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GERENCIAMENTO POR PROCESSOS FEG – UNESP Bruno Franco 2011.

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1 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade TQM – Seis sigma – ISO 9000 TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade SERVICOS Gerenciamento das Diretrizes Aula 1 Aula 9 Aula 2 Aula 5 Aula 6 Aula 7 Aula 8 Aula Operacional Estratégico GeralEspecifico PRINCIPIOS SISTEMAS FERRAMENTAS Gerenciamento da Rotina Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

3 Gestão por Funções Visão classica das empresas: As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS QUESTÕES: – Quem são os Clientes e Mercados ? – Quais são os Produtos e Serviços ? – Como são os Fluxos de Trabalho ? – Quais são as relações Cliente-Fornecedor? 3 Diretor 1 Diretor 2 Departamento A Departamento B Departamento C Departamento G Departamento I Departamento H Departamento J Presidente Diretor 4 Diretor 3 Departamento D Departamento E Departamento F

4 Gestão por Funções As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados; Criação de Barreiras Interdepartamentais; 4 Organização XYZ Direção Organização XYZ Direção Função A Função B Função C

5 Visão Tradicional vs. Visão por Processo 5 Início Fim AtributosVisão TradicionalVisão de Processo 1.FocoChefeCliente 2. Relacionamento primárioCadeia de comandoCliente – Fornecedor 3. OrientaçãoHierárquicaProcesso 4. Quem toma decisãoGerênciaTodos os participantes 5. EstiloAutoritárioParticipativo

6 Conceito de processo É a organização de: pessoas, instalações de apoio, procedimentos, informações, bens facilitadores em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio. 6 Atividades que agregam valor Entradas Saídas

7 7 Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta. (Juran) medição instrumentos especificações deterioração manutenção qualidade disponibilidade limpeza clima estado físico estado mental treinamentos procedimentos controle MÉTODOS MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS CAUSAS CAUSAS FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendência) FATORES DA QUALIDADE (Indicadores de Tendência) CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado) CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE (Indicadores de Resultado) EFEITO EFEITO Definição de processo

8 Entendendo os Processos Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). – Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo. 8

9 Modelo de Gerenciamento de Processos 9 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA REALIZAÇÃO DO PRODUTO REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO / SERVIÇO PRODUTO / SERVIÇO EntradaEntradaSaídaSaída MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, Clientes Requisitos Satisfação Atividades que agregam valor Fluxo de Informação

10 Ciclo PDCA de gerenciamento de processos 10 Atuar corretivamente/ aperfeiçoar Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Verificar os resultados da tarefa executada Executar a tarefa (coletar dados)

11 11 Manter ROTINA RuimBom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Manter ROTINA RuimBom Comparar com a Meta Medir Item de Controle ProblemaProblema Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. 11 Observar (coletar dados) 22 Analisar (identificar causas) 33 Planejar ação 44 Verificar resultado 66 Padronizar 77 Concluir 88 Atuar 55 ProdutoProduto Cliente meioambiente materiais mão- de-obra métodos máquinasmedidas PadronizaçãoPadronização Ciclo do gerenciamento de processos

12 Melhorando os Processos Empresariais Princípios Básicos: Eliminação da Burocracia Eliminação da Duplicidade Avaliação do Valor Agregado Simplificação Redução do tempo de Ciclo Tornar o Processo à Prova de Erros Linguagem Simples Padronização Parceria com Fornecedores Automação e/ou Mecanização 12

13 Identificando os Processos Matriz de Relação entre Pocessos e Setores 13 l Setor Responsável m Setor Envolvido PROCESSOS DEPARTAMENTOS VendasEngenhariaProduçãoMarketingQualidadeSuprimentos Desenvolvimento de produtos Fabricação de produtos de linha Controle de Qualidade Desenvolvimento de Fornecedores m m m m m m m m m m m l l l l l l

14 Objetivos vs. Processos 14 PROCESSOS OBJETIVOS ABCDEF Desenvolvimento de produto Vendas e Comercial Garantia da Qualidade Planejamento e Suprimento da Produção Produção – Manutenção, Montagem e Expedição Contábil – Financeiro Gestão de Pessoal Planejamento Estratégico Forte relação Média relação Fraca relação ou inexistente

15 Processos Críticos Quais são os processos críticos? Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. Como priorizá-los? Vendo a organização com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatórios Grau de impacto 15

16 Hierarquia de Processos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Processos Empresariais Processos Sub-Processos Atividades Tarefas Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a satisfação do cliente Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos Conjunto de atividades que Iniciam e terminam com o Cliente externo Atividades ou Tarefas Trabalho tipicamente executado por um Departamento ou pessoa

17 Caracterização dos Processos (Subprocessos) Fornecedores do Subprocesso: – DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Recursos do Subprocesso: – DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA? Atividades do Subprocesso: – O QUE É FEITO NESTA ETAPA? Resultado do Subprocesso: – O QUE O PROCESSO PRODUZ? Clientes do Subprocesso: – QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO? 17

18 Cliente e Fornecedor O Bom Cliente – Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades. O Bom Fornecedor – Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

19 Ponto de Vista do Cliente Alcançar a satisfação total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele. PERSPECTIVA DO CLIENTE Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

20 Gargalos de Processo Correspondem a etapas ou atividades que estabelecem o rítmodo processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

21 Testando Mudanças nos Processos O uso de simulação pode ajudar Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

22 Ferramentas para análise e melhoria de processos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Brainstorming Gráfico de Pareto Diagrama de Ishikawa Gráficos de Dispersão Análise de Forças Gráficos de Controle Mapeamento de Processo Diagrama de afinidade

23 Mapeamento de Processos 23 Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.(Harrington, 1993) Os Doze Apóstolos, Austrália Uma formação rochosa, de calcário formadas pela erosão do vento, magnífica no litoral sul da Austrália, parque nacional Great Ocean Road.

24 Técnicas de Mapeamento Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Análise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint 24

25 Fluxogramas Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo. 25 SímboloSignificado Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação. Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção. Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão pré-definido Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação, transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo. Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorização.

26 Fluxogramas - Exemplo ,57 XEntra sala de emergência (balcão de atendim.) XSenta-se e preenche a ficha do paciente ,19XEnfermeira acompanha paciente à triagem XEnfermeira examina o ferimento ,19XRetorna à sala de espera XAguarda um leito disponível ,28XVai para o leito do setor de emergência XEspera o médico XMédico examina ferimento e questiona o paciente ,96XEnfermeira leva o paciente à radiologia XTécnico faz radiografia do paciente ,96XRetorna ao leito do setor de emergência XEspera o médico voltar XMédico apresenta diagnóstico e orientações ,28XRetorna à área de entrada da emergência XSai da área de emergência ,86XDirige-se à farmácia XPega a prescrição ,09XSai do prédio Processo: Admissão na emergência Assunto: Paciente ferido no tornozelo Início: Entra na sala de emergência Término: Sai do hospital Etapa n. Tempo (min) Distância (m) Resumo Número de etapas Atividade Tempo (min) Distância (m) Transporte ,4 Operação 523 Inspeção 28 Armazenamento Atraso 38 Descrição da etapa Inserir etapa Anexar etapa Remover etapa

27 Mapofluxograma - Exemplo 27 Fonte: content/uploads/2009/05/ilu.jpg Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa.

28 IDEF0 O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling – Parte da família IDEF (Integrated DEFinition Methods) de métodos de modelagem de sistemas. – Desenvolvido pela Força Aérea Norte Americana nos anos 70 – A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do ICOM (Input-Control-Output-Mechanism) 28 Processo/ Função Controles Mecanismos/Recursos EntradasSaídas

29 IDEF0 - Exemplo 29 Fonte:

30 FTA – Análise de árvore de falhas Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis) – Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamento dos mísseis Minuteman; – Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos. 30

31 FTA – Análise de árvore de falhas 31 SÍMBOLODESCRIÇÃO Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa). Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz). Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A. Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3. Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz ao de saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A só ocorre mediante a ocorrência da causa C, sob ação do Evento X A1 A2 A3 Falha A A1 A2 A3 Falha A Evento X Causa C Falha A

32 FTA – Exemplo 32 Slack

33 SIPOC Gestão da Qualidade - FEG/UNESP S S I I P P O O C C Suppliers Provedores dos inputs para o processo Inputs Materiais Recursos Informações Necessárias p/ execução do processo Process Atividades estruturadas de tal forma que transforme entradas em saídas, provendo valor aos clientes e stakeholders Outputs Os produtos ou serviços resultantes do processo Customers Receptores dos resultados do processo

34 SIPOC - Exemplo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index.p l/planejamento/sipoc

35 Mapeamento do Fluxo de Valor Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente. 35

36 Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo 36

37 Service Blueprint Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Physical Evidence Customer Action Onstage Contact Employee Actions Backstage Contact Employee Actions Suport Processes Line of interaction Line of visibility Line of internal interaction

38 Service Blueprint - Exemplo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

39 Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

40 Bibliografia CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos – Supply chain management. São Paulo: Atlas, SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade. São Paulo: Campus., BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007 SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No , SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp ,


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