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Gestão por Competências: Uma nova abordagem para o desenvolvimento profissional e organizacional Prof. Dra. Sônia Maria Guedes Gondim III SICAM TEMA GERAL.

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1 Gestão por Competências: Uma nova abordagem para o desenvolvimento profissional e organizacional Prof. Dra. Sônia Maria Guedes Gondim III SICAM TEMA GERAL GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2 Por que competências?

3 Qualificação e competência: evolução? O que era.. Postos de trabalho bem definidos (qualificação condições prévias ) Postos de trabalho bem definidos (qualificação condições prévias ) Interdependência Sequencial (cada especialista a seu turno) Interdependência Sequencial (cada especialista a seu turno) Demarcação clara dos saberes (domínio de conhecimento) Demarcação clara dos saberes (domínio de conhecimento) Atribuições individuais (responsabilidades por saberes) Atribuições individuais (responsabilidades por saberes) Boterf, 1998

4 Tarefas prescritas Aprendizagem passiva (responsabilidade da organização) Aprendizagem passiva (responsabilidade da organização) Aprendizagem estável Aprendizagem estável Boterf, 1998

5 Qualificação Saberes definidos Aplicação da aprendizagem Estabilidade

6 Emergência do conceito da competência (Boyatizis, 1982) Reconhecimento da capacidade (competência jurídica Idade Média ) Reconhecimento da capacidade (competência jurídica Idade Média ) Interdependência Sistêmica (processual) Tarefas múltiplas (diversos saberes) Interdependência Sistêmica (processual) Tarefas múltiplas (diversos saberes) Demarcação pouco clara dos sabere S (domínio de conhecimento) Demarcação pouco clara dos sabere S (domínio de conhecimento) Postos de trabalho pouco definidos (condições a serem desenvolvidas) Postos de trabalho pouco definidos (condições a serem desenvolvidas) Boterf, 1998

7 Tarefas não prescritas Aprendizagem Ativa (responsabilidade pessoal) Aprendizagem Ativa (responsabilidade pessoal) Aprendizagem continuada Aprendizagem continuada Boterf, 1998

8 Competência Múltiplos e dinâmicos saberes Habilidades Cognitivas Motoras Relacionais Atitudes e valores Aprender e mudar

9 Mas haveria uma unidade na concepção de competência? (Bitencourt, 2001) Mas haveria uma unidade na concepção de competência? (Bitencourt, 2001) Multiplas abordagens de competências Formação Resultado e ação Mobilização de conhecimentos Comportamentos observáveis Aptidão Aprendizagem Práticas resultantes da mobilização de conhecimentos (Perrenoud, 1998) Padrões de comportamentos observáveis (Boyatizis, 1982, Cravino, 1994) Mobilização, transferência e integração de conhecimentos para agir (Fleury & Fleury, 2000, Ruas, 1999) Resultado final da aprendizagem (Bruce, 1996) Características intrínsecas (Spencer & Spencer, 1993) Conjunto de conhecimentos que credenciam o profissional (Magalhães et al, 1997) Geração de resultados conforme objetivos (Dutra, 1998)

10 Definição integradora Saberes Fazeres Competência pode ser definida como a capacidade de articular conhecimentos (saberes), habilidades (cognitivas, psicomotoras e relacionais) e atitudes (valores) para solucionar e resolver situações do ambiente de trabalho. (Zarifian, Prahalad & Hamel, Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000) etc) Atitudes Situação de trabalho

11 Tipos de competências Competências individuais Competências técnico-profissionais Competências organizacionais Competências da pessoa. Experiências e aprendizagem Competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais Competências necessárias para o exercício da função ou cargo

12 Destrinçando os componentes das competências e repercussões na gestão

13 O tripé

14 Conhecimentos Tácito Do domínio da pessoa (experiências e vivências) Difícil de ser transmitido, porque não se encontra claramente articulado e integrado Explícito Conhecimento formalizado e expresso de modo objetivo e articulado Mais fácil de ser transmitido

15 Saberes Conhecimentos da pessoa tácitos Experiências pessoais Aprendizagem anterior Competências individuais Organizar o conhecimento tácito e explícito visando aplicá- los ao trabalho Competências profissionais Formalizar os conhecimentos tácitos e explícitos em explícitos Permitir o compartilhamento na organização Competências organizacionais

16 Gestão do conhecimento nas organizações Gestão do conhecimento Inovação Aprendi- zagem Capital social Capital humano Desenvolve competências Gera novas idéias e formas de implementar Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de conhecimento Acelera a produção de conhecimento e o processo de aquisição da competência

17 Habilidades Cognitivas Se referem a domínios do fazer que envolvem processos cognitivos, tais como atenção, memorização, raciocínio, abstração, verbalização Psicomotoras Se referem a domínios do fazer que envolvem processos psicomotores, tais como coordenação de mãos, pés, olhos, agilidade, força física etc Relacionais Se referem a domínios do fazer que envolvem o tratamento com outras pessoas, tais como cortesia, gentileza, capacidade de ouvir, ser empático etc

18 Saber fazer Habilidades cognitivas Habilidades relacionais Habilidades motoras Competências individuais Apresentar habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais compatíveis com as exigências do cargo Competências profissionais O negócio ou a finalidade da organização exige políticas de desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais específicas Competências organizacionais

19 Gestão dos fazeres nas organizações Gestão dos fazeres Inovação Aprendi- zagem Capital social Capital humano Políticas de desenvolvimento de habilidades Habilidades cognitivas e psicomotoras Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de domínios de fazeres - cultura Habilidades integradas a um fazer

20 Atitudes e valores Crenças Compartilhamento de crenças sobre a organização, sua missão, modos de fazer o trabalho, modos de relacionar etc Atitudes Identificação (afeto positivo) com a organização, os colegas e o trabalho que orienta modos de agir favoráveis à colaboração para o alcance dos resultados organizacionais Valores Compartilhamento de ideais de conduta a serem valorados pelos membros da organização: sustentabilidade, crescimento, satisfação do cliente ou usuário, efetividade, eficiência, eficácia etc

21 Saber ser Crenças, atitudes e valores pessoais oriundos das experiências de vida Competências individuais Crenças, atitudes e valores que permitem colocar em prática o saber e o saber fazer no exercício da função ou do cargo Competências profissionais Alinhamento de crenças, atitudes e valores pessoais com os valores organizacionais Competências organizacionais

22 Gestão do saber ser nas organizações Gestão de valores e atitudes Inovação Aprendi- zagem Capital social Capital humano Valorização do desenvolvimento de pessoas Atitude pró ações de desenvolvimento Atitudes pró- inovação Valor mudança Valorização do compartilhamento Atitude pró- compartilhamento Valorização da aprendizagem Atitude pró- aprendizagem

23 Em que consiste a gestão de competências

24 Gestão de competências Conheci- mentos Habilida- des Comporta mentos observá- veis Atitudes e valores Tradução da articulação dos conhecimentos, habilidades e atitudes em comportamentos visíveis

25 Fases da gestão de competências

26 DESENVOLVIMENTO Auto-avaliação Hetero-avaliação AGREGAÇÃO DE VALOR Missão (sentido de existência) Visão (futuro almejado) Diretrizes (ações gerais) Metas e objetivos REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA Mensuração dos Resultados obtidos Conhecimentos, atitudes e habilidades adquiridos Ainda um grande desafio

27 Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Acompanhamento e Avaliação Captação e Integração de Competências Externas Desenvolvimento de Competências Internas Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações de Carbone.

28 Quem vem elaborando a gestão de competências

29 NÚCLEO ESTRATÉGICO, GERÊNCIA MÉDIA E CONSULTORIA EXTERNA (+) NÚCLEO ESTRATÉGICO E RH NÚCLEO ESTRATÉGICO GERÊNCIA MÉDIA RH E CONSULTORIA EXTERNA RH, CONSULTORIA EXTERNA E GERÊNCIA NÚCLEO ESTRATÉGICO, GERÊNCIA MÉDIA E CONSULTORIA EXTERNA (+) NÚCLEO ESTRATÉGICO E RH NÚCLEO ESTRATÉGICO GERÊNCIA MÉDIA RH E CONSULTORIA EXTERNA RH, CONSULTORIA EXTERNA E GERÊNCIA

30 INTEGRAR O RH ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS AJUSTAR -SE À REALIDADE DE MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS LEGAIS DAR VISIBILIDADE AO DESEMPENHO (FACILITAR O FEEDBACK) AUMENTAR O INTERESSE POR TREINAMENTO DISSEMINAR A CULTURA DO DESEMPENHO INTEGRAR O RH ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS AJUSTAR -SE À REALIDADE DE MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS LEGAIS DAR VISIBILIDADE AO DESEMPENHO (FACILITAR O FEEDBACK) AUMENTAR O INTERESSE POR TREINAMENTO DISSEMINAR A CULTURA DO DESEMPENHO

31 Desafios para a gestão de competências

32

33 RECONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

34 TecnológicaEstrutural Atitudes Conhecimentos Habilidades Produtos e serviços Competências individuais Competências organizacionais

35 Vantagens da gestão por competências Sociedade mais aberta ao conhecimento Novos cenários do mundo do trabalho e das organizações Organizações centradas no resultado Variação de saberes e fazeres No capital humano Na flexibilid ade Competição Cooperação Educação Desenvolvimento social

36 Considerações finais

37 (Carbone, 2005)

38 Tendência sem volta, mesmo com as dificuldades Setor público e o terceiro setor incorporaram o modelo de competências Desafios de aperfeiçoamento e ajustamento

39 Obrigada! Sonia Gondim

40 Produtos e serviços

41 Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências (Rodrigues, 2004)

42 Item (exemplos)Fator Promove ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável da comunidade, demonstrando preocupação com as questões sociais Comunidade Ao realizar operações de crédito, direciona a aplicação de recursos que possuem maior responsabilidade socioambiental Comunica-se com o cliente, adotando linguagem clara, objetiva e acessível Clientes Identifica clientes potenciais, a fim de ampliar a base de clientes da agência Distribui adequadamente as tarefas, aos integrantes do grupo, de acordo com suas habilidades e aptidões Comportamento organizacional Gerencia os conflitos no ambiente de trabalho, procurando manter a harmonia e a coesão Identifica forças, fraquezas, ameaças e oportunidades na área que atua, visando estabelecer estratégias adequadas de atuação Estratégias e Operações Monitora os indicadores de desempenho do Acordo de Trabalho, para alcançar metas estabelecidas Processos Internos Promove a realização de negócios de maior rentabilidade para a empresaResultado econômico Avaliação de competências gerenciais (Brandão, Borges-Andrade, Freitas & Vieira, 2010)


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