveis de serem implementadas e que podem ampliar a agregação de valor para o negócio. Prioridades pessoais Interesses Visão de Mundo Atitudes Sistemas Estruturas Momento Valores Redes Informais

20 Ações Paralelas do Objetivo e Subjetivo na Gestão de Projetos
Mudanças Instrumentais Realizar benchmarking com outras empresas Estudar Estrutura Atual Definir o novo modelo Realizar Implantação Piloto Treinar e Implantar Estudar modelos conceituais Lidar com os “dilemas” entre o desejo de mudar e a realidade presente Mudanças Culturais, de Essência Compreender a dinâmica social da organização Avaliar a aderência do modelo operacional à cultura local Equilibrar instrumentos e cultura, para mais ou menos na direção desejada Avaliar impactos na cultura local Definir ações necessárias para a criação de um novo contexto cultural

21 Arquitetura Organizacional: Balé da Mudança
...e o balé da mudança não é linear... Processo Contínuo Sistema presente estável Início da implantação Conhecimento a partir da prática após certo tempo Debate acerca dos dilemas da mudança, atitudes demonstráveis da liderança Busca pelo equilíbrio entre desejo e realidade Evolução do processo de mudança

22 Cuidados na identificação de um componente de portfolio
Como vocês devem ter percebido, um documento de Descrição de um Componente de maneira semelhante a um Project Charter de projeto é a síntese do que se pretende realizar no projeto. Portanto, gostaríamos de salientar alguns cuidados em sua elaboração...

23 Entendimento de uma Demanda
É na identificação de um componente que ocorre a tradução de uma demanda em um projeto Uma das maiores ocorrências de perda de eficiência e efetividade dos projetos ocorre nos entendimentos equivocados ou incompletos das demandas Esses entendimentos impactam na definição do escopo e nas atividades que devem ser desdobradas para que o escopo seja atendido Assim, muito embora as informações solicitadas por um Project Charter pareçam simples, são críticas para garantirem que, mais que um projeto eficaz e eficiente, temos um projeto efetivo para um dado problema, necessidade ou demanda Com este intuito, ampliaremos aqui a visão do Standard for Portfolio com uma breve técnica que chamamos de análise exploratória

24 Entendimento de uma Demanda
Porque a demanda não foi passada por completo pelo solicitante (sponsor, cliente...) Alinhamento de Expectativas é fator crítico, de forma a garantir que estes aspectos não ocorram Por que nos equivocamos em entender uma dada demanda? Porque não entendemos ou temos experiência com o “objeto-alvo” das mudanças Porque não sistematizamos nosso entendimento da demanda e checamos com o demandante

25 Entendimento de uma Demanda
Situação Atual Situação Futura Demanda Aparente Resolução da Demanda Mudança: Projeto Project Charter: Objetivos e Resultados Esperados (Para que?) Project Charter: Justificativas ou Necessidades (Por que?) É necessário que o gestor do projeto tenha, por meio de consultas a stakeholders e ao sponsor, clareza: Se a demanda aparente remete a um sintoma ou a uma doença Se o projeto que pretendemos empreender tem o intuito de atenuar o sintoma ou “curar” a doença Esta clareza é essencial para que esforços, investimentos e tempo das pessoas não sejam gastos em uma iniciativa não efetiva ao problema, necessidade ou demanda

26 “Por Quês” de um Projeto
Mudança: Projeto Demanda Real Por quê? Por quê? Resolução da Demanda Para que? Para que? Project Charter: Justificativas ou Necessidades (Por que?) Project Charter: Objetivos e Resultados Esperados (Para que?) Exemplo de caso real Estrutura organizacional sub-dimensionada Processos não-estruturados com sistemas deficientes Programas de incentivo não justos Demanda Aparente do sponsor: Projeto para criação de um programa de comunicação interna na empresa para melhoria de clima organizacional “Muita carga de retrabalhos, pessoas trabalhando além do expediente, finais de semana comprometidos com trabalhos” “O clima da empresa está ruim. Baixa motivação e, conseqüentemente, baixo comprometimento das pessoas” Por que? Por que? Por que? É o projeto mais adequado para sanar os problemas identificados?

27 “Para quês” de um Projeto
Mudança: Projeto Demanda Real Por quê? Por quê? Resolução da Demanda Para que? Para que? Project Charter: Justificativas ou Necessidades (Por que?) Project Charter: Objetivos e Resultados Esperados (Para que?) OS 3 PARA QUÊS !! “Para que” nos remete às essências dos resultados esperados Entender as essências nos leva a explorar os impactos esperados e que devem compor os elementos a serem gerenciados no projeto DEMANDA APARENTE PARA QUÊ ? PARA QUÊ ? PARA QUÊ ? Desenvolver um novo produto Para aproveitar oportunidades do mercado Para ampliar as receitas Para melhorar os resultados Implantar um novo sistema de informação Para agilizar nossos processos e reduzir custos Para melhorar os resultados Revisar a estratégia da organização Para alinhar a organização Para priorizar esforços naquilo que é importante Melhorar a eficiência de um processo Para reduzir os custos e aumentar a produtividade Para melhorar os resultados Implantar uma nova prática de avaliação de desempenho Para tornar mais objetivas nossas avaliações Para que os colaboradores tenham maior clareza de seu papel e desempenho Para melhorar o clima, a produtividade e os resultados Estabelecer novas parcerias com comunidades locais Para ampliar os impactos sociais positivos da atuação da empresa Para que possamos viabilizar uma das dimensões da sustentabilidade Para que possamos viabilizar os resultados a longo prazo

28 Abrangência de uma Demanda
Demanda Aparente Sugerimos que os formuladores dos projetos tenham em mente, neste momento, o que chamamos de Arquitetura da Demanda A Arquitetura da Demanda apóia a definição do escopo no sentido de identificar a real abrangência que o projeto deverá ter, com base nos impactos em Elementos Organizacionais Projeto Real

29 Mapa de Arquitetura da Demanda: Exemplo
Demanda Aparente Elementos Organizacionais Impactos Arquitetura da Demanda Projeto de posicionamento da marca de uma instituição, fortalecendo o atributo “transparência” junto aos stakeholders. Observação: Essa mesma empresa apareceu recentemente na mídia contribuindo com partidos políticos a partir do seu “Caixa Dois”. Valores e Princípios Explicitar os novos valores, garantindo coerência entre estes e as práticas da organização Missão Considerar a transparência como atributo da razão de ser Mercados Deixar de operar em mercados de práticas fiscais e concorrenciais pouco ortodoxas Proposta de Valor Revisar modelo de precificação de produtos e serviços, revisando impactos fiscais nas listas de preços Produtos e Serviços Revisar permanência de serviços de baixa rentabilidade a partir das novas práticas fiscais a serem adotadas Estrutura Organizacional Instituir um Conselho de Ética que deverá atuar em conjunto ao Conselho Fiscal Processos Revisar os processos fiscais e contábeis, implantando novos procedimentos de auditoria e de prestação de contas aos conselheiros Sistemas Auditar os sistemas financeiros e contábeis garantindo que todas as transações tenham registros fiscais (Sarbannes Oxley) Políticas Revisar as políticas comerciais implementando novas regras de participação em concorrências públicas e de movimentação de produtos sem cobertura fiscal adequada. Cultura Local Revisar o programa de desenvolvimento de lideranças, ampliando as dimensões da transparência para todo o negócio. Saída de mercados pouco ortodoxos Revisar permanência de serviços de baixa rentabilidade Revisar precificação Revisar as políticas comerciais Considerar a transparência como atributo da razão de ser EPICENTRO Explicitar novos valores Instituir o Conselho de Ética Revisar os processos fiscais e contábeis Revisar o programa de desenvolvimento de lideranças. Auditar os sistemas financeiros e contábeis

30 Mapa de Arquitetura da Demanda: Exemplo
Demanda Aparente Arquitetura da Demanda Projeto de posicionament o da marca de uma instituição, fortalecendo o atributo “transparência ” junto aos stakeholders. Essa mesma empresa apareceu recentemente na mídia contribuindo com partidos políticos a partir do seu “Caixa Dois”. Da análise anterior, temos que: Cada impacto identificado na verdade aponta para um projeto específico (Revisar precificação, Instituir o Conselho de Ética...) O que inicialmente era um Projeto (de posicionamento da marca), é na realidade um Programa, e como tal deverá ser gerenciado Considerar a transparência como atributo da razão de ser Saída de mercados pouco ortodoxos Revisar precificação Revisar permanência de serviços de baixa rentabilidade Instituir o Conselho de Ética Revisar os processos fiscais e contábeis Auditar os sistemas financeiros e contábeis Revisar as políticas comerciais Explicitar novos valores Revisar o programa de desenvolvimento de lideranças. EPICENTRO

31 Concluindo a apresentação
Algumas considerações É possível e altamente recomendável incorporar a Análise Exploratória como uma técnica para a identificação de componentes de um portfolio Organizações que necessitam gerenciar seus projetos, programas e portfolios podem implementar esta abordagem sem com isto ter que modificar seus processos atuais e assim gerar custos adicionais Gestão de Portifólio é hoje um grande desafio nas organizações: a Análise Exploratória potencializa a probabilidade de acerto nas ações! 31

32 Muito Obrigado ! Seminário Gestão de Projetos – 9a. Edição
Cláudio Larieira e Marcos Yasunaka 32