Modelo Gerencial de um Hospital Geral

Apresentação em tema: "Modelo Gerencial de um Hospital Geral"— Transcrição da apresentação:

1 Modelo Gerencial de um Hospital Geral
Relato de Experiência Congresso de Gestão Outubro de Ceará

2 Organização Hospitalar e suas Características (Machline et al – 1983)
Serviços de atenção e tratamento personalizado a pacientes individuais. Dependência das medidas e demanda de seus Clientes Definição das responsabilidades dos diferentes membros e pouca tolerância a erros Trabalho diversificado e com pouca padronização (pessoas cuidam de pessoas, participando ativamente do processo produtivo)

3 Heranças Recebidas Foco principal: doença
Estrutura organizacional verticalizada Diversos interesses financeiros e comerciais incompatíveis com o interesse público Prática médica fragmentada descontextualizada da realidade dos cidadãos Sistema dualista Atendimento pontual e fragmentado dos problemas de saúde

4 Situação Atual da Gestão Hospitalar do Brasil
34,8% possuem serviço de custos 23,2% fazem controle regular de estoque 8,7% contam com gestão da assistência informatizada Fonte: BNDES

5 Tendências de Mudança na Gestão Hospitalar
Maior Desafio – desenvolver um modelo centrado no usuário; Organização por processos de produção; Rede Interna x Rede Assistencial (urgência, sistema de admissão, consultas ambulatoriais); Gestão Clínica; Implantar uma cultura de gestão estratégica da mudança.

6 Desafios na Organização
Clareza da missão institucional, ou seja, a expressão da razão de ser da organização, o que a legitima perante os seus usuários e seus funcionários; Visão clara sobre o futuro, seus usuários e serviços que presta, de modo que o hospital se concentre no essencial; Alocação de recursos adequada, vinculando-se a prioridades estratégicas e à definição de metas explícitas e verificáveis através de indicadores de desempenho;

7 Desafios na Organização
Liderança dos seus dirigentes, estimulando mudanças de comportamentos, mentalidades, atitudes e rotinas de trabalho; Recursos humanos motivados pelo seu engajamento no trabalho e com uma visão de futuro; Clareza organizacional que enfatiza a importância dos papéis de cada um dentro da organização, com vistas a agregar valor ao serviço prestado; Sistema de informação confiável e oportuno sobre a operação cotidiana, permitindo a definição de ações e a conversão de rumos.

8 Gestão Hospitalar Enfoca hábitos e atitudes gerenciais modernas?
Organiza-se por processo, e não por tarefas? Implanta-se uma organização reticular e não verticalizada? Inova-se na gestão de informação hospitalar? Gerencia-se por equipe? Mede-se seu desempenho pela satisfação do usuário?

9 A Percepção da Crise Hospitalar (Dimensões)
Organizacional; Financeira; Social; Política; Assistencial; Ensino e Pesquisa.

10 Organizacional: A missão não é reconhecida pelas regras de direcionalidade; A estrutura organizacional através das regras de departamentalização; As capacidades e competências sem as regras de governabilidade; E a responsabilidade sem as regras de cobrança e prestação de contas.

11 Financiamento Associado com modelo global de organização
Produtos de qualidade com o menor financiamento possível; Racionalização.

12 Política Fase da Globalização: desafio principal será político (distribuição da riqueza e da renda); Governança: prática social; Reforma: demanda de explicitação da racionalidade das decisões e não só das decisões; Paradigma mais holístico: indivíduos com seu contexto biológico, físico, social, econômico, histórico, ambiental e político.

13 Assistencial Modelo Hospitalocêntrico x Sistema de Saúde (organizado em uma pirâmide de serviços de uma complexidade crescente); Autonomia do Médico x Necessidade de Coordenação da Direção; Monopólio Médico do Diagnóstico e Terapêutico x Fragmentação Crescente dos Procedimentos Diagnósticos e Terapêuticos; Qualidade como Excelência Profissional Individual x Avaliação Institucional Formal da Assistência Prestada; 5) Medicina Tecnológica centrada em Procedimentos x Atenção Centrada no Paciente; 6) Trabalho Multiprofissional em Equipe x Hierarquia de Poder Intra e Intercorporações Profissionais.

14 Gestão Tradicional Comandos verticais dos vários corpos profissionais;
Ausência de espaços organizacionais formais para o encontro da equipe; Sistema de direção de “baixa responsabilidade”; Bloqueios de comunicação entre área administrativa e assistencial; Dificuldade de comunicação dentro do Hospital.

15 Progresso das Unidades Hospitalares (Contextos)
O progresso tecnológico da área médico-hospitalar; O estado de desenvolvimento sócio-econômico das Américas, responsável pelo aumento da complexidade das demandas de saúde; O aumento da consciência crítica dos usuários, criando necessidade de melhores serviços; A absorção de atividades médicas pelo hospital, antes desempenhadas em ambulatórios e no domicílio;

16 Progresso das Unidades Hospitalares (Contextos)
As novas formas de financiamento da assistência que criaram conglomerados em busca de economia de escala, favorecendo de certa forma o hospital, mas criando maiores exigências dos controles administrativos; O desenvolvimento das ciências médicas que individualizaram os tratamentos, estabelecendo definitivamente a contingência, o que requer adaptação administrativa constante;

17 Progresso das Unidades Hospitalares (Contextos)
A difusão da imagem de que no hospital, qualquer assistência prestada é melhor que em postos ou ambulatórios, o que cria a resistência ao acesso primário; A pressão do governo para a redução de custos hospitalares em relação aos gastos da saúde em termos de produto interno bruto dos países; O crescimento da multiprofissionalidade na prestação dos serviços hospitalares.

18 Hospital Forma e a Posição na Rede de Serviços
O Hospital não deve decidir e definir por si próprio sua oferta de serviços; O centro da rede de serviços já não é o Hospital; Alta complexidade tecnológica não deve ser encontrada obrigatoriamente no Hospital; Atividade docente e assistencial também deve se dar em unidades ambulatoriais; Necessidade de regular mais as atividades hospitalares, na busca de melhorar a efetividade dos custos e os níveis de satisfação dos usuários.

19 Modelo de Atenção e Sistemas de Saúde
Determina organização dos sistemas de saúde (nível de atenção, modalidades de atenção, perfil do RH, mecanismo de financiamento); Gasto Hospitalar (10% e 20% da população 2/3 do orçamento; Mudança dos serviços em sistemas mais efetivos.

20 Tendências de Mudança nos Modelos de Atenção e na Gestão
Desenvolvimento de alternativas de tratamento: (cirurgia ambulatorial / cirurgia-dia / hospital-dia / internação domiciliar / internação de longa permanência); Criação de centros administrativos de especialidades médicas; Novos modelos de atenção de urgência; Transformação da organização hospitalar (hospital por cuidados progressivos de paciente); Flexibilização na gestão de recursos humanos; Padronização diagnóstica e terapêutica; Gestão clínica.

21 Os Pilares da Mudança Gestão Hospitalar
Assinalar uma missão e sintonizá-la, profundamente, com os valores das pessoas que trabalham no hospital. Definir com exatidão o ponto atual e o desejado e transformá-lo em sonho coletivo (visão) que provoque tal tensão que impulsione o aprendizado e a mudança. Definir um plano que organize recursos e energias que dê sentido de processo, marque os objetivos e retroalimente, constantemente, o processo. Escolher um líder e sua equipe que estimule a criatividade de todos os atores chave da organização, fomente uma cultura de aprendizado e encare, adequadamente, as dificuldades.

22 Gestão Hospitalar Contexto MUNDIAL, tendências de MUDANÇA na conceituação, na valoração e na prática da gestão pública dos hospitais. (FORTALECIMENTO do poder regulador do Estado; EVOLUÇÃO da noção do que é público)

23 Maria do Perpétuo Socorro P. Martins
Gestão Hospitalar Falta de AUTONOMIA gerencial orçamentária e financeira; Administração de pessoal RÍGIDA e CENTRALIZADA, no que tange à contratação, remuneração, avaliação de desempenho, incentivos e demissão; Maria do Perpétuo Socorro P. Martins

24 Maria do Perpétuo Socorro P. Martins
Gestão Hospitalar Organizações já não precisam ser AUTO-SUFICIENTES (redes internas e externas); Necessidade de modelo com flexibilidade administrativa (estrutura RÍGIDA com missão e funções INVARIÁVEIS com o tempo); Maria do Perpétuo Socorro P. Martins

25 Princípios do Modelo Inserido no SUS Autônomo e Flexível Público e Estatal

26 Modelo Proposto Nova personalidade jurídico-administrativa
Eficiência Qualidade Foco no cliente Integração no SUS Sustentabilidade Inovação Financiamento mediante contratualização de compromissos e metas Recontratação da força de trabalho Novos mecanismos de acompanhamento e prestação de contas

27 Ganhos Esperados Profissionalização da Gestão;
Uso mais eficiente dos recursos; Ganhos em produtividade e qualidade; Maior integração ao SUS; Maior controle social.

28 Custos Econômicos Associados
“Recontratação da força de trabalho com base em pesquisa salarial; Estrutura gerencial profissionalizada; Introdução de novos sistemas e ferramentas de gestão; Ajustes no custeio associados aos novos padrões de desempenho; Investimentos associados ao desenvolvimento institucional; Custos de transação relacionados à operacionalização dos contratos.

29 Razão de ser da autonomia de gestão
No modelo tradicional de gestão, as decisões concentram-se no nível central, distantes dos hospitais e daqueles que detêm informações relevantes associadas a tais decisões, sendo uma das principais, sendo uma das principais causas do desempenho insatisfatório desses estabelecimentos. Além disso, esse modelo centralizado torna os processos de tomada de decisão mais burocráticos e morosos.

30 Razão de ser da autonomia de gestão
Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão significa não só dotar os dirigentes hospitalares de maior poder de decisão, como responsabilizá-los diretamente pelo desempenho dessas organizações. A autonomia de gestão também confere maior agilidade e flexibilidade à condução dos hospitais públicos, estabelecendo condições mais efetivas para que essas organizações respondam às políticas, diretrizes e incentivos governamentais.

31 Razão de ser da autonomia de gestão
Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão deve resultar na conquista de uma maior estabilidade política para os hospitais públicos; Tal modelo de gestão envolve, em contrapartida, a adoção de novos dispositivos de acompanhamento, prestação de contas e responsabilização, como Conselhos de Administração e contratos de gestão. A autonomia de gestão tem sido tomada como o elemento central das reformas dos modelos de gestão hospitalar pública em diversos países – Reino Unido, Nova Zelândia, Índia, Indonésia, Quênia.

32 Organizações sociais principais características
Não é um modelo jurídico – é uma forma institucional de parceria entre Estado e Terceiro Setor (Lei 9.637/98). Qualificação do Governo a uma entidade civil sem fins lucrativos. Objetivo específico: conceder maior autonomia e flexibilidade à execução do serviço público e, assim, aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços. A qualificação decorre da necessidade do Estado de descentralizar um serviço público.

33 Relato de Experiência

34 Hospital Dr. Waldemar Alcântara
Novo Hospital (Inaugurado em dez/2002) Primeiro hospital do Ceará com gestão por OSS Finalista do “Prêmio David Capistrano” em 2005 Primeiro hospital público acreditado no Norte-Nordeste Hospital que apresentou o menor tempo entre diagnóstico e recebimento do título de ACREDITADO Hospital acreditado em nível 2.

35 Missão "Prestar serviços de saúde com qualidade, em nível secundário, aos usuários do SUS referenciados por hospitais públicos terciários do Estado do Ceará."

36 Direcionamento Estratégico
"Consolidar, no Ceará, um modelo de gestão hospitalar inovador e pioneiro, tornando-se um referencial de excelência na prestação de serviços de saúde no Brasil." Foco I Facilitar o acesso do CIDADÃO-USUÁRIO aos serviços de saúde ofertados, integrando-se, de forma harmoniosa, à rede pública de saúde. Foco II Utilizar sistemas e processos de trabalho orientados para a permanente otimização dos recursos disponíveis. Foco III Manter um elevado padrão de qualidade dos serviços, adequando-os sempre às necessidades dos CIDADÃOS-USUÁRIOS.

37 Cultura Institucional
Colocar o cliente como centro (Cultura de Serviço) Compartilhar o poder mediante formas de autogestão para alcançar a eficiência e a contenção de custos em completa harmonia com ética e a qualidade (Cultura de Participação) Participar do sistema integrado de saúde (Cultura Sistêmica) Desenvolver uma permanente atitude de busca da excelência e a melhoria da qualidade (Cultura do Aprendizado)

38 Nossos Valores Responsabilidade Inovação Qualidade Fiscal e Social
Solidariedade Institucional Ética Humanização Impessoalidade Justiça Imparcialidade Transparência Cooperação

39 Características da Gestão
Centrada em processos e orientada à melhoria contínua de qualidade; Aplanada e baseada em redes funcionais; Capacidade técnica orientada à gestão clínica e protocolização para garantir qualidade e eficiência; Focada em resultados.

40 Serviços 253 Leitos Enfermarias (188)
Leitos de recup. pós-anestesia (12) Unid. Trat. Intensivo e Médio Risco (53) Ambulatórios Egressos Especialidades Clínicas (Rede de Serviço Municipal) Follow-up Cirurgia Geral Serviços de Apoio Diagnóstico e Terapêutico Análises Clínicas Análise Histopatológica Radiologia Ultrassom Endoscopia Ecocardiografia (...) PAD Unidade de Cuidados Especiais Farmácia Ambulatorial Serviços

41 Números (Semestre I 2008) Nº de Internações: 4.416
Nº de Cirurgias: Nº de Exames de Análises Clínicas: Nº de Hemodiálises: Nº de Transfusões: Números (Semestre I 2008)

42 Modelo de Gestão Gestão Colegiada Gestão de Pessoas
Comissão de Avaliação de Desempenho (Serviço) Controle de Absenteísmo Análise de Rotatividade Avaliação de conduta individual Conselho de Gestão Clínica

43 Modelo Assistencial Cliente em foco: atendimento integral, humanizado e de qualidade Vínculo Profissional/ Paciente (Relação Médico/ Paciente; Relação Equipe Multiprofissional/ Paciente. “Todo paciente tem um uma equipe responsável por ele”). Protocolos clínicos Programas especiais (AVC Agudo, Pé-diabético, PAD,...) Implantação do consultório de pré-anestesia Ambulatório de especialidades para o interior (Sistema Integrado) Assistência Farmacêutica Comissões Especiais (CCIH, Ética Médica e Enfermagem, Prontuário, Óbito, Avaliação de Conduta,...)

44 Avaliação e Valorização das Atividades
(Contrato de Gestão) Acesso Disponibilização permanente de informações atualizadas sobre a oferta de serviços; Apresentação da totalidade das anotações dos procedimentos das unidades médicas, corretamente preenchidas. Otimização da Capacidade Instalada Média de permanência das áreas de atendimento que geram internação; Taxa de ocupação das áreas de atendimento que geram internação; Aferição mensal da taxa de ocupação das salas cirúrgicas; Aferição mensal da taxa de utilização dos equipamentos que realizam serviços de apoio diagnóstico e terapêutico.

45 Avaliação e Valorização das Atividades
(Contrato de Gestão) Qualidade da Assistência Prestada Definição de protocolos médicos para as áreas de clínica médica, cirurgia geral, geriatria e pediatria; Aferição de taxa mensal de infecção hospitalar; Análise das causas da mortalidade hospitalar. O mínimo de 50% dos óbitos ocorridos deve ser analisado; Implantação de serviço de atendimento ao cliente, fornecendo respostas ou resolvendo 80% das queixas; Visão Sistêmica Fornecimento de informe de alta a 100% dos pacientes; Emissão de documento de Contra Referência para 50% dos pacientes internados.

46 Sistema de Informação Página na Internet Intranet Censo Informatizado
Laboratório (Interfaceamento) Sistema de Logística de medicamentos e MMH Prontuário Eletrônico Sistema de Custo

47 Outras Inovações Terceirização Lavanderia e Rouparia (valor kg/roupa)
Zeladoria Segurança Nutrição Programa Cidadão Consciente Demonstrativo de despesas Divulgação dos direitos e deveres Divulgação da prestação de conta

48 “O Gestor não deve fazer o que ele gostaria, e sim o que é necessário ser feito pela instituição.”
Peter Drucker Muito Obrigado!

49 Gestão Colegiada Macrogestão Mesogestão Microgestão
Conselho Gestor (SESA) Conselho de Administração Conselho Fiscal Comissões de Avaliação Mesogestão Conselho Gestor Conselho de Gestão Clínica Microgestão Grupo da Gestão de Serviço/ Processos Comissão da Qualidade/ Acreditação Grupo de definições e acompanhamento dos padrões operacionais Grupo de Protocolos Clínicos Comissões (Prontuário, Óbito, Ética, CCIH,...) Retornar

50 Gestão de Pessoas Imparcialidade Contratação de Pessoas
Regras servem para os gestores, médicos, enfermeiros, auxiliares ... A Instituição não é do Gestor A escala é do Serviço Contratação de Pessoas Definição do perfil profissional Processo seletivo Perfil de Qualificação Pessoal Cooperação Técnico / Científica Estágios / Extensão e pesquisa Retornar

51 Nível de Satisfação Retornar

52 Anotações de procedimentos das unidades médicas - 2008
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53 Retornar