TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA

Apresentação em tema: "TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA"— Transcrição da apresentação:

1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA
Unidade III

2 Educação a Distância – EaD
Teoria Geral da Administração - TGA Professor: Flávio Brustoloni

3 TGA Cronograma: Turma ADG0096 Data Atividade 08/11 22/11 29/11 06/12
1º Encontro 22/11 2º Encontro 1ª Avaliação Disciplina 29/11 3º Encontro 2ª Avaliação Disciplina 06/12 4º Encontro 3ª Avaliação Disciplina (FINAL)

4 Unidade 3 ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA

5 Objetivos da Unidade: Apresentar o processo de resolução de problemas e tomada de decisão; Conhecer a decisão autocrática, compartilhada e delegada; Conhecer a necessidade de satisfação de clientes e acionistas; Verificar as relações estabelecidas entre as organizações; Compreender a readministração; Entender organizações de alto desempenho, considerando os fatores críticos de sucesso;

6 TUTORIAL Indicação do Tópico Numeração do slide Página da apostila 03
Unidade 1 TUTORIAL Numeração do slide Página da apostila 03 2/45

7 TÓPICO 1 Processo Decisório 1/49

8 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema. 139 2/49

9 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara a situação inicial e final. Se as regras estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis. 139 3/49

10 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos, dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada. 140 4/49

11 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não estruturados), você precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e seu conhecimento deve ser bem organizado e altamente conectado com os esquemas. 140 5/49

12 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos quatro passos: * Plan, Do, Check e Action. 140 6/49

13 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de brainstorming. Este brainstorming pode ser realizado de forma estruturada (os participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto) ou não estruturada (a manifestação dos participantes não segue uma ordem preferencial). 141 7/49

14 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de verificação, o diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo e fluxogramas. 142 8/49

15 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe). Problemas com uma complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser desenvolvido com a ferramenta 5w2h. 142 8/49

16 2 Processo de Resolução de Problemas
Tópico 1 Unidade 3 Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para que se possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais. Estes resultados precisam ser comparados para detectar se o problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos. 142 9/49

17 3 Processo de Tomada de Decisão
Tópico 1 Unidade 3 O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e escolha das alternativas, até as ações para os resultados esperados. Compreendem seis elementos: 143 10/49

18 3 Processo de Tomada de Decisão
Tópico 1 Unidade 3 Tomador de decisão Objetivos Preferências Estratégia Situação Resultado 143 11/49

19 3 Processo de Tomada de Decisão
Tópico 1 Unidade 3 Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda, de competição ou conflito. A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões, distinguindo o que é um meio e o que é um fim. 144 12/49

20 3 Processo de Tomada de Decisão
Tópico 1 Unidade 3 Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos assuntos previamente definidos e rotinizados. 144 13/49

21 3 Processo de Tomada de Decisão 3.1 Decisões Autocráticas
Tópico 1 Unidade 3 As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua equipe. 144 14/49

22 3 Processo de Tomada de Decisão 3.2 Decisões Compartilhadas
Tópico 1 Unidade 3 A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão. 145 15/49

23 3 Processo de Tomada de Decisão 3.3 Decisões Delegadas
Tópico 1 Unidade 3 Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-se em coisas mais importantes. 146 16/49

24 TÓPICO 2 Relações nas Organizações 17/49

25 2 Satisfação dos Clientes
Tópico 2 Unidade 3 Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para quem produzir? Para quem comercializar? 149 18/49

26 2 Satisfação dos Clientes
Tópico 2 Unidade 3 Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre os processos, produtos ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar informações que identifiquem as oportunidades e melhorias. 150 19/49

27 2 Satisfação dos Clientes
Tópico 2 Unidade 3 Além de considerar estes clientes citados – cliente externo, os que compram e pagam pelos produtos, as organizações passaram a ter uma visão ampliada de cliente. 150 20/49

28 3 Satisfação dos Donos da Organização
Tópico 2 Unidade 3 As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de pessoas. Estas pessoas que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os recursos: físicos, financeiros e humanos. 151 21/49

29 3 Satisfação dos Donos da Organização
Tópico 2 Unidade 3 A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. 152 22/49

30 4 Competências Distintivas
Tópico 2 Unidade 3 As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas: Conhecimentos Habilidades Atitudes 154 23/49

31 4 Competências Distintivas
Tópico 2 Unidade 3 As competências são propriedades únicas do indivíduo e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas situações, relacionadas a: Saber agir Saber mobilizar Saber comunicar Saber aprender Saber comprometer-se Saber assumir responsabilidades 154 24/49

32 4 Competências Distintivas
Tópico 2 Unidade 3 As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às equipes de trabalho vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais. 154 25/49

33 4 Competências Distintivas
Tópico 2 Unidade 3 Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas. As competências distintivas compreendem as competências e as atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As competências distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização. 154 26/49

34 4 Competências Distintivas
Tópico 2 Unidade 3 A competência distintiva é a capacidade mais importante de uma organização, que inclui ainda: Competências de extensão Competências protetoras Competências ou incompetências parasitárias 155 27/49

35 5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Tópico 2 Unidade 3 A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas – estruturadas hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração. Há organizações que precisam de agilidade e buscam maior flexibilidade, migrando então para uma estrutura matricial. 155 28/49

36 5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Tópico 2 Unidade 3 As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para criar esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas no sentido do processo de mudança, mas também na estratégia da mudança. 156 29/49

37 5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Tópico 2 Unidade 3 Ainda resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que lembra enxugar, reduzir, diminuir. O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso reconhecer que é possível alcançar os mesmos resultados com menos recursos. O recurso humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a nossa estabilidade profissional. 156 30/49

38 5 Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas
Tópico 2 Unidade 3 Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências: Aprender a aprender Comunicar e colaborar Raciocinar de modo criativo e resolver problemas Ter conhecimento tecnológico Ter conhecimento de negócios globais Desenvolver a liderança Autogerenciar a carreira 156 31/49

39 TÓPICO 3 Organizações: alianças, desempenho e sucesso 32/49

40 1 Introdução Tópico 3 Unidade 3 Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as limitações individuais. 161 33/49

41 2 Alianças Estratégicas
Tópico 3 Unidade 3 A aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático, que visa o benefício mútuo das partes, com interesse de negócios, objetivos compatíveis ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com outra entidade. 162 34/49

42 2 Alianças Estratégicas
Tópico 3 Unidade 3 As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores. Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de alimentos, do vestuário, entre os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com participação acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra organização. 163 35/49

43 2 Alianças Estratégicas
Tópico 3 Unidade 3 Fusões Aquisições ou incorporações Participação societária Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto Empreendimento cooperativo 163 36/49

44 3 Novos Enfoques - Readministração
Tópico 3 Unidade 3 Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas. 164 37/49

45 3 Novos Enfoques - Readministração
Tópico 3 Unidade 3 A atual administração valoriza a eficiência, eficácia e efetividade da organização, atribuindo ao ser humano o papel principal no processo de mudança. Uma gestão preocupada com o futuro das próximas gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade social. Neste sentido, a readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este processo – o centro de tudo. 164 38/49

46 3 Novos Enfoques - Readministração
Tópico 3 Unidade 3 A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no cliente externo também consegue maximizar os resultados financeiros. 165 39/49

47 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização, bem como pelas demais organizações. Relembramos que a organização é resultado de um conjunto de pessoas, e estas estão migrando para os trabalhos em equipe. 166 40/49

48 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para rapidamente responder a todas as mudanças que compreendem o ambiente de negócios da organização e atender às necessidades e expectativas dos clientes. 167 41/49

49 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto desempenho, alguns atributos devem ser considerados, e estão listados no quadro 28 – página 167. 167 42/49

50 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar ativamente dos processos e das decisões organizacionais vem se tornando um novo estilo gerencial para sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas, denominado de Empowerment. 168 43/49

51 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 A necessidade do Empowerment reside na condição de que a competitividade das organizações está cada vez mais centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se possa ter sucesso na sua implementação é preciso ter tolerância a erros que podem e precisam ser tolerados; 168 44/49

52 4 Organizações de Alto Desempenho
Tópico 3 Unidade 3 Desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão; fixar metas para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância entre o planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim comprometem-se com a missão da organização. 168 45/49

53 5 Fatores Críticos de Sucesso
Tópico 3 Unidade 3 Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças estão acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com urgência a uma condição de sobrevivência no novo ambiente de negócios. 169 46/49

54 5 Fatores Críticos de Sucesso
Tópico 3 Unidade 3 As tendências organizacionais do mundo moderno têm as seguintes características: 169 47/49

55 5 Fatores Críticos de Sucesso
Tópico 3 Unidade 3 Cadeias de comando mais curtas Menos unidade de comando Amplitudes de controle mais amplas Mais participação e empowerment Staff como consultor e não como executor Ênfase nas equipes de trabalho A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes ... 169 48/49

56 5 Fatores Críticos de Sucesso
Tópico 3 Unidade 3 Para que se possa acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de sucesso, o administrador precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os recursos alinhados a um plano de ação. 170 49/49

57 Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

58 Teoria Geral da Administração - TGA
PRÓXIMA AULA: 4º Encontro da Disciplina 3ª Avaliação da Disciplina (Avaliação FINAL)