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MAPEAMENTO E REDESENHO ROTEIRO BÁSICO PARA O DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO DA EMPRESA Levantamento -Contatos preliminares -Entrevista -Desenvolvimento Análise.

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1 MAPEAMENTO E REDESENHO ROTEIRO BÁSICO PARA O DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO DA EMPRESA Levantamento -Contatos preliminares -Entrevista -Desenvolvimento Análise - Análise do levantamento - Conclusão do Levantamento Diagnóstico - Correção - Conclusão Prognóstico - Proposição - Manutenção - Acompanhamento Avaliação do projeto Implantado - Verificação periódica - Correção - Otimização do Sistema

2 MAPEAMENTO E REDESENHO

3 FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS 1.Encomendar o produto Para compreendermos onde o valor é agregado em um processo, temos que nos colocar no lugar do cliente, seja interno ou externo. Por isso, podemos fazer três perguntas: Com que frequência escutamos o que o cliente tem a nos dizer? Os clientes estão satisfeitos com o serviço que lhes oferecemos? As exigências dos clientes estão claras para todos na equipe? 2. Esboçar o processo Deve ser esboçado o processo, no nível mais alto, de modo a: Estabelecer a rota seguida pelo trabalho em processo; Saber quem deveria estar envolvido na equipe de redesenho; Ter uma noção da lacuna entre o tempo total e o tempo empregado na agregação de valor. Em cada estágio, podemos pedir ao usuário para explicar o que está fazendo em relação àquele pedido que está sendo acompanhado.

4 FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS (Cont.1) 3. Mapear fluxos de trabalho O mapeamento de processo operacional, funciona de acordo com o seguinte princípio: cada operação é representada por uma anotação post-it. O processo é então representado por peças físicas que podem ser reorganizadas de maneira diferente. Representando cada operação por uma anotação post-it, podemos visualizar as operações e colocá-las num fluxo. As regras post-it são: Escreva usando letras maiúsculas grandes; Uma ideia ou fato por nota; Escreva frases completas (sujeito, verbo e complemento) em vez de tópicos; Não se preocupe com a grafia; Seja específico: restrinja-se aos fatos. 4. Redesenhar o processo Eliminar entrada ou reentrada de dados; automatizar quaisquer possíveis entradas de dados; Reduzir as passagens de uma pessoa para outra. Essa etapa pode sugerir modificações organizacionais; Separar os itens de trabalho que estejam percorrendo o processo em termos do tempo que levam para ser processados; Negociar uma resposta mais rápida com os fornecedores do processo.

5 FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS (Cont.2) 5. Verificar e testar, testar e verificar Uma vez redesenhado o processo, deverão ser convidadas todas as pessoas envolvidas (pessoal, fornecedores e clientes) para fazer comentários a respeito desse redesenho. Devem ser solicitados comentários e esses devem ser anotados no quadro. 6. Implementar e padronizar Após a implementação do novo processo, vários problemas poderão surgir, exigindo a participação dos clientes. Esses novos comentários poderão ser incorporados ao processo, que poderá, finalmente ser concluído. Algumas estratégias, que podem ajudar nessa fase são: 1 a Elaborar um quadro de implementação, baseado num plano de ação, para se poder acompanhar a coerência do processo. 2 a Manter um livro de registros da implementação, que deverá conter: - O Fluxograma do processo original; - O Fluxograma do processo redesenhado: - O Quadro de Distribuição do Trabalho; - Comentários de colegas e de clientes após a implementação. 3 a Desenvolver as melhores listas de verificação. 4 a Cuidados com o cliente: envolvendo qualidade, custo e entrega. 5 a Atender às necessidades dos clientes. 6 a Preparar o próximo esforço de redesenho.

6 Ferramentas de Análise de Processos FLUXOGRAMA Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. OBJETIVOS: Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; Facilitar a leitura e o entendimento; Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; Maior flexibilidade; e Melhor grau de análise. INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA O tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; O sentido de circulação ou fluxo de informação; As unidades organizacionais em que se realiza cada operação; e O volume das operações efetuadas. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Fluxograma vertical; Fluxograma parcial ou descritivo; Fluxograma global ou de coluna.

7 VANTAGENS DO FLUXOGRAMA Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema; Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando, principalmente, como fator psicológico; Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar sua análise; Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método administrativo, desde o mais simples ao mais complexo desde o mais específico ao de maior abrangência; Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários; Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do método administrativo considerado; e Atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

8 ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de sistemas, organização e métodos deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber exatamente o que cada uma significa: a) Que é feito? Para que serve essa fase? Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de sistemas, organização e métodos. b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? Se as respostas a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada. c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é viável? Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem de execução e eliminar as fases desnecessárias. d) Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada? As respostas a essas perguntas aprimoram a sustentação do analista de sistemas, organização e métodos no estudo realizado. e) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase? Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional.

9 ESTUDO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT) DEFINIÇÕES Carga de trabalho: volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida; Função: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as atribuições das unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critério para departamentalização da empresa; Atividade: conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho atribuído as unidades organizacionais e aos cargos; Tarefa: agrupamento de operações interligadas mediante determinada ordem sequencial, levando-se em consideração a subdivisão do trabalho entre os funcionários alocados em uma unidade organizacional; Operação: parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo ser executada manualmente ou por intermédio de instrumentos, ferramentas e máquinas ; Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos legais, de produção, financeiros, contábeis etc. Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relação antecedente/subseqüente, encadeada numa ordem rígida e necessária com a atividade subsequente funcionando como um complemento necessário da antecedente, para que o trabalho possa ser realizado.

10 OBJETIVOS Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem realizadas pela empresa; Redistribuir, de forma criteriosa, as tarefas que já vêm sendo realizadas pela empresa; e Funcionar como instrumento de estudo da situação existente e de mudança para a situação desejada, quando da racionalização organizacional. O CAMINHO PARA A CONFECÇÃO DE UM QDT a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espaço de tempo (uma semana, um mês) e do respectivo tempo gasto em cada uma delas. b) Identificação de grupos de tarefas similares que constituem atividades do órgão, constatadas na prática. c) Elaboração de um Quadro de Distribuição de Trabalho. d) Análise do Quadro de Distribuição de Trabalho atual. e) Proposta e implantação de um novo QDT. f) Avaliação dos resultados e adoção de ajustes, se couberem. ANÁLISE DO QDT Pesquisar as atividades que tomam mais tempo do órgão, tendo em vista os seus objetivos. Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas sem danos ao serviço? Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada? O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância? Ver a coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas executadas. Há tarefas sendo executadas em duplicidade? Há equanimidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados? Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão? Há sobrecarga ou ociosidade no órgão?


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