Processos Decisórios apostila 3 – capítulo 5 Profa. Josy Júdice

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1 Processos Decisórios apostila 3 – capítulo 5 Profa. Josy Júdice

2 Modelos de tomada de decisão

3 Modelo racional de tomada de decisão
Racionalidade nas organizações - seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação do razoável. Decisão racional - Uma mesma decisão pode ser considerada completamente racional por um indivíduo e menos racional por outro.

4 Etapas do modelo racional de tomada de decisões
1) Definir o Problema; 2) Identificar os Critérios de Decisão; 3) Dar Pesos específicos a esses critérios; 4) Desenvolver Alternativas; 5) Avaliar as alternativas; 6) Escolher a melhor alternativa.

5 Definir o Problema; O que se espera do decisor é assertividade Fazer opções objetivas, com base em um conhecimento profundo sobre o problema

6 Identificar os critérios de decisão
Quais critérios serão importantes para a escolha? Ex.: na compra de um carro quais critérios são relevantes? Preço, manutenção, economia

7 Dar pesos relativos aos critérios
O decisor define uma importância relativa de cada critério em relação aos demais para o objetivo da decisão, dando pontuação cuja soma pode ser 1,00 por exemplo. Carro - 0,3 preço, 0,1 facilidade de pagamento, 0,4 consumo na estrada, 0,2 custo periódico de manutenção

8 Desenvolver alternativas
Para desenvolver alternativas o decisor procura possíveis caminhos com o fim de selecionar e aplicar um deles, objetivando a decisão

9 Avaliar as alternativas
Deve ser feito o uso sistemático das informações disponíveis examinando e organizando todos os aspectos. Os pontos fortes de cada alternativa tornam-se evidentes quando comparados com os critérios e pesos definidos na segunda e na terceira fases

10 Escolher a melhor alternativa
Para escolher a melhor alternativa deve-se comparar o resultado obtido pelas alternativas e optar por aquele de melhor valor.

11 Antes de tentar resolver o problema
Clareza do Problema Conhecimento das Opções Clareza das Preferências Preferências constantes; Ausência de limitação de tempo ou custo Retorno Máximo.

12 Risco existente Stoner e Freeman (1999) chamam a atenção para o risco que se corre no processo de tomada de decisão porquanto em nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a decisão correta A capacidade humana para formular e resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da “racionalidade limitada”

13 Subjetividade - Sobre os valores subjetivos
É subjetivamente racional se maximiza a realização com referência ao conhecimento real do assunto

14 Modelo de Simon: racionalidade limitada
Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de decisão. Ela analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador

15 Modelo de Simon: racionalidade limitada
Enxerga o papel dos indivíduos responsáveis pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão

16 Modelo de Simon: racionalidade limitada
Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo dividido em três grandes fases com uma constante revisão ente si (feedback): inteligência ou investigação - nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e oportunidades; as variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência;

17 Modelo de Simon: racionalidade limi
desenho ou concepção - nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação; o tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade;

18 Modelo de Simon: racionalidade limi
escolha - nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação ente aquelas que estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca informações para tentar garantir a melhor opção; feedback – dentre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já vencidas do processo sejam resgatadas; este "retomo" pode ocorrer entre a fase de escolha e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência

19 Além dessas tres fases Implantação Monitoração Revisão
" Qual é o problema?' (...inteligência) " Quais são as soluções possíveis?" (...concepção) " Qual é a melhor alternativa?" (...escolha)

20 AS DIFICULDADES EN CONTRADA S NO MOMENTO DA DECISÃO
FASE DE INTELIGÊNCIA OU INVESTIGAÇÃO Dificuldade para identificar o problema Dificuldade para definir o problema Dificuldade para categorizar o problema

21 FASE DE DESENHO OU CONCEPÇÃO
Dificuldade de gerar alternativas Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho

22 FASE DE ESCOLHA Dificuldade de identificar o método de seleção
Dificuldade de organizar e apresentar a informação Dificuldade de selecionar alternativas

23 REVIEW E FEEDBACK Dificuldade em processar novas informações

24 Determinantes da qualidade da decisão
Qualidade da decisão - Muitos estudos apontam para a questão de que a qualidade da decisão está muito ligada à percepção do decisor: o decisor passa a ser o fator chave determinante da qualidade da decisão Influência das características pessoais do decisor -

25 Influência das características pessoais do decisor – pesquisas mostram que as características pessoais influenciam mais as decisões do que a racionalidade ou as características da setor industrial. As características apesar de pequenos, seriam estatisticamente relevantes Atitudes perante o risco

26 Teoria das Expectativas - “quando diante de um problema complexo, as pessoas usam atalhos computacionais e operações de edição” (Kahneman & Tversky, 1992:298) – sua teoria propõe que a maneira de apresentar um problema a uma pessoa pode ter um significativo impacto na decisão a ser tomada, o ‘efeito framing’. O frame, estrutura da decisão, representa a percepção do tomador de decisão sobre os elementos essenciais da decisão –– alternativas, resultados e probabilidades

27 Aplicação dos achados As pessoas percebem os resultados de uma decisão como ganhos ou perdas em relação a um ponto de referência que o indivíduo assume no momento da decisão. Os ganhos ou perdas são avaliados não pelo seu valor objetivo, mas por um valor subjetivo e pessoal.

28 Intuição e criatividade no processo decisório
Pensamento racional e pensamento intuitivo - "O pensamento racional e o pensamento intuitivo são modos complementares de funcionamento da mente humana Conceito de criatividade - criatividade a capacidade de um sistema vivo (indivíduo, grupo, organização) produzir novas combinações, dar respostas inesperadas, originais, úteis e satisfatórios, dirigidas a uma determinada comunidade. É o resultado de um pensamento intencional, posto ao serviço da solução de problemas que não têm uma solução conhecida ou que admitem mais e melhores soluções que as já conhecidas

29 Pensamento divergente - forma de pensamento original para resolver problemas. Em oposição ao ‘pensamento convergente’, que é um pensamento lógico, racional e convencional, o ‘pensamento divergente’ é um pensamento mais impulsivo, emocional e expressivo, voltado para a produção de muitas idéias diferentes. Pensamento lateral – enquanto o ‘pensamento vertical’ é um pensamento lógico, matemático e seletivo que se dirige numa só direção definida a priori, o o ‘pensamento lateral’ integra, nos seus procedimentos mentais, informações que pouco ou nada têm a ver com o problema em si.